国有企业中层干部考核评价体系的探索与研究

张永正

[摘 要]中层干部是推动企业战略落地的关键因素和中坚骨干，准确评价中层干部业务水平、工作业绩、个人素质、学习能力、成长性、适应性是促进干部队伍成长的关键要素。干部考核是国有企业中层干部建设的重要环节。构建一套适应国企改革创新发展的中层干部考核评价体系，有利于促进和激发国企领导人员干事创业的积极性、主动性和创造性，有利于促进国有企业改革发展和各项决策部署的顺利实施和全面推进。

[关键词]国有企业 中层干部 考核评价体系

中图分类号：D262.3 文献标志码：A

一、研究的目的和意义

国有企业中层干部是推动企业战略落地的关键因素和中坚骨干，如何通过设计一套科学、量化的评价系统，有效、准确地对国有企业中层干部進行评价和考核，是摆在人力资源主管部门面前迫切需要解决的一项课题，对企业的战略创新发展和组织建设都具有积极的现实意义[1]。

传统的干部考评体系多以定性评价为主，倚重各层面干部职工的现场谈话统计结果，一定程度上弱化了绩效考评质量，很难客观、准确、公正地反映中层干部的工作能力、实绩和真实表现，对干部干事创业、创新管理的积极性有一定的影响，没有真正起到“风向标”的作用。

二、中层干部考核评价体系构建的思路和主要内容

对照领导力模型开展了考评体系研究，文章设计了一套符合国企管理特征的中层干部考核评价体系，指导思想是“业绩量化评价、管理定性评估、素质综合分析”，旨在消除部门基础差异，以成长性和发展潜力的匹配度作为关注焦点。

（1）中层干部考核评价体系的建设主要包括三个方面内容。一是对考核评价工作思路的一次全新升级。摒弃以往传统的以定性评价为主体的单调、简单考核评价工作方式，结合国企领导人员“二十字”标准的五个方面，将对中层干部的测评细化为18个子项进行评分，并将定量打分与述职评价、业绩评价、360度打分进行融合，立体、全面、生动地呈现出对被考核对象的客观真实评价。二是分解考核评价关键指标。结合干部岗位评估，按照“注重实绩，科学量化”的原则，对不同部门不同岗位赋予不同的定评价指标和权重指标，确保考核评价工作的公平性和合理性，同时也是确立和维护组织的公信和权威。三是增强考核结果的应用力度。合理设计运用标度，根据考核结果绘制雷达示意图，对照干部考核总体平均水平，明确各自差距及不足，使考评结果成为干部培养、选拔、交流等的重要参考，也为党组织决策干部事项提供重要的决策依据[2]。

（2）中层干部考核评价体系由定性、定量和其他重点工作评价三个方面构成。

定性评价：结合国企领导干部“二十字”标准和航空工业领导力模型对标体系，细分领导力评价维度，邀请考核对象的上级领导、同级领导和下级同事参与到考评主体中来，倾听他们对干部的直接感受和对其工作成效的真实评价，丰富评价的维度和内容。

定量评价：结合“二十字”标准，细化领导能力评价指标，对被考核人从“理想信念、四个意识、四个观念、任事担当、创新意识、创新能力、创新成果、创新环境、领导水平、履职能力、科学管理、改革落地、争创业绩、队伍建设、廉洁自律、依规用权、服务职工、作风建设”18个子项进行全面客观的定性评价。同时，采取干部述职、年度业绩考评等方式考核干部业务绩效。

其他重点工作评价：从部门基础管理评价（质量、安全、党团、工会等）、班子配合评价。

三、中层干部考核指标分解

（一）定性评价指标

定性评价指标结合航空业工业领导力模型对标体系，按照业绩评价、领导能力、管理能力、协调能力、塑造组织、理想信念、计划能力、控制能力、合理授权、创新能力、战略思维、适应能力、组织能力、行为能力制定了领导力评价标准， 每个要素按照三个子项进行评分。按照工作态度（德）、工作能力（能）、工作作风（勤）、工作业绩（绩）、党风廉政建设（廉）制定民主测评评价标准，每个要素按照四个子项进行评分。

领导力评价权重为40%，参与评价的人员为上级评价。上级评价中，党委书记评价占3%、总经理评价占3%、业务主管领导评价占2%、其他领导评价占1%、人力资源部部长评价占1%，员工民主测评占考核评价权重30%。

（二）定量评价指标

对照领导力模型体系，从任务绩效（任务目标、任务完成水平、工作负荷、质量水平）、管理绩效（科学决策、基础管理、变革创新）、行为绩效（诚信实干、持续超越、协作性）制定了业绩评价标准。业务绩效评价指标三个要素，每个要素按照三个子项进行评分。

评价的权重及参与评价的人员：业绩评价权重正职为45%、副职为40%。参与评价的人员为同级评价。同级评价由工作中相关联的部门中层干部进行评价[3]。

（三）其他重点工作评价指标

其他重点工作评价指标指列入本单位年度或季度重点工作的项目，由相关部门领导根据重点工作完成的情况，对被考核人进行部门基础管理、班子配合工作评价。部门基础管理评价指标（质量、安全、党团工作、工会工作）四个工作重点；班子配合评价指标五个要素，每个要素按照三个子项进行评分。

评价的权重及参与评价的人员：部门基础管理工作权重为15%。参与评价的人员为质量、安全、党团工作、工会工作相关领导，增强考评结果的公正性。

四、考核评价结果分析与应用

（一）评价等级划分

根据考核实际情况，将被考核者分为优秀、良好、一般和较差四个等级。对一般和较差的进行岗位胜任能力评价，由人力资源部填写《干部考核表》存入干部人事档案。考核得分采取了相关分值的形式，既体现差距，又符合实际。

（二）评价结果运用

由于跨部门、跨岗位的干部考核在评价主体、评价对象之间存在较大的差异，这就意味着对领导干部的评价很难保证绝对的公平和准确，因此，根据考核结果给每位中层干部用雷达示意图划出总评图、领导力图、业务绩效图，对照干部考核总体平均水平，明确各自差距及不足。对考核结果排名前30%干部予以公布，对考核结果排名后10%的干部及部门民主测评超过30%的测评人员评分低于70分的中层干部进行诫勉谈话。

考核是检验干部能否胜任岗位要求、能否合格履职的“试金石”。只有将企业的愿景、发展战略与考核目标紧密结合，才能正确引领领导干部在实现企业宏伟蓝图的道路上把准方向，精准发力。同时，通过考核工作的导向作用，能够清晰地彰显新时代国有企业选人用人的鲜明主张，即用实绩说话，凭实绩兑奖惩，坚定“能者上、庸者下”的用人原则，真正发挥好考核传导压力、激发动力、释放活力的“指挥棒”作用，达到激励先进、鞭策后进、推动中间的目的，为企业发展全力打造一支敢担当、擅作为、堪重任的专业化领导人员队伍。

五、结语

干部考核工作是一项漫长而复杂的系统工程。文章针对国企特点，基于业务实际出发，力求从实用、管用、好用的角度尝试剖析和解决企业中层干部考核评价中的一些现实问题，为其他具有相似特点企业的干部管理和干部考核工作，提供一些借鉴。

参考文献：

[1]习近平.习近平谈治国理政第二卷[M].北京：外文出版社， 2014.

[2]（美）斯提芬·P.罗宾斯，蒂莫西·A.贾奇.组织行为学[M].第15版.北京：清华大学出版社，2017.

[3]马进.我国航空企业中层管理者胜任力模型研究[D].南京：南京航空航天大学，2009.