关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项

袁法见

摘要：本文以房地产项目的成本管理编制为研究对象，分别对目标成本、动态成本这两个方面展开说明，详细论述成本编制中的注意事项，供相关研究参阅。

关键词：房地产;目标成本;动态成本

房地产行业在市场的发展环境中，获得了空前的成长机遇，在不断推进行业市场的竞争的同时，其竞争条件也愈发激烈。在当前的市场条件下，房产项目必须约束建设成本，以此保证自身的发展状态与竞争能力，维持其在市场环境中的发展状态。

一、目标成本为基础的成本控制系统

（一）设置具体的层级化科目

房地产开发项目中，企业需拥有完整的层级科目体系模型，并在实际项目条件的指导下，对此类模型的内容作出适应性调整，以此保证层级化目标控制的合理性与科学性，为项目的成本管理奠定基础。例如，在开发成本的分析中，可设置开发成本与开发项目两个科目，并在开发成本的科目下，将土地成本、前期工费、安装费用、设施费用、间接费用等项目作为二级分类。然后，在三级分类的设定与调整中，可以根据具体项目的应用内容，作出适当调整，并以以往项目作为参照材料，完成层级科目的合理化设定。

（二）落实体系中各层级目标

目标成本的制定，需要参照多种因素，在平衡与协调的处理下，确定最终的目标成本指标。而在土地、启动、定位、方案、扩初、施工图的不同项目阶段中，房地产项目的目标成本，也存在一定的差异性。在选择与应用的过程中，企业可以将扩初设计阶段中的目标成本作为具体的执行目标，展开后续的成本控制工作。同时，房地产项目也可以将施工图纸设计段的目标成本作为指导内容，替代扩初设计阶段的目标成本，以此保证成本控制的落实效果。

（三）强调合约体系管控质量

合约体系的建设，是说明房地产项目目标成本的重要途径。为了更加细致的执行成本管理工作，需要在合约项目中，结合企业的自身状态，进行合约分判，引导招标采购及合约签订，并将原有的成本科目分判，落实在合约内容中，以此保证合约内容，起到对后续房地产项目的管理、控制作用。

二、动态成本为策略的执行控制方案

（一）防止漏项

目标成本控制工作的全面性与可行性，是保证动态成本控制的基础内容，也是保证成本控制质量的关键。在进行设计管理的过程中，务必要通过动态的监督控制预防漏项问题的产生，而为实现这一管理效果，需贯彻以下两种工作模式。

第一，修正的及时性。在进行动态成本管理的过程中，无论出现成本漏洞的原因是什么，都应当在第一时间对其进行修正，以此保证成本管理执行的可靠性。同时可借助成本管理软件进行协同工作。第二，成本管理控制的项目相对较多，房产项目在动态管理的过程中，很难实现百分百的全面管控[1]。由此可以在开发成本的层级关系中，下设“不可预见费”的管理科目，严禁科目之间的目标成本腾挪，及时按程序释放已完成科目的多余成本。以此对影响较小的成本缺项问题进行管理，在结构上控制漏项所占的百分比，在不断发展的成本管理中，逐渐缩减甚至消除“不可预见费”。

（二）优化成本

房地产项目中，执行目标成本控制方案确定后，成本控制工作人员，经常会出现主动性不足的问题，并在等待成本动因主动发生变化的过程中，影响成本管理的质量水平。因此，在动态成本控制的工作中，岗位人员需主动的投身到成本控制工作中，并在积极引导各部门的工作的过程中，定期的对成本控制状态进行分析。由此，不仅可以保证开发、设计、成本合约、工程、财务等多部门的协同工作，也能更加积极的找到影响成本管理的核心问题，并在积极工作态度的影响下，保证房地产项目的动态成本控制水平。注意，如果在优化成本的动态工作中，发现了对成本产生大额度影响的内容，需要及时的对目标成本进行调整，以此保证动态成本控制工作的实时性。

（三）及时归集

动态成本控制项目中，無论房地产开发企业的规模大小，都会在管理过程中出现成本游离问题。在多种因素的影响下，使得已发生的成本项目无法归类到具体的成本管理项目中，影响了项目成本控制的有效性。对此，必须在动态成本管理过程中，形成及时的归集管理系统，使动态成本条件，可以更加真实的反应项目成本数据。尤其在ERP系统的应用中，项目企业可以结合自身的管理系统，形成更加科学的管理体系，并在科目管理、合约系统、动作历程等内容体系中，形成完整的组织结构，由此保证动态审批过程中的成本控制效果。在完成阶段性的项目建设之后，对其中产生的成本问题进行归集管理。而为了保证此类归集的时效性，还需在固定时间周期条件下，通过表格、文字等辅助形式实现成本资料管理，保证工作的效率并进一步形成成本数据库。

（四）变更管理

房地产项目中，变更是较为常见的风险条件，也是容易引发成本波动的关键因素，需得到成本管理工作人员的高度重视。如果变更文件没有得到及时的审批，就会出现动态成本失准的问题。为了限制这一事件的发生，需利用ERP模式进行调整，并在提高工程成本管理人员执行能力的过程中，优化变更项目的管理效果。

例如，在实际工程项目中，针对设计变更与现场签证，可以采用“一单一算”、“一月一清”的工作模式。将5-10个工作日，作为循环标准，保证项目管理过程中的控制水平，并在经济性文件的管理中，形成“先洽谈，后施工”的工作流程，以此保证的审批文件的受理状态[2]。注意，由于这种工作模式增加了管理过程中的复杂度，所以会在执行过程中受到工作人员的抵触。对此，必须强调项目管理过程中的执行力水平，保证设计变更与签证管理的有效性，为动态成本管理提供必要的动力条件。

（五）风险预警

风险预警机制的建立，是动态成本控制的重要组成条件，可提高成本控制的风险抵御能力，并在实时性的策略条件引导下，优化项目的发展状态与成长水平，保证项目建设与开发过程中的成本收益条件。

通常情况下，动态成本控制工作中的风险管理，需将动态成本限制下目标成本的5%以内，如果超出了这一参数，动态成本的管理也就失去了应用的意义。在动态管理的过程中，需要成本管理部门定期对当月的成本变化条件进行分析，并在多部门的联合会议中，总结工作中的成本控制内容。同时，还要对未来阶段性的风险问题作出分析，以此形成针对性的风险控制策略。由此不仅可以及时找到可能出现的超支风险，也能将所有的风险性问题限制在最低的管理条件下，以此保证项目成本管理效果。

三、结语：

综上，房地产项目的管理中，为了优化成本管理的效果，必须在目标成本与动态成本这两类策略条件的引导下，保证自身的成本管理处于受控状态，优化经济收益的同时完成成本控制。由此，必须对这两类成本控制方案中的执行策略进行分析，以此维护成本管理的质量，为优化项目经济属性奠定坚实基础。

参考文献：

[1]王瑜.新时期房地产项目成本预算管理流程及其优化控制策略分析[J].四川水泥，2018（09）：315.

[2]蔡连勇.建筑工程成本编制及编制过程中重点与难点探讨[J].住宅与房地产，2017（23）：51.