企业在绩效考核中产生的问题及对策

摘 要：绩效考核已经成为当今人力资源管理中的重要组成部分之一，对现代企业管理具有举足轻重的作用。但是，我国与西方发达国家相比，经济市场化起步相对较晚，现代企业绩效管理中还有很多欠缺之处。因此，本文针对现代企业人力资源管理中的绩效考核进行了简单探索，找出绩效考核中存在的问题，并提出进一步完善人力资源管理中对于绩效考核的举措，同时根据绩效管理在我国的发展趋势，将现代管理理论与企业经营的具体情况相结合，研究出符合当今企业文化的绩效考核方法。

关键词：绩效考核;绩效管理;绩效反馈

一、研究的背景

当今，市场经济正飞速发展，越来越多的企业面临着空前的机遇和挑战。面对如此严峻的形式，如何构建有效的绩效考核体系，已经成为提高企业综合竞争力的重要组成部分。然而，在考核实施过程中，却出现很多不尽如人意的地方。本文在结合绩效考核的相关理论基础上，列示了绩效考核中存在的部分问题，根据实际情况研究了适合当前我国企业发展形势的对策，具有一定的现实指导价值。

二、研究的意义

绩效考核制度是当代企业人力资源管理中的核心问题。绩效考核不仅具有经济价值，同时还具有重要的象征意义，考核指标的完成度象征着员工对企业的贡献度、个人的工作能力强弱、在行业内的地位，甚至涉及个人尊严。在一定程度上，企业之间的竞争本质上就是人才的竞争，所以提升员工的综合能力对于企业发展来说格外重要。因此，提高现代企业的综合竞争力，必须加大绩效考核的管理，力争为企业实现战略目标。

三、国内外相关研究

（一）绩效考核的概述

1、绩效考核的概念

马晶中（2010）总结：绩效评估是绩效管理的一部分。是一种对管理人员在承担生产经营过程中的的目标任务的执行状况和结果以及为管理层带来的众多影响进行价值判断的中枢过程。绩效考核是涉及企业的战略目标体系及对应的目标责任制、指标评价体系、评价标准和评价方法的综合系统工程，其核心是带来企业盈利能力的提高和综合实力的提升。

刘秋平（2008）认为，绩效考核是一种制式的规章制度安排，用以定期审查和测评企业内部员工的工作状态和效能。

邵丽丽（2011）这样给绩效考核下定义：绩效评估是指根据事先设定的标准，收集、分析、测评和反馈企业工作人员在工作领域的效能和全过程管理。绩效考核主要有三个方面：员工绩效的优点受到多因素的限制，需要从不同维度来分析和评估员工绩效。员工绩效是随时间变化的一个动态过程。绩效考核的主要板块就是评估员工的“业绩、能力、勤奋和职业道德”，并以此来评估员工价值。主要体现在工作的效率和效益，员工的综合能力、政治素养、心理素养、道德素养和员工对待工作的态度。

2、绩效考核的意义和作用

胡秀（2009）認为，绩效考核的最重要的意义表现如下：1、绩效考核是人员聘用的依据。运用科学合理的评估体系，对企业员工的学习、成长、效率、引导和发展进行综合的定量和定性评估，根据对工作岗位描述的标准，衡量员工是否合格;2、绩效考核是人员职务升降的依据。评估的基本依据是工作的工作描述;3、绩效考核是人员培训的依据。透过绩效考核，可以第一时间找到工作的薄弱之处，具体制定员工自身的培训需求，针对实施切实有效的培训安排;4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。依据不同岗位和职务描述的要求，岗位目标的实现通过绩效考核实现，因而相对应的薪酬制度也要求按职位薪酬支付。因此，工资根据业绩确定，或者按工资衡量业绩，使薪酬设计不断提高，更符合业务运作的需要;5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，将员工招聘计划，岗位晋升制度，培训发展目标和劳动薪酬待遇相结合，充分利用企业有效的激励机制，带动企业的良性发展; 同时，员工自身也可以方便地建立持续自我激励的心理模型;6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对于公司总体还是内部员工，绩效考核都能对实际工作做出及时、全面的效能评估。在工作中很容易找到不足之处，看到与实际要求的差距，并探索未来发展的方向和趋势。伴随着时代的步伐，我们将与时俱进，带动公司的长远发展和个人的不断进步。

3、绩效考核的方法

控制导向型绩效考核方法：尺度评价法、比较法、强制分配法。

行为导向型绩效考核方法：行为锚定评估法、行为观察量表法、关键事件法。

特质导向型绩效考核方法：混合标准尺度、评语法

战略导向型绩效考核方法：关键绩效指标方法、平衡计分卡方法和目标管理方法。

4、绩效考核的一般程序

严嘉琪（2010）总结了中国企业特色的实施程序。人力资源部负责制定绩效评估方法并公布绩效考核管理办法，根据员工的实际表现和事实，对员工进行逐案评分。上级主管根据员工的行为事实和表现，对员工进行评分并填写评价。职能部门和业务部门进行综合评分和评估。主管领导对工作人员进行面谈并提供改进建议。若员工本人不同意直接主管的评估意见，也可以向上一级主管提出申诉，并由上级主管介入，完成最终评估。员工应理解和服从考核结果。在季度或半年度评估期间，每个业务部门或职能部门仅向人力资源部门提供绩效评估点的摘要。在年度评估结束后，应尽快将年度绩效评估表和评估成绩汇总表报送至人力资源部。员工年终评估分数最终将提交给人力资源部进行备案存档。

（二）企业绩效考核出现的问题

马敬忠（2010）谈到，困扰中国企业的十大管理问题，首当其冲的就是如何在企业内部建立规范有效的绩效考核体系。据调查数据显示，只有不足5%的员工和经理对公司现有的绩效考核体系非常满意，这表明绩效考核管理办法难以为继。在绩效考核过程中，经常出现的问题可分为以下几个方面：1、绩效考核的目的不明确：为什么要进行绩效考核。这是企业在绩效考核中必须要解决的首要问题之一。对绩效考核目的的理解不清楚的现象是许多企业存在的普遍问题。绩效评估被认为是为了使员工能够根据上级领导的意愿工作。因此，上级领导经常通过绩效考核建立和利用权威，并借助绩效考核来挑选员工的过错，从而批评和惩罚下属员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工普遍觉得绩效评估只是管理层用来控制绩效评估的工具和手段。2、员工无法对绩效考试做出正确的理解：在建立绩效考核体系前，企业管理者没有与员工进行的充分有效的沟通，只是让员工被动接受，从而使一些员工的抵制情绪高涨，在绩效考核中形成了障碍。3、绩效考核的体系不健全，方法不科学：评估的内容不能覆盖所有内容或部分内容，如有些缺乏关键性绩效指标，也不能正确评估员工的真实表现。许多企业的评估形式单一，各部门的评估内容几乎无差别，没有针对性。大多数公司关注两个方面：一方面，员工能为公司创造多少经济利益;另一方面就是员工的能力、职业道德和勤奋和表现。 评估的这两个方面并未完全涵盖员工绩效的所有方面。 道德，能源，勤奋和绩效等评估指标是定性指标。在一定程度上，绩效考核的有效性和公平性已经明显丧失。只有通过尝试以定量形式呈现定性指标，我们才能克服其主观的任意性。4、考核周期设置不合理：不同的绩效指标需要不同的评估周期。对于任务绩效指标，可能需要相对较短的评估周期，而对于外围性能指标，则适合在较长时间内完成评估。5、缺乏及时的反馈和充分利用结果：评估结束后，没有得到有效的反馈。在绩效考核之前，许多企业缺乏上级与下属之间的沟通，员工没有机会进行辩护或解释，也没有机会了解自己的绩效和组织期望之间的差距，导致对绩效评估结果不甚满意。绩效考核有很强的目的，企业会根据评估结果，研究制定和实施培训计划或制定改进绩效计划，用来提高人力资源的价值。但是，许多公司并不承认绩效考核的重要性。

刘思宇和刘秀龙（2008）认为，导致企业绩效考核失败的原因是多方面的：第一，领导不重视。有些管理层甚至高级董事都不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项战略任务，而只是一昧地处理事情。他们并没有去真正地了解绩效评估的作用，认为绩效评估只是一项简单的工作评估，不会给企业增加额外的利润和利益，只会浪费时间。一些领导人不愿意实施绩效评估政策，以稳定他们的上级和下属，照顾他们的个人感受，或出于其他原因。第二，绩效评估的作用尚不清楚。大多数企业将绩效考核工作定位于调整薪资待遇和决定绩效奖金多少的交易工作中。企业不会主动去关注未来，而是通过绩效评估来提高员工的素质，从而使企业延续发展。第三，现阶段的绩效考核方法不科学，个别评估人员的个性化判断严重影响评估结果。同时，由于员工之间的年龄和性别等人格差异，也会影响到评估者对他们的评价。即使他们收到的评估也较大程度偏离了他们的实际工作表现，缺乏公平性和客观性。第四，考核过程缺乏公开。由于流传至今的封闭的管理制度，中国大多数企业管理层没有对绩效考核过程公开及与员工面对面的结果的客观讨论的意识。第五，考核指标设计不够科学。绩效考核指标和企业战略及业务流程之间的关联度较低。企业的尴尬之处不仅在于组织和岗位问题混乱，而且战略和流程也没有清晰的界定。 第六，评估结果很难与薪酬有效联系。

郑维武（2008）认为，当前企业员工绩效考核中存在的明显问题是：1、公司管理层缺乏对绩效考核工作的理解。其核心战略目标是通过评估员工绩效，团队和部门绩效，利用评估结果和绩效差距分析的反馈，进一步提高员工绩效，进而改善企业管理水平和业绩。2、绩效考核标准不科学。考核标准不能从责任人承担的岗位职责的侧重点出发，没有针对性和个性，无论谁都采用统一的评估标准，明显会出现偏见和不公平，最终将导致评估结果失真，不能说服责任人。绩效考核的内容范围不够完善，特别是不能涵盖所有的工作职责或者关键部分，如丧失关键绩效指标等，无法正确评价员工的实际工作绩效。3、企业绩效考核体系不健全。员工缺乏主动参与，绩效考核结果未能与负责人进行及时有效沟通，导致负责人无法理解评估结果从而产生不满情绪。甚至一些绩效评估流于形式，并且所有员工的评估结果没有差异，显失公平。一些绩效评估不能持续和制度化。绩效考核的激励效果无法反映真实情况，评价结果的作用不能被充分发挥。

（三）解决企业绩效考核问题的对策

张斌和张波（2008）结合业内众多人士的理论研究和绩效考核实践探索的基础上，提出了制定客观、明确的考核制度。古人云：“没有规矩，难成方圆”。在绩效考核中，应确保所有被评估对象都有明确的考核标准。要完善企业的工作绩效评估体系，结合员工行为能力和结果的定性调查和量化评估，建立客观、清晰的管理标准，定量评估，用数据来说话。

绩效考核标准要明确：第一，评估指标应基于可量化和实际的观察，并应尽可能简明扼要。第二，在确定评估指标时，要结合企业的特点，制定有效满足企业实际管理要求的有针对性的指标体系。第三，培训评估员，加强所有人员对绩效评估的理解：使用更客观的评估员进行工作绩效评估是制定评估目标的重要组成部分。为了确保在评估计划实施过程中评估的客观性和公正性，有必要专门培训承担主要评估职责的审查员。否则，它往往具有诸如光环效应，倾向倾向和偏见效应的趋势。 第四，选择合理的考核方法及考核周期：现在绩效考核的方法有很多，每种方法都有自己的独到之处，没有先进和落后之分。作为企业层面，应该找到一种适合自身特点的评估方法，并尽可能运用全面综合的评估来充分反映员工的工作表现。第五，注重绩效考核结果的反馈，建立有效的绩效考核机制：性能反馈的目的是为了改善和提高性能。通过反馈，评估人员知道他们在过去的工作中取得了哪些进展，并且在未来的工作中仍然存在一些需要改进和改进的缺点。为了有效地反馈评估结果，应建立一个面试员工的系统，为领导和下属提供了一个有效讨论、激发潜力、拓展新发展空间的好机会。

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作者简介：

李达，出生日期1989年12月17日，男，籍贯：安徽凤阳，汉族，安徽财经大学，安徽省蚌埠市，邮编：233000  学历：研究生在读，研究方向：人力资源管理。