欧杰：专注一站式“软装”

虞越

欧杰就是要把“软装”这两个字深入人心，让更多的人知道，搞装修，搞完硬装就是软装。

厚街镇，隶属广东东莞市，这里不仅是家具的生产基地，也是全球家具采购中心之一。全长5公里的家具大道上，家具建材相关的店铺鳞次栉比，长长的街道因店铺的紧密排列竟显得有些拥挤。

“欧工软装”便是这星罗棋布中的一个，家具大道202号，是欧工的总部大楼。公司正对着马路，透过玻璃窗，厅内展示的美式家具很是抢眼。走进大楼，迎面几个清晰的字眼“大美中国，改变饰界”这是欧工软装的企业使命。

2015年—2016年，软装还是一个很模糊的概念。“那时候他们还是觉得买窗帘就是买窗帘，买床品就是买床品，买灯就是买灯。”欧工软装创始人兼CEO欧杰表示，他就是要把“软装”这两个字深入人心，让更多的人知道，搞装修，搞完硬装就是软装。

欧杰出生在湖南的农村，小时候喜欢画画，读大学的时候开始带学生，挣得了第一桶金。2006年的时候，他在乌鲁木齐创办了欧工国际，承做国外的装修项目。当时他接触了不少来自俄罗斯、哈萨克斯坦等国家的项目。“哈萨克斯坦第一个五星级酒店的装修是我做的，”欧杰的语气中透露着一丝自豪。不过由于2008年的金融危机，国际业务暂停，他被迫回国。

回国后，欧杰开始琢磨接下来的方向，搞装修出身的他产生了做软装的念头。“我做这个事情的初心是因为我有强迫症，设计师把客户家里的硬装搞完，软装不管。客户就是东买西凑，搞得家里一点都不搭。”但这个事怎么做困扰着他，“连续两个月睡不着觉，天天都在想”。

随后，一次为别墅客户服务的装修项目中，供应商发来劣质家具产品使他损失了60万，正是这次的“软装事件”，让他毅然选择南下东莞二次创业，专注做起了软装。欧杰的第一个方向是走设计师路线。当时他只是希望能有更多的家居品牌让设计师搭配。于是，团队开发了一款叫“软装大师”的软件，目的就是让设计师拿着这个工具，自由搭配组合，给客户看到最终家里呈现的效果，同时可以一键下单，由欧工将客户选中的商品进行采购。

初衷是好的，但是很快问题就来了。设计师下的订单太零散，一个设计师做一个方案，出来的效果图不错，但采购的时候，5万块钱的货得由二十几个工厂来提供，桌子在这家，椅子在那家。由于供应链过于分散，导致最终效果无法实现，设计师路线行不通。

如果只做软件设计，公司可以做得很轻，也能赚点钱。“开发这个软件，我们可能会成为一家软件公司。但是初心绝对不能忘，还是我们的供应链。”欧杰称。

欧杰的第二个方向是To C（面向消费端）。当时互联网家居行业代表“美乐乐”的崛起，使得欧杰萌生了做To C的想法。但是由于C端用户过于分散，你买个沙发，他买把椅子，订单金额小且分散。尝试没多久，团队便放弃了做To C的市场。“毕竟单品策略不是我的想法。”不过此时公司供应链的基础已经基本搭建完成。

经历了前两次的试错，第三次的转型团队谨慎得多。通过在阿里巴巴跟随曾鸣半年的学习，欧杰似乎找到了些思路，也确立了公司今后的业务模式：S2B2C。欧工就是集合供货商S，通过供应链赋能B端加盟商，再通过加盟商去触达最终的C端客户。这样既可以解决供应链过于分散的问题，也可以集中C端客户的量。传统模式下，加盟商是为品牌打工，而S2B2C模式下，加盟商会觉得在为自己打工，销售的动力更足。

装修公司、建材家居经销商等都可以成为欧工的加盟商。他们通过欧工整体软装方案的输出，来服务装修客户，而欧工则提供背后从设计到采购到物流到服务的整体供应链。通过欧工平台，有的装修公司做完硬装后又能做起软装生意，原来只能卖衣柜的经销商现在还可以卖窗帘卖灯具。这些B端通过欧工的赋能，多了一条赚钱的路子。

兰姐（化名）是欧工的加盟商之一，她的店铺位于一家装饰城，门店上方挂着“欧工软装”四个字。一进门的显眼位置放置了一块大屏。“这个是云屏，通过软装到家商城我们能给客户提供多种多样的现成的套餐，还有一百多个品牌的全品类的产品供选择;我们不会设计，软装大师这个软件还有快速搭配功能，能省去很多工夫。”兰姐指了指云屏，里面展现了各式风格的搭配套餐，客户选择了中意的套餐风格后，后台可以一键下单购买商品。

客户下单之后，约定好提货时间，兰姐只需要安排一个同事在客户家接货即可，其他的环节全部由欧工来完成。欧工在佛山有一整条供应链体系，从物流，搬运到提货安装，为加盟商提供五包服务。

除了后端的供应链服务，针对前端获客，欧工还提供了“共享店”的展厅供加盟商使用。普通的客戶决策流程相对较短，遇上高端的别墅主儿，要求不仅多，还得看实物效果。面对这样的客户，兰姐干脆直接把他们拉去厚街的欧工共享店看效果，共享店里陈列着多种不同风格的搭配方案。

通过赋能加盟商，欧工平台的业务量起来了，不过对公司来说却又面临着新的挑战。欧工供应链总经理唐太春之前在林氏木业负责供应链业务，2018年加入欧工。唐太春发现欧工的平台缺乏一些优质的大型品牌，进公司之后便带领团队把一些大品牌例如顾家、席梦思等引入。而针对原先合作的一些小型厂家，建立筛选的标准，不符合标准的立刻淘汰，保证供给端产品质量的稳定。

过去欧工合作的品牌数量繁多，类型多样，导致每家的采购量都不大，对上游很难形成话语权。随着量越来越多，采购也更加分散。为了解决这个问题，供应链团队会在合作的几十个品牌里面扶持一些标杆，把这些大品牌的量带起来，接下来再做供应链的时候，就会由半被动变成一个主动的角色。做得好的工厂都会优先来找欧工，这个时候就可以主动去筛选需求了。

如果说好的产品是供应链的源头，那么物流则是链条上关键的“最后一公里”。

“做平台的公司很多，大家的思路都是大同小异。做到后面的关键就在于细节，你的管理做得好，这样才能真正生存下来。”在公司内部管理方面，欧工董事长助理沈利民花了不少心思，怎么把每个部门优化，这是他在公司主要做的事情。

沈利民原先是美乐乐的联合创始人，在欧杰多次邀请下，加入欧工：“我也想找这样的公司发展，我对这种平台很熟悉。而且CEO有魄力、有野心。”沈利民认为欧杰在市场拓展方面有优势，他做细节在行，业务上他俩能够互补。

供应链的不断完善是为了更好地匹配公司发展的速度。

“4万亿市场，我们干到10%就是4000亿，20%就是8000亿。快的6年，慢的10年。”欧杰拿着笔在白板上画着公司未来的规划。拎包入住这块战地从来不乏各路玩家，不仅有许多大型家居工厂亲自操刀，还有互联网创业公司的涌入，因此抢占入口、发展大量加盟商变得格外重要。

从顶层设计开始动刀，公司战略的发展离不开组织架构的支持。每个城市原先有一个城市运营商，也就是所谓的大B端，相当于当地的一个总服务商，通过开共享店等服务赋能当地的小B端，同时也承担发展当地小B端的义务。

不过由于原先的大B端例如大型装企有自己的主业，发展小B端的动力不足，导致渠道发展不理想。2019年管理团队决定在各地设立分公司，直接参与当地的渠道发展，以及承接当地展会承办的一些工作，为总部的管理减轻负担，也可以加强对当地小B端的管理。

“以省为单位，整个会覆盖。”欧杰表示。目前欧工已经成立了新疆、河南、湖北、湖南4个分公司，接下来还将进军四川等地区。设立分公司是为了给总部减负，使得管理轻装上阵。但组织整体的高效运转，依赖于加盟商的业务水平。小B端对于业务理解水平的参差不齐导致了发展的缓慢，为此，总部需要派人去当地协助业务落地。

万亿家装市场，虽前方已有巨头虎视眈眈，不过目前仍处于碎片化的阶段。随着精装房时代的来临，老百姓追求的是一个好看又便宜的家。这也是欧杰的梦想：未来老百姓家里又漂亮，花费又便宜。

（编辑 周静 charm1121@sina.com）