上汽大通C2B模式探索

张磊

摘 要：新时代下，消费者显示出以下“新四化”特色：个性化、多元化、品质化、享受化。目前看来，最有能力应对海量的个性化需求，也因此最具未来潜力的企业，一类是从零售平台逐步向供应链平台演进的企业，如淘宝网，另一类则是向C2B模式演进的新型品牌商。本文根据公司实际情况，上汽大通转型C2B模式探索之路。

关键词：汽车行业;C2B模式;汽车商业;运营

一、为什么要做C2B业务转型

（一）消费者时代发展趋势

新时代下，消费者显示出以下“新四化”特色：个性化、多元化、品质化、享受化。对于企业而言，定制化不仅能有效改善产品的市场表现、提升销售绩效，而且在促进基于消费者参与的产品创新、培养顾客忠诚、形成差异化竞争优势方面都具有重要的战略意义。

（二）商业模式的发展

对消费者而言，垂直B2C提供的仍是标准化的产品，基本没有对任何个性化需求的满足。垂直B2C模式下，最终能够获取的只是传统的批零差价，而这远远不足以支持高昂的营销费用和物流体系的建设费用。这样的商业模式必然会把企业带入困境。

目前看来，最有能力应对海量的个性化需求，也因此最具未来潜力的企业，一类是从零售平台逐步向供应链平台演进的企业，如淘宝网，另一类则是向C2B模式演进的新型品牌商。与工业时代“大生产+大零售+大品牌+大物流”的一整套体系相对应，基于个性化营销、巨型网络零售平台、柔性化生产以及社会化供应链的高速发展，C2B模式有了越来越坚实的支撑，其形貌、特征、机制也越来越成熟了。

（三）汽车行业发展

传统以主机厂为中心的模式不可避免地造成一系列客户痛点，对行业形成长期挑战的同时却一直无法找出相应解决方案。

汽车用户从兴趣、选车、交付、用车到置换过程中面临的痛点可以归结为四大类。

1.单向传达，缺乏交互。

2.产品为主，体验不足。

3.标准化强，难显个性。

4.体验断点，难以升级。

针对围绕汽车消费者全生命周期的痛点，传统主机厂面临的挑战可总结为三大问题。

1.如何在设计开发阶段贴近主流需求提供创新产品？

2.产品推出后如何解决各类长尾的个性需求？

3.主流需求变化加快，如何保证产品快速更迭紧跟主流需求？

面对消费升级形势下用户越发凸显的痛点，如果还是延续原有模式不变，汽车企业将显得更加捉襟见肘。一系列信息化与智能制造技术在汽车行业的应用正在赋予这种复杂消费品全新的面貌。波士顿咨询公司认为仿真、增强现实、大数据、云计算、智能设备、自动机器人、嵌入式传感器、3D打印等在汽车领域拥有广阔应用前景的技术。其运用场景覆盖从生产现场到用户接口的所有层级，帮助主机厂完成从设汁、生产到服务的全面能力提升，使得多维度、多层次的可定制变成了可能，用户将被赋予更大的权力深度参与各个核心环节，提出需求并获得解决方案。

二、C2B转型实践

（一）上汽大通C2B模式在汽车行业的实践

纵观产业链最为复杂的汽车行业，不管是传统企业还是新进玩家，都对产品的深度定制化趋之若鹜。虽然目前还没有十分成熟的案例，但不乏积极实践者。

在制造环节，开源汽车制造公司Local Motors通过线上平台，聚集优秀的设计企业或个人来提供各种个性化的整车和配件产品，并对接终端消费者，而消费者也可参与到汽车的生产过程中来。通过打造创新、开放的生态系统，Local Motors实践了“众智造车”的C2B理念，但较高的单位制造成本使其并未摆脱小规模定制的束缚。

在售后用车环节，特斯拉通过超前布局硬件，配合空中升级技术（OTA）实现远程功能升级，为车主提供持续的新鲜感，但并未在价值链前端实现与客户的互动直联。

作为对C2B模式的全面实践，上汽集团旗下汽车品牌上汽大通推出了首款C2B量产车——全尺寸智能定制互联网SUV D90，并在产品上市之前便依托“我行MAXUS”线上平台引导用户深度参与各大关键环节。例如在产品定义阶段发布了18个定义点并向潜在用户收集了超过3万条建议，根据这些建议调整了整车长度和驱动形式。在产品选配阶段也将配置自由度充分交到用户手中，总计可以形成10616种价格梯度。经过对比，上汽大通不论在可定制化车型的数量上，还是可选项配置的种类和定制化深度上都远超其他厂商，不仅提供了内外饰的外观可选，甚至还涉及例如四驱系统和差速鎖、大尺寸轮毂、全景天窗、全尺寸备胎、ADAS智能辅助驾驶系统等的高附加值类的部件，大大提高了用户定制选择的丰富性。

（二）C2B造车实现全价值链上的用户直联

理想的汽车行业C2B体验应该贯穿用户从兴趣、选车、交付、用车到置换的整个价值链。从产品到服务，全方位地做到以客户为中心，通过直联、互动、快速的沟通发掘并最大化满足客户的直接和潜意识需求。

1.兴趣阶段：以线上平台为触点与潜在用户直联互动，同时做好数据积累，对客户进行全面画像，以此为基础向其推荐内容实现精准营销。将工程师、研发人员等原本完全对内的岗位推向与客户交互的第一线，用最专业的思维解答客户的疑问，建立有温度的连接。

2.选车阶段：给予消费者更大的自由度选择车辆的配置，真正做到千人千面，每一辆车都带有车主独特的个性色彩。

3.交付阶段：用户下单后精确反馈交付时间，并做完备的OTD信息跟踪，如将某关键零件的生产运输情况及时反馈到用户端，使用户每天在手机上就可以看到爱车生产的每个环节。

4.用车阶段：通过线上和线下手段为现有用户提供持续的增值服务和定制化新鲜感。线上根据车载传感器每天传回的海量数据，发现潜在故障风险和改进措施。通过远程升级技术实现软件迭代，触发功能升级，为车主提供持续的新鲜感。

5.置换阶段：通过数据中心提供关键部件技术数据以及用户驾车习惯数据，协助用户做二手车定价。同时主机厂可以提供所有维修保养记录并出具所有配件均出自原厂的证明书，帮助用户获得更好的价格。

主机厂的自我变革仅仅是一个开始，C2B将沿汽车产业链，在各环节进行产品、服务和商业模式的创新。汽车生态中的参与者们将在主机厂的引领下，携手进行全新的探索尝试。

（三）转型中的挑战

挑战：产品研发周期长，不确定性高，管理复杂度大。

整车的开发周期一般在3～5年，如何以长远的发展眼光定义产品的定制化选项，并进行各种组合的质量、安全验证，最终完成公告人认证是一项极其复杂的工程。

策略：开门造车、数据挖掘、重构模塊。

打破闭门造车，请进消费者：上汽大通通过长期的用户运营，在整个产品生命周期内，客户都能够直接反馈其对设计的需求和意见。在概念、造型、设计和验证等各个开发阶段中，大量客户反馈汇聚成了不同的用户画像，帮助研发部门更好的定义客户需求，从而打造更适合目标客户的产品。

数据挖掘，快速迭代：如何正确理解客户需求，需要深挖大量数据背后的深层次逻辑，而不是简单的表象。上汽大通建立了一系列机制对通过客户直连收集来的需求进行分析，识别更加聚焦、更为重要的洞察，制定面向未来的选择，而不是无限制的去解决客户需求。同时还需要平衡好客户需求和产品开发自身的规律，在保障严谨的开发过程和质量要求，尽可能满足客户的新想法，把脉客户潜移默化的需求变迁，快速识别趋势，保持与时尚趋势的同步。

重构模块：依靠智能化的工具、算法和模型快速实现、敏捷应对市场需求，让工程师能够高效地进行开发工作，在保障开发效率的同时也避免了开发过程中的错误。通过模块化开发方法，可将线束按模块进行拆分，这样将产品管理宽幅从数千个变种降维至20种功能配置的组合，同时再配合以相应的开发体系和系统工具，大大提高了产品开发和供应链管理的效率。

挑战：长业务链行业，改革牵一发而动全身，内外部管理难度大。

长供应链面对复杂的定制化，任何一个环节出错满盘皆输。主机厂在自身转型的过程中，不仅需要发动内部各部门协同作战，还要带动供应商一起转型，以适应客制化的改变。

策略：意识变革、数字改造、协同外部。

内部意识和组织的变革先行：大通供应链的改造围绕蜘蛛智选展开，并成立了C2B和蜘蛛智选两个项目小组，由数位高管亲自担任组长。供应链转型分别在销售、采购、物流、生产、交付环节展开，梳理从订单到交付的业务流程，打通全业务链的信息系统，对生产线进行智能化改造，应用并推广KSK模式，最终形成了围绕用户为中心的供应链体系。

数字化改造：在生产环节中，大通打造了数字化工位系统，通过工位电子屏对工艺信息、零件号等信息进行可视化，操作人员可以实时获得车辆配置和零件信息，有效防止错装、漏装。在质量控制过程中，BQMS制造质量管理系统能够提供每台车的主体配置信息，质保检验人员按照配置清单就可进行功能性检测和目视化检查，整车通过质量检验后入库。这一整套措施保了从生产到物流再到交付的产品准确性，即便每台车都有上百个零部件不同，大通依旧能够保障交付车辆与订单需求的一致性。

外部供应链协同：上汽大通通过与供应商更紧密的协同厂工作，遇到问题一起解决，身体力行的帮助供应商转变商业理念和提高管理能力。从根本性上改变产品设计和工艺，通过模块化设计更加适应客制化的多样化需求：加强供应链管理能力的建设，通过模块化供货降低库存、控制风险。这些举措大大提升了供应商自身的设计和运营水平。

挑战：庞大的组织机构，高效的数据整合难度大。

厂商的市场、用户、生产、供应链的数据多部门多系统管理，经销商合作伙伴对于数据的共享义有所保留。

策略：打通数据流、构建统一的数据标准、构建数据驱动的新商业模式。

打通数据流：为了顺应定制化的改变，大通以蜘蛛智选为出发点，开展了工程开发、物流、制造、财务、销售等领域的信息流集中化改造，最大限度利用原有系统进行系统数据打通，并将内部数据以客户能够理解的形式向他们展示：同时客户数据也引入到内部决策体系和业务操作中去。

统一内部数据标准：大型企业都会存在内部系统庞杂、数据口径不统一、数据质量差的问题。大通通过对业务数据的再梳理，统一了数据语言和计算口径：通过协同不同系统的更新频率，改善了数据的即时性和一致性：通过了一系列数据治理，改善了数据质量和准确性。

摸索数据驱动的商业模式：在定制化环节中，蜘蛛智选作为数字化渠道，采集了大量的客户数据，利用这些数据能够进一步了解用户的喜好，通过自学，蜘蛛智选的推荐引擎算法将得以改进，在选配过程中迅速找出客户真正的痛点和痒点，并进行针对性的配置推荐。此外，通过浏览量、保存记录等行为记录，还能够有助于推测出部件的热度，从而指导未来的采购量。

挑战：复杂的成本控制。

定制化加大了零部件的需求不确定性，厂家与供应商传统的以量定价模式受到挑战，影响厂家的成本控制。

策略：从用户出发的降本思维、利用动态计算模型，精准控制利润与价格。

从用户出发的降本思维：从用户的需求出发，剔除不必要的配置首先就是一种节降，从这方面先省出钱，能够有效抵消一部分的定制化零件的额外溢价。从操作层面出发，上汽大通在D90上市前，邀请180万人次参与了定价活动，每个参与者在随机价格下选择自己的配置清单，通过大数据的分析便可得预测未来的配置比例，利用这一数据，可以最大化的精益供应链，降低运作成本。

利用动态计算模型，精准控制利润与价格：在计算单车成本时，传统的算法思路是根据既定的若干个配置组合，通过分析其BOM获取物料成本，加上分摊，从而形成预测成本及合理售价。而大通则通过计算每一个配置的成本，进行精准成本核算。由于同一个配置在不同组合下会造成不一样的成本影响，所以这一成本在低配与高配上会形成一个动态变化区间。大通正是通过控制这个区间的组合来掌控整体售价，未来这一模型算法还将引入计量计价策略，按照每个配置自身的销量来调整其附加价格。

三、大通在C2B转型上的成果

基于用户在全价值链上直联与互动的需求，形成我行用户运营体系和大规模个性化定制。以人、车为主线，打穿用户产品或服务需求与研发制造体系的业务流与数据流。

用户运营，直联用户，实现大规模的个性化定制。

1.用户运营1.O

（l）用户分类

上汽大通将用户为先，以用户需求为首，将用户等级分为CI-CIO，从员工到大众，这不仅仅是更好地将粉丝进行分类作为精细化运营，更重要的是不同的人群针对不同的运营策略及方法，将粉丝转化为leads，最终促成订单转化。

（2）数字化用户运营

組织线上或线下用户参与产品开发，是基于产品本身的一种用户直联和运营的形式，通过这种形式，可以直接准确地了解用户对该款在开发产品的真实需求（自媒体是泛用户运营，用户参与是潜在客户运营），从而创造出更贴近用户实际需求的产品。

在C2B业务模式下，用户将以直联的方式，参与到产品开发和改进的全过程中，主要包括车型定义、设计开发、汽车试验、产品定价、自由选配以及贯穿于产品生命周期的改进反馈。

①车型定义：用户在产品定义阶段即可参与到其中，开启用户参与之旅。

②设计开发：用户有参与产品开发和选择开发方案的权利。

③汽车试验：从工程样车开始，用户开始参与产品验证，以便及时收集用户意见。

④用户定价：产品价格不是厂家单方面制定，而是邀请用户共同完成定价。

⑤蜘蛛智选：产品非同定配置，智能选配器根据用户数据给出智能推荐，同时用户根据实际需求作自由选择。

⑥用户反馈：在产品生命周期中，用户可以时时互动反馈体验信息和改进建议，为产品改进及迭代提供用户依据;工程师问答在线收集1.07万个用户问题与建议。

以用户直联的形式，让用户参与到产品开发的全过程;以智能选配的形式，为用户提供上万种可选车型;通过选配实现按需支付，让用户不再被同定的配置表所“绑架”：通过移动端直联实现产品制造和物流过程全时跟踪，为用户提供放心产品;以原厂认证的形式，为用户提供有保障的个性化配件。

2.用户运营2.O

（I）C50创咖汇运营模式

一个大咖小咖汇聚的地方，一起创造订制自己C2B爱车。

C50作为上汽大通首台创咖车型，通过线上铺设大量C50的内容及活动吸引创咖汇会员、通过开展活动来增加其黏性，提高平台活跃度用户。并以行为标签，甄别其行为偏好，判别其平台活跃度，来最终锁定期对C50的购车意向。另外，积极开拓经销商渠道，让所有的销售顾问一同拉新创咖汇会员，将新进创咖汇会员根据选择经销商分类直接作为leads，由销售顾问跟进，提升相应时间和效率。

（2）标签化运营

数据驱动业务化，这会是未来的一个趋势，标签是一个很好的衡量标准。标签里包含用户的基本属性，配置关注度，福利敏感度来给用户设立。而标签的梳理将是系统化的将用户的行为偏好根据设立好的框架罗列出来，从而给到用户运营足够弹药来进行不同类的触达运营。

（3）分圈层运营

何为分圈层运营？目的是对粉丝进行精细化运营，可根据用户不同的行为偏好与活跃程度来制定不同的运营策略。简而言之，先将现有的我行粉丝进行分类，然后通过我行10大粉丝阵地，每个粉丝阵地是有产品的不同属性，可根据粉丝在每个阵地的实际行为表现，通过数据的记录与行为的留存，将粉丝进行筛选，最终针对10大粉丝阵地开展相对应的运营策略，从而完成精细化运营。

四、大通C2B对汽车行业的启示

大通对于C2B模式的探索，带给我们更多的思考在于用户与整车设计，用户与整车营销，用户与整车制造，用户与整车售后，人与车这两条主线比以往任何时候都呈现出更多的交叉点。在这些交叉点背后，整个研发体系、营销体系、制造体系、售后体系都经历了大规模数字化改造。整车企业的各个业务板块都尽其所能向用户张开线上触点，通过差异化的运营手段捕捉用户在这些触点上的行为，将这些行为数据化之后转化成对于企业有价值的业务输入，促进业务向着用户可感知的方向不断迭代。这相当于展示了一个现代整车企业向用户驱动转型的样本，而这种转型的尝试对于整车大变革时代的到来，都是开卷有益的。

未来社会的演化趋势之一将是一个万物互联，实时在线的虚拟社会。人会抽象成互联网上一个个ID，衣食住行皆会成为lD在虚拟社会的行为轨迹。整车厂需要在全生命周期，全价值链上满足用户需求，提升用户体验。在互联与数字化时代背景下，谁越早完成用户驱动的企业转型，并建立有效的商业模式，谁就能取得竞争先机。

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