互联网金融背景下商业银行的差异化战略及转型升级

罗若昊

摘 要：二十一世纪以来，伴随互联网技术的飞速发展，带来了互联网金融这一全新的概念。互联网金融的便利性、开放性、普惠性给传统金融业带来了巨大的冲击，同时也改变成着商业银行的传统经营理念。“互联网+”的概念在2015年政府工作报告被首次提出、各大商业银行也纷纷开始布局互联网金融战略。新时代背景下，我国商业银行的股份制改造基本完成，我国股份制商业银行的业务量以及业务种类不断扩张。而一个不可忽略的事实是，长期以来，由于垄断性经营，国内商业银行的主要盈利来自于稳定的借贷利差，缺乏竞争对手、管理体制的滞后，以及创新能力的严重缺乏造成了商业银行严重的同质化。本文主要对银行业的差异化战略展开研究，在互联网金融大发展的趋势下，立足于我国商业银行的现状，提出互联网背景下差异化战略转型升级的合理建议。

关键词：互联网金融 商业银行 差异化战略 转型升级

一、相关文献

美国著名战略管理学家迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中首次提出差异化战略，迈克尔·波特在其著作中提出：差异化战略是指一个企业为了让自己的产品或服务与同行业中的其他企业不同，有一种或多种其他企业所不具有的特质，达到吸引顾客注意并购买的口的，从而赢得市场，取得高于同行业对手的收益。迈克尔·波特从广泛的意义上总结出了三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。

关于差异化战略，我国国内学者也有过类似的描述和研究：学者于晓萍在 2007 年第 27 期《现代商业》中发表的《谈企业差异化战略的实施》中提出，企业差异化战略要着手于产品差异化、服务差异化、形象差异化、渠道差异化和人员差异化这五个方面，他认为有许多企业之所以在市场竞争中失利，就是因为许多企业仅仅是在产品本身上寻找差异化，而忽视了其他方面。学者齐铁军在2010年对企业差异化战略进行了研究，指出企业的差异化战略是为了满足顾客不断变化的需求的，由此企业所实施的一切差异化战略都应以顾客为中心，该观点的提出是基于管理学大师彼得·德鲁克“企业的口的是创造顾客”的论述。

二、互聯网金融背景

1、互联网金融

互联网金融兴起于2010年，伴随着大量的互联网投资平台、投资标的的撮合交易，以及互联网债权匹配、三方支付的出现，从一开始就爆发出巨大的能量。互联网金融是一个复杂的整体，有着完整系统的技术要求，具有安全、移动的特性。

2、互联网金融主要类型和经营模式

互联网金融经过不断的完善和发展形了如下几种主要的类型

（1）p2p：顾名思义person to person，借助于网络技术，实现投资人与贷款人的撮合，解决信息不对称的问题，此模式下衍生出了很多不同的模式，比如p2b，b2b。投资标的物的种类也非常丰富，主要以借贷匹配和债权匹配为主。

（2）众筹：众筹是指采用类似“团购”的方法，通过一定的网络渠道吸收投资者的资金，通过抱团的形式来获取项目资金的方式，投资者的收益来自于项目收益的分红。

（3）第三方支付：是指银行机构之外的非银行金融机构，经相关部门批准，以计算机、互联网为途径，通过与各大银行合作的方式，在保证客户资金安全的基础上，为客户群体提供的便捷、开放的支付方式。

三、差异化战略论述

1、概念

差异化战略，也称特色优势战略。是指企业力求在顾客广泛重视的一些方面，在该行业内独树一帜。它既可以是先发制人的战略，也可以是后发制人的战略。

2、基本类型

（1）产品差异化战略

产品差异化主要体现在在产品在产品的设计，品质，样式，与实用性上。

（2）服务差异化战略

服务差异化的核心是立足于客户的体验。例如提供个性化的定制服务，设置不同的VIP等级权限等。

（3）品牌差异化战略

品牌差异化也就是我们常说的品牌营销，是对企业创立的品牌进行设计、传播、销售、管理的计划和实施的过程，满足企业盈利需求的同时实现消费者价值最大化。品牌价值在这个过程中也可以得以增值。品牌营销的四大核心，即品牌个性、品牌传播、品牌销售和品牌管理。

（4 ）人力资源管理差异化

主要体现在企业对于内部员工的技能水准，业务水准，专业水平，管理标准。企业人才引荐计划，策略。

四、互联网金融潮流下，我国商业银行的差异化战略现状

1、产品差异化欠缺，经营理念落后

现阶段我国商业银行的主要盈利依然依靠传统的存贷利差，中间业务以及衍生业务的占比非常低，在互联网尚未兴起之际，商业银行凭借其垄断者的地位稳定经营。在面对互联网金融的强烈冲击后，无法迅速采取有效措施，传统的活期，定期存款业务已经无法面对广大投资者的需求。

2、服务差异化的欠缺，从业人员职业素质，办事效率有待提高

由于天然缺乏竞争对手，传统商业银行内部管理缺乏。尤其是作为服务型行业，银行的从业人员的服务质量以及效率几乎依然保持着最初的状态，问题主要体现在售前服务，售后维护，以及突发事件处理效率上。

3、人力资源管理差异化缺失，且一成不变

人才是企业竞争的核心力量。商业银行在人才选拔上的标准可谓极高，这是一个非常好的基础。然而由于银行内部员工的管理过于官僚主义和关系主义，导致优秀人才的晋升以及成长受到极大影响，严重制约了商业银行的发展和进步。

五、转型升级的建议

1、产品差异化升级、重塑经营理念

我国商业银行在综合服务、客户体量，品牌认可，系统整合和规模效应等方面有巨大优势。商业银行充分利用物理网点优势的同时要不断丰富银行产品，推出变现更为灵活，周期选择更为灵活，信息更为透明的产品。积极开展外汇贵金属业务，适应新时代背景下投资者的个性化需求、完善客户终端的体验。

2、升级服务体验，打造服务差异化，提高服务效率

商业银行应该全面梳理服务体系，建立专门的服务监管部门，把关售前服务，售后维护，简化业务办理流程，用网互联网技术实现线上办理代理柜台业务，提升办理的效率。同时，牢牢把握住“以用户需求为导向”的原则，发展“服务大平台”策略，发挥自身品牌优势建立门户财经资讯网站，满足互联网客户对于财经资讯和金融信息的需求，同时打造财经互动平台，充分实现互联网的线上互动与财经分享，提高财经平台的趣味性，以此提高用户黏性。“个性化”与“一体化”的理财服务是发展与巩固用户资源的关键。商业银行应把握机遇，在中间业务上做文章，由逐渐由单一的“经纪商渠道”发展为结合股票与基金超市为代表的金融咨询顾问服务与多种理财产品的“产品销售+理财顾问服务”的一体化理财服务平台。

3、积极开展与互联网平台的合作

互联网通过数据挖掘、机器学习、自然语言等的计算机技术，对金融服务商提供产品优化设计以及为个人消费者定制化理财服务提供理论依据和数据支持。未来很长一段时间内，互联网金融潜力巨大，基于大数据的服务创新也有很大空间。

商业银行应本着“银企合作双赢”的出发点，以“新旧动能转换”为指导方针，积极面对“互联网+”的发展趋势，顺应时代潮流。积极寻求与互联网企业的合作。善于假物，充分利用互联网技术的便利性以及数据挖掘整合的优势，不遗余力推动商业银行资产、负债、支付、托管等业务的互联网化，构建符合自身特点的互联网金融技术体系和产品体系，不断发挥自身优势，提高竞争力。

4、人力资源差异化战略升级

（1）‘引人”的差异化。

当前银行的人才招聘机制确保了新录用人员大多拥有较高学历、接受过理论性较强的专业培训体系，所以新员工的引入多为传统银行业务的人员、操作技能型人员、业务操作型的人员。而新时代背景下，传统的业务人员已无法满足业务日益更新迭替的需求，因此商业银行今后的“引人”目标应定位于懂現代商业银行业务的人才、专家学者型人才、善经营管理的人才。懂互联网思维的人才。

（2）“育人”的差异化。

我国商业银行内部员工的培训体系过分着重于强化训练员工的业务操作熟练度和业务知识，而忽略了服务心态，以及服务理念的培养。过分追求短期效果轻企业归属感的长期培训体系。

基于以上问题，商业银行在人才的培养上要做到以下四点：

（1）定期业务实操培训。培训内容除了业务操作技能和业务知识的专业培训外，应增加员工服务意识，服务礼仪，以及道德观、价值观等方面的培训。

（2）注重企业文化培训。定期的户外拓展和团队建设，可增强员工对于企业的归属感和认同感。培养员工的主人翁意识，激励员工的荣誉感、责任感和自豪感，激发员工的热情和能力同时可以增强银行内部的整体合力和凝聚力。

（3）对于培训的效果需要有效果反馈机制，培训结束以后，可以组织业务技能考试以及企业价值观的演讲活动，并将优秀员工的考核分数纳入员考核机制中，作为年终奖励的计算依据之一。

（4）去官僚主义。内部晋升机制的差异化是当下我国商业银行员工内部管理迫切需要解决的问题。将员工的业绩、业务量、培训考核成绩以及客户评价等各个方面纳入考核晋升，制定全面且量化的晋升机制。并且严格监督管理，确保竞争的公平性，防止对靠关系上位的现象，同时，商业银行可以从加强和改进银行的内部控制，加强对于优秀人才的的奖励和扶持力度，加强对于社会优秀人才的招聘，从而将商业银行的“用人”质量发挥到最大。

参考文献

[1]迈克尔·波特.《竞争优势》1985.

[2]于晓萍.《现代商业》 2007年第27期.

[3]朱海泉.互联网金融对商业银行业务的影响及对策研究.湖北工业大学，2017（15）.