集团企业财务信息共享模式构建探讨

刘谢军

摘 要：财务共享模式指的是集团企业在信息化发展的背景下，集团企业以共享财务信息数据为目的，借助网络信息化管理平台，通过改进各项管理流程，统一财务处理过程，从而降低企业经营成本，提高资金管理水平，加强企业财务监督等重要的手段方法。本文首先分析了集团企业构建财务共享模式的重要作用，然后简要分析了企业构建财务共享模式旨在解决的问题以及财务共享模式构建的基础条件，最后给出了企业构建财务共享模式的优化策略，希望能为相关人员提供一定的借鉴和参考。

关键词：集团企业 财务共享模式 构建

一、集团企业构建财务共享模式的重要作用

近年来，国家发布了多项关于集团性企业加强财务信息化建设工作的指导性文件，鼓励集团性企业利用自身资本优势，逐步建立和完善企业的财务信息化管理系统，利用现代化的信息技术手段如大数据技术、信息集成技术等实现企业财务信息资源的整合。目前，许多集团性企业都纷纷开始建立财务共享服务中心，借助该中心的管理平台促进集团内部财务信息的共享，通过财务共享实现集团企业的财务集中化管理。财务共享模式的构建能够加大集团的财务整体管控力度，打通集团与其各个子公司的财务数据对接渠道，将集团的财务数据进行集中整合，全面提高集团企业财务管理的效率和质量，从而更好的促进各项业务经营活动高效、有序开展。集团企业构建财务共享模式的重要作用突出表现在以下三个方面。第一，在构建财务共享模式后，实现了企业财务工作的集中管控，通过统一工作流程，能够极大的减少重复性工作内容，资源共享、规模化的财务共享运营模式也能够进一步解决集团财务工作效率低下和项目之间财务人员配比不均衡的问题，减少了企业财务人员的需求量，從而降低了集团整体运营成本。第二，提高了企业的资金管理水平。在该模式下，集团企业可以借助银企直连系统加大对其所拥有的所有银行账户的监管控制，通过设置专职资金管理工作岗位，利用总账平台实现资金的集中调度和实时监控，能够有效解决之前分散管理模式下集团资金不集中的问题，实现集团各项目资金的统一支付，确保资金支出的合理性和安全性。第三，提升了集团的财务管控能力。财务共享模式的构建能够避免不同下属成员单位所实施的财务系统不统一或者人员素质参差不齐所造成的的管理偏差，进一步降低财务风险隐患。同时实现了企业业务数据分析与财务处理的有机结合，提高了企业的数据采集、分析以及应用能力，能够减轻集团企业财务人员大量的数据处理工作，使其能够投入更多的时间和精力从事财务管理方面的工作，促进企业财务人员从基础的财务核算会计向管理会计方向转变，从而为企业财务转型升级创造有利条件。

二、集团企业构建财务共享模式旨在解决的问题

集团性企业构建财务共享中心主要是为了解决以下问题：1）集团各子公司财务核算标准不统一，流程相对混乱，各下属成员企业同样的业务内容存在大量的重复性核算工作，导致财务管理效率低下;2）集团资金集中管理难度较大，内部交易成本较高;3）集团管理层级过多，难以形成一体化的管理体系，统筹管理难度较大，内部控制力度不足;4）财务人员数量较为庞大，财务工作较为繁琐，企业投入了大量的不必要的人力资源成本;5）财务工作交流与沟通不畅，存在较大的机制阻碍，财务信息共享程度严重不足，财务管理的效率和质量难以提升，无法充分发挥财务对集团企业战略经营的决策支持作用。

三、集团企业财务共享模式构建的基础条件

构建财务共享模式首先要获得企业高层管理者的支持，将财务共享模式的构建提升到企业战略发展层面，结合集团企业的战略发展目标，财务管理体系及系统能力等明确财务共享中心的定位。要在模式构建前期进行综合评估，判断集团企业是否已经具备构建财务共享中心的基础条件，包括企业人物力资源的消耗，系统的维护以及人才培训等。在对各方面因素进行评估后，进行财务共享服务中心选址，配备相关人员，搭建财务共享平台，制定标准化业务流程。同时通过各业务单元财务数据信息的对接和传递，促进业财融合管理。并且要在平台系统中设置相应的风险预警功能，加大对集团整体性财务风险的防范和管控力度。最后，重构企业的财务及人力资源管理体系。在财务共享模式下，企业的财务管理流程及相关的内控制度等都需要做出相应的调整和改变，财务管理组织架构也要由原来的放权式向集权式转变。财务人员在新模式下也会面临着换岗、换工作区域、裁减等情况，同时在新模式下对财务人员的综合能力水平要求更高，其必须具备一定的计算机操作水平、掌握战略决策、信息化审计监管等知识技能，因此，集团管理人员要提前做好相关的配套设施的完善和人员的培训工作，以确保财务共享模式构建工作的高效、顺利、有序开展。

四、集团企业财务共享模式构建优化策略

（一）再造管理流程，健全财务核算体系

集团企业在构建财务共享模式的重要一环就是重新设计和构造企业的财务管理流程[2]，在企业没有建立该模式之前，各下属成员单位的财务报账、成本核算等流程都是各自单独进行的，不同企业间的操作标准不同，制度规范条例也存在较大差异。为了适应新模式下企业的财务管理需求，集团需要从整体的角度出发，制定统一的流程管理规范，具体包括业务、财务以及中间沟通与协调多个方面的内容。通过对集团的管理流程进行再造，以促进财务共享模式下集团企业相关管理活动的高效、有序开展。

在设计共享模式组织结构框架时，尤其需要注意平衡好集团企业的集权与分权关系，不能过度集权，否则会影响到下属成员企业的积极性。可适当将一些非核心业务保留在下属单位进行管理，在其限额范围内进行业务授权。将集团的核心业务归入财务共享服务中心进行处理，以提升集团企业财务共享中心的工作效率。

考虑到在应付账款环节业务人员只能提供原始单据，缺乏一定的财务知识，无法保证单据传递的合规性，加上存在地理及时间上的阻碍，业务人员与财务人员沟通上较为困难。而且财务共享模式下财务共享服务中心的账务处理工作量较大，需要同时协调企业、业务单位以及客户的三方关系，财务核算的难度较大。

为此，企业要健全财务核算流程。一方面控制和缩短原始凭证传递时间，在财务共享系统内设置凭证传递时间，并明确相关责任权限;每日进行账款清理，通过系统平台与客户及业务单位进行对账，定期进行总账查询，防止遗漏对账和清账，也避免不法分子利用职务之便进行账务操纵。另一方面促进了业务一体化管理，要求业务人员学习和掌握一定的财务基础知识，同时财务人员也要在深入了解企业业务经办的特点的情况下进行财务管理。企业可对财务共享模式下相关业务及财务人员开展组织专门的教育培训活动，提升相关人员的综合能力水平，确保新模式下各项工作的顺利开展。同时要进一步提升财务共享中心的工作服务质量，尽可能细化流程规范，更好地提供业务指导。合理地进行任务分工，明确各岗位服务责任。定期针对贡献中心岗位人员工作效果开展满意度调查，不断地优化和改进财务共享模式下集团企业的财务管理体系。

（二）加强集团资金管理，加快集团企业财务信息化进程

在财务共享模式下，集团企业能夠综合各种资金数据信息的分析结果来制定投融资计划，结合集团企业的外部市场因素、自身的资本能力等探索多元化的筹融资方式，促进企业资金周转，盘活现金流量，降低资金使用成本，有效避免企业由于资金不足而引发财务风险危机。同时，为了更好地在财务共享模式下加强资金监管，企业可通过财务共享平台与银行网银系统进行数据对接的方式，对集团的所用银行账户进行实时监控，既能保障集团资金得到安全使用，又能进一步提升企业资金的统筹分配能力，提高资金管理效果。

集团企业可将SAP系统引入企业集团财务共享平台，利用SAP强大的系统功能为新构建的财务共享模式提供系统运行保障。在SAP系统下实现资金、业务、财务的集成化管理，将预算、税务、成本等都纳入统一的财务信息化管理范畴内，以促进信息的共享和传递。新系统还能全面实现银企直联，规范集团企业的网银结算业务，改进和完善集团企业财务管理系统中资金结算模块功能。如在系统模块中增加预警机制，一旦相关支出超出既定的预算额度或者财务人员在收到单据后未及时进行支付，系统就会立即弹出警示或者限制相关人员的操作权限，从而强化共享模式下系统在资金管理方面的刚性控制约束，确保资金管理活动安全、高效开展。

五、结束语

综上所述，集团企业在构建财务共享模式的过程中，要充分发挥共享服务中心的管控作用，通过构建财务共享模式实现集团企业的财务集中管理，全面提高财务管理的效率和质量，促进集团实现长远的可持续发展目标。

参考文献：

[1] 刘碧民.基于财务共享服务的长虹集团财务管理模式构建研究[D].

[2]龚静.集团公司财务信息共享中心构建有关问题浅析[J].财务与会计，2017（14）：66.