企业人资管理中绩效考核的问题与对策研究

高晓婷

摘 要：绩效考核是企业人资管理的重要组成结构，通过对员工实际工作效果综合考核的结果，肯定员工业绩和创造利益。由于绩效考核与企业战略目标和经济效益紧密相连，因此，面对实际工作中绩效考核存在的问题进行研究分析，明确影响企业绩效考核的阻碍因素，从而达到完善企业人力资源管理工作中绩效考核工作开展的目的。

关键词：企业人资管理；绩效考核；企业发展

作为企业人力资源管理的关键组成环节，绩效考核是对员工进行培训、开发，管理员工薪资，对员工实施流动管理，改善企业人力资源管理水平，实现企业安全管理目标，促进企业增值的重要基础之一。对员工业绩的考核是确保人资管理的关键，而业绩考核的手段、策略、标准则与整体绩效管理的有效性息息相关。绩效考核的目的在于及时掌握员工的工作业绩，根据精准的信息反馈员工的工作成绩进行实施奖惩措施，进而改善员工的下一轮工作业绩。

一、企业人资管理中绩效考核存在的问题

（一）陈旧的绩效考核理念。

传统陈旧的绩效考核理念，让企业缺乏现代人资管理知识、理论实践经验和高素质的专业人才，也让企业绩效考核与岗位技术培训不能有效结合。企业改革发展中一些管理者还运用传统人事管理，错误地认为绩效考核是对员工的素质考核，且考核内容多以员工“德、能、勤、绩”为基础，并把管理者个人情感渗入业绩考核，使绩效考核的公允性得不到有效实施。

（二）腐旧的人事管理模式。

企业在发展中忽略人资管理中绩效考核的重要性，是管理根本认知的缺失，腐旧的人事管理模式导致企业发展战略性和持久性不足，从而使企业经济发展规划、人力资源管理组织结构和绩效考核无法科学有效地结合在一起。尤其是企业内部没有制定完善人资开发体系和管理体系，将人力资源管理等同于人事科的事务性工作，使得企业人才储备受到限制，缺乏专业性较强、素质较高的人才。

（三）绩效考核过程形式化，考核结果被忽视。

随着企业改革深入到激烈的市场环境竞争中，陈旧的绩效考核指标，已经不能满足企业在现代化市场竞争中的生存发展需求。一些新建立的绩效考核指标，不分主次、缺少层次性，让绩效考核过程简单笼统，形式化地停留在考核需求表面，量化指标和考核实际操作性和公正性不达标，绩效成绩反馈不到位，考核结果得不到应有的重视，被直接存档。同时，企业绩效考核指标停留在企业经营者个人意志的主观层面，与员工薪酬奖励不能有效结合，缺少科学规范的激励奖惩机制，也缺少系统的员工升迁调任制度。绩效考核结果与薪资分配、员工待遇脱钩，直接影响到企业员工的工作积极性。

（四）缺乏必要的公开性和公正性考核结果无反馈

多数中小企业每年都会进行员工考核，并建立员工绩效考核档案。但一些企业往往由于缺乏规范化的运作流程及公开性和公正性，使绩效评估在很大程度上流于表面形式。同时企业绩效考核的各项标准选择，大多出自领导者的个人意志，员工参与的机会很少，使得考核标准缺乏合理性。由于领导者单方面制定绩效标准，缺乏必要的科学性与合理性，使得员工对绩效评估标准难以认同，加上在绩效评估活动结束以后，管理者出于情面及各种原因，没有把考核的结果及时反馈给员工。考核结果无反馈的原因一般有以下几种：一是绩效考核结果本身无法令人信服。考核者担心反馈结果会引起争议及下属不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，主观上不愿将考核结果及其相关解释反馈给被考核者，使考核成为暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面满意，哪些需要改进。二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有进行反馈绩效结果的能力和勇气。

二、探索实施企业人力资源管理与绩效考核的新思路

2.1 明确绩效考核的目的及原则

绩效考核的主要目的：了解工作绩效和考核目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。

2.2 设计完善的绩效考核体系，制定客观、明确的考核标准

中小企业由于发展时间短，绩效考核体系不完善，管理人员的经验和能力有限，在企业成长过程中，一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。

2.3 选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响考核结果，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有較高的信度和效度。信度是指评价结果必须具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。现行的考核方法各有利弊，如何选择适合本单位的考核方法，笔者认为要从以下几方面加以衡量和鉴别：能体现组织目标和考核的目的；能对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观、公正的评价员工的工作；相对比较节约成本；实用性强，易于操作。

2.4 让评价体系促进价值创造

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。绩效考核要想真正在企业中发挥牵引和激发作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用。价值分配应不仅仅包括物质分配，还应包括职位的晋升等等。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。更重要的是让高绩效员工参与高挑战性和成长性的工作岗位，给他们创造更大的职业发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观依据。

2.5 公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参与。在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。

2.6 实行360度的全方位考核

考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度的全方位考核。但是在实际工作中，由于存在被考核者对自己评价过高、同事之间利害攸关、下属对上级不太了解、客户有其自身的利益等原因，考核质量可能不高。因此在考核时，可将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，以提高考核的精确度。

2.7 建立考核申诉制度

建立考核申诉的原因：一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此要做到：a）建立相关程序和制度，保证绩效考核工作的严谨性。处理考核申诉，一般由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和引导；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。b）要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程。当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系的机会。c）处理考核申诉时，应及时把相关意见反馈给申诉者。如果申诉的问题属于考核体系的问题，则应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，促使其改进；如果确实是员工自身的问题，则应拿出使员工信服的证据和解释。

三、结束语

综上所述，激烈的市场竞争，要企业不断提升人力资源管理的核心竞争能力。只有不断针对企业内部人力资源管理工作进行科学合理优化，完善企业人资管理中的绩效考核，为企业发展夯实基础。通过优化人资管理中绩效考核战略管理，明确人资管理观念，建立现代管理体系，是提升企业员工自我创造价值和社会经济价值的主要途径。

参考文献

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