有效参与央企战略决策的五条逻辑链

陆如泉

战略指引着企业发展的方向。中国的央企和国有大型企业，在决策机制上有其独特性，类似中国三大石油公司这样的央企，其战略研究的“内容体系”是什么？在央企或大型国企，其战略研究人员需要研究什么？将是本文要回答的问题。

一般而言，战略研究有其固定的“范式”，是有国际惯例可循的。一是研究方法上有固定的范式可循，如PESTEL分析、SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵、价值链、决策树以及思维导图，等等。二是在研究的对象上，有固定的范围，既可以研究企业所在投资、运管国家和地区的环境、政策；也可以研究所处行业的发展趋势和特点；还可以研究竞争与合作伙伴的动向等。

以上两种方法，前一种侧重于战略研究的方式方法，后一种侧重于战略研究的对象。但这两种方法不成体系，缺少一定的针对性。

因此，我们要追问：战略研究的“内容体系”是什么？尤其是在央企，战略研究的“内容体系”应该是什么？

笔者的体会是，战略研究是需要“以客户为导向”的。战略研究工作的“客户”，当然是企业的决策者，即企业一把手或者董事会。如果说，战略研究的结果（战略研究报告或方案）被决策者采纳，变成实际的行动方案，进而对企业的生产经营管理产生影响，并最终使企业的盈利能力和价值得到提升，这种战略研究才是必要和有效的。那种内容看上去非常华美但没有对企业决策者提供“战略输入”的研究报告，其效用会大打折扣，久而久之，战略研究工作往往就会被决策者所忽略。

在中国的大型国企或者央企，战略研究工作有时被称为“政策研究”。一些央企往往没有像国际同行那样设立“战略管理部”或“战略发展部”，而是以“政策研究室”的形式存在。笔者的切身体会是，在央企，战略研究工作和战略研究团队往往不具有“独立性”，不能独立地向决策者提供方案、策略和建议，更多的是佐证或解读企业一把手的战略思维、战略理念，并进行一定的修正。

但万变不离其宗，无论战略研究以怎样的形式展开，其核心价值只有一个：嵌入企业决策者的“决策逻辑链”，进而对企业的决策提供“信息输入”，能否发挥有效的“决策支持”作用，是衡量战略研究工作是否有价值的唯一标准。

战略研究如何才能嵌入企业决策者的“决策逻辑链”？这决定了战略研究的“内容体系”。央企战略研究，至少有以下五方面的内容体系。

基于企业年度工作报告起草及其任务分解“决策逻辑链”的战略研究。央企或大型国企基本上每年年初都要召开工作会议，企业一把手做工作报告。报告最重要的部分就是形势分析与重点工作部署，这往往是企业当年最重要的行动方案。会议结束后，企业还要对工作报告做“任务分解”，形成“重点工作任务分解表”，并逐条将表中各项重点工作与具体的责任部门，即企业总部各相关部门或分、子公司一一对应，并实施任务落实情况跟踪。这种看似每年一次的“例行公事”，实际上是企业非常重要的“决策逻辑链”之一。因为年度工作部署的行动方案实际上就是决策的结果方案。

如果企业的战略研究团队主导或参与了企业年度工作报告起草，参与了企业一把手及管理层对工作报告的讨论，并按照一把手和管理层的意见对报告进行修改完善，从而形成最终的工作报告，那么，该战略研究团队就是有效参与了“决策逻辑链”中最重要的环节。自然，这样情况下的战略研究内容就是企业面临的形势、各种专题分析（投资环境，业务领域，分、子公司经营状况等）。如果没有这些研究做基础，则起草出来的工作报告往往就是“闭门造车”，无助于一把手的有效决策。

关于战略研究团队有效的企业年度工作报告起草及其任务分解“决策逻辑链”的一个典型案例是：某大型央企，在其2019年度工作会议报告起草、审核决策及落实的过程中，经历了这样的“九步法”（图 1）。一是围绕公司确定的会议主题，深入开展调查研究。选取所属重点企业进行深入调研，摸清存在的问题和制约企业发展的瓶颈症结，听取企业负责人和基层员工的意见建议，确保战略研究成果的实践性、可行性；同时，走访国内外相关企业和研究机构，研究讨论行业发展趋势，确保形势分析准确。这项工作一般是在报告起草2～3个月前实施。二是加强企业发展战略执行情况和企业生产经营运行情况的跟踪，收集各部门各专业分公司的阶段性工作总结和下一步工作打算，研究提出战略优化调整和重点部署建议。这项工作贯穿始终。三是集体研讨工作报告提纲，头脑风暴、集合众智，多次讨论后呈拟作报告的领导审阅，提纲确定后进入起草阶段。这项工作一般在会议1～2个月前进行。四是成立项目组，确定项目负责人，进行起草工作分工，项目组集体研究并学习消化相关资料，按照提纲进行起草。这项工作一般在会议1个月前完成。五是工作报告的整合，修改完善，集中力量进行反复修改。形成初稿后呈报告人（公司董事长、党组书记）审阅。这项工作一般在会议20日前。六是按报告人修改意见修改后，征求部门和专业板块意见，修改完善后提交公司党组扩大会决策审议，一般在会议召开的一周前进行决策。七是根据会议讨论意见再次修改完善后，最后呈报告人定稿。八是工作报告经董事长在工作会议上宣读后，参会人员对报告进行分组讨论，主要是讨论如何落实报告中的工作部署和行动方案。九是工作报告在会后印发，进行重点任务分解，并分月督办落实。在上述整个九个环节中，公司的政策研究团队始终“贯穿”其中，发挥着“决策参谋”的作用。

对大型国有企业而言，生产经营的重要性往往是排在第一位的。因为国有企业的管理系统和体制机制是系统性的，是国家这套“复杂巨系统”的一分子。在这样的“超级系统”下，企业决策者和管理者能做的，且能够做出成效的往往是生产经营。生产经营抓好了，企业效率效益和盈利能力自然不差。因此，在国企，经营永远重于管理，管理往往是面子，经营才是里子。另一方面，正是有了这套相对正规的复杂系统，才使得科学管理变得可能。

在国企，企业的业绩分析会可能没有外企“战略性绩效分析会”那么高大上，就是实实在在的生产经营分析会。但每次的生产经营分析会企业一把手都会参加，都需要“定事”。所以，每一次重大的生产经营分析会就是一次有效的“决策逻辑链”。如果企业战略研究人员能够深度参与其中，并提供有效的信息输入，那么，这种战略研究角色的发挥往往是到位的。

相应地，基于企业正常生产经营的战略研究，其研究内容主要就是“供需关系”“量”“价”“税”“率（汇率和利率）”等方面的分析。例如，某石油央企集团的季度生产经营分析会，除了集团规划计划部、财务部负责人汇报上一季度的生产经营指标和财务指标完成情况外，也要求集团战略研究部的一把手专门进行15分钟左右的匯报，主要报告上一季度国际油价的走势、集团公司在全球各生产区的油价实现情况，并对各生产区面临重大瓶颈问题进行分析、提出意见建议。这样的战略研究部，其工作通常能够深度参与企业集团的生产经营决策逻辑链。

大型国企一般都会制定“中长期规划”，这种周期性规划是和国家的“五年规划”同步的。每一次的规划研究、规划编制、规划研讨、规划审定、规划实施、规划调整等，也是企业重要的“决策逻辑链”之一。因为企业在未来五年的大政方针、重大部署、行动方案和配套资源保障，往往要在最终规划文本中体现。而对规划文本的审定也是企业最重要的战略决策。

作为国企的战略研究团队，深度参与企业中长期规划的研究与编制是十分必要的。在企业中长期规划编制和实施过程中，企业战略研究团队应承担行业态势和趋势分析、规划的情景设置以及规划调整的相关研究等工作。

央企战略研究团队有效参与周期性规划“决策逻辑链”的一个典型案例是某大型石油央企海外公司战略研究团队，通过在“十三五”战略规划研究和编制过程中形成的“三上三下”机制，达到深度规制和把控公司战略规划的目的。

在第一个“一上一下”环节中，公司战略发展部作为公司“十三五”规划研究的牵头部门，就“十三五”规划研究和编制的思路、原则和内容以及配合此次规划所要开展的各项专题研究内容形成总体工作方案后，“上”报公司管理层审议和决策。在审议通过后，再以正式通知的形式“下”发公司所属部门和各二级单位。

在第二个“一上一下”环节中，公司战略发展部组织多达几十次的“对接会”，对下属海外地区（项目）公司提交的“十三五”规划方案进行审核，与各部门和二级单位的管理团队进行对接和面对面沟通，确认数据、消除分歧。在此基础上，形成公司“十三五”规划的初步方案，“上”报公司管理层进行审议，依据审议情况对初步方案进行修改完善，并“下”发各部门、各所属单位，要求对规划方案提出反馈和修改意见。

在第三个“一上一下”环节中，战略发展部根据各部门、各所属单位的反馈意见建议，对一些普遍反映问题比较大的领域和议题再次召集“专家咨询会”进行论证，就个别重点问题再次与其他部门、海外地区（项目）公司进行对接。在此基础上，形成公司“十三五”规划的最终文本，第三次“上”报公司管理层，并将公司管理层审议通过后的规划方案以正式文件形式“下”发全公司执行。

可以看出，上述“三上三下”工作机制中，公司战略部门和战略研究团队发挥了关键性的承上启下和上传下达作用。同时，战略研究团队承担了涉及规划的各类重大专题研究成果的汇总提炼，发挥着不可替代的决策支持作用。而且，后续规划执行的跟踪、中期规划的调整和后期规划执行的评估，都需要该战略发展部牵头组织和开展相关的战略研究。

国企的“战略研究部”往往被称为“政策研究室”，还有一个重要原因就是，战略研究团队要对国家的大政方针、重要行业改革方案等进行研究，提出具体的执行方案。而企业一把手或管理层每次围绕大政方针、重要方案的研讨和落地过程，实际上就是一次有效的“决策逻辑链”。而且，此类决策往往显得更加重要，是“定方向”“定目标”“定调子”的决策。

这种情况下，企业战略研究团队的研究对象，就是国家政策、行业政策，甚至是企业所在行业领域的重大科技行动计划。对于有海外业务的国企而言，还要研究海外投资和运营所在国的政策方针、竞合关系等。

上述四种“决策逻辑链”是确定的、常态的。最后这种基于重大外部机遇、突发性事件的“决策逻辑链”则是临时的、动态的，对决策时效性的要求也是最高的。特别是对于已经实现全球化、国际化运营的国企而言，此类决策的次数往往也是最多的。重大的地缘政策事件、投资所在国政局的重大变化、重大的新项目开发机会、重大的兼并收购机会、重大的社会安全和防恐事件、重大的灾害和紧急事项等，都需要进入企业最高“决策逻辑链”环节。而这些事务的决策环节，最需要战略研究团队的“信息输入”和意见建议。在这些环节上做到位的战略研究团队，才称得上“有效的决策支持者”。

相应地，对企业生存和发展所遇到的重大不确定因素进行提前谋划，未雨绸缪作出研判并出具及时有效的研究报告，往往是战略研究最重要的内容之一，也彰显了战略研究者的价值和本色。

以上五方面是笔者围绕如何构建战略研究的“内容体系”，从有效参与企业决策者的“决策逻辑链”角度所做的一些思考和分析阐述。

在央企和大型国企，战略研究的核心价值在于为决策者提供决策信息，不断提升企业决策的科学性、专业性和决策方案可操作性。只有真正“以客户为导向”的战略研究，才是有效的研究。