鄧志騰 創業是一場不能說累的奔跑

史瑩

長期以來，人們更傾向於把老一代臺商看作是創業者，而他們的子女則被視為接班人。五川音響（東莞）科技有限公司董事長鄧家雄，22年前就把工廠開到了東莞常平還珠瀝高隴工業區，如今公司裏裏外外的業務都已經交給兒子鄧志騰在打理。

我不是守業我是繼續創業

2002年，剛剛服完兵役的鄧志騰就被父親召喚到東莞，進入自家的工廠。不過接班並不是件好差事，尤其是製造行業。在傳統製造業內有句行話，想害你的朋友就讓他去做工廠。年輕二代都不願意接班工廠，即使被迫接班也沒有幾個能在車間裏耐得住寂寞。

和那些80、90後台商二代相比，今年40歲的鄧志騰身上還保留著上一代台商身上難能可貴的實幹精神。這種實幹家的精神更多的是父親的言傳身教，鄧志騰的父親是創業老兵，在來大陸之前已經經歷數次創業，「我們家之前在台灣經營過建材、五金等行業，來大陸是父親的第三『春』。当时出於商人的敏銳意識看到音響端子比較賺錢，父親就果斷轉行。從1997年在一個客人也沒有的情況下起步，一步一步走到今天。其實最初父親還有一個合夥人，但他覺得在一無經驗、二無客戶資源，又是一個人生地不熟的地方經營企業，太辛苦，太冒險，所以就決然退出了，剩下父親一個人還一直堅持。因為在父親看來，你做就有一半的機會成功，你不做永遠不可能成功，做任何行業都是這樣的道理。」父親的這種經營理念也一直深深地影響著鄧志騰。每當堅持不下去，想動搖的時候，父親的這番話總會在耳邊響起，激勵他繼續走下去。所以從一開始鄧志騰就抱著一個重新創業的心態進入工廠，像父親一樣從頭學起。

一到工廠，鄧志騰就紮到車間一線，從最基礎的技術工人做起。學習調注塑機，學習上模，學習換料，學習處理機器的問題。當時如果沒有事前知道，可能就連一線的工人也認不出旁邊這個賣力的小弟是老闆的兒子。這個過程鄧志騰說，「我大概用了一年的時間，一年之後我又學習如何開模。之後又轉向品管部分，學習品管7大手法。很多工藝程序也要去熟悉了解，那時候我們主要產品以塑膠為主，塑膠的瑕疵面、外觀面、尺寸，圖紙怎麼看，卡尺怎麼拿，對於我這個門外漢來說，真的是從零摸索出來的。後來公司做五金材質配件，又要去學習做鹽霧試驗等產品信賴性實驗操作，了解不銹鋼怎麼區分。」前前後後3年時間的摸爬滾打，鄧志騰對工廠的整個生產及運作流程都了然於胸。

接下來，鄧志騰開始與客戶接觸，輾轉各地去開發新客戶，給客戶做報價。在做報價的過程中，細心的鄧志騰也不放過任何新的機會。因為五川早期做塑膠端子配件，工廠裏有現成的塑膠機，只要是塑膠材質的配件五川都可以做。所以鄧志騰就父親現有的客戶，去開發更多的產品。「比如這個客戶本來只是買我們的小小五金件，我看到有別的廠給他們做塑膠件，我就跟客戶說，這個東西我們也可以做，能不能讓我們也報個價。那時候我們公司機台只有5台，父親擔心5台機台不夠，我說，那就讓這5台機台來生『小孩』。那時候很努力跑針對塑膠的客戶，一年之間就從5台增加到20台。營業額從我父親那時的每月150萬人民幣，上漲到300萬人民幣。」

變革：向管理要效益

都說新官上任三把火，不搞出點動靜就沒有存在感。鄧志騰一聲苦笑，他的三把火還真不是自己願意燒的。「我都是被逼的。2008年的經濟危機，工廠訂單驟減，大陸用工成本逐年提高。另外由於家庭企業，導致內部管理不善，員工士氣渙散，廠內消極怠工的情緒濃烈。可以說是內憂外患！」愁悶中鄧志騰有了靈感。他舉了洛克菲勒早年的一段經歷為例：洛克菲勒早年去一個自己買下的油田視察，發現油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：「為什麼我一天就能發現的問題，你們天天都發現不了？」油田經理淡然回答道：「先生，這是您自己的油田。」洛克菲勒50歲之後，開始致力於讓每一個管理者都對「自己的油田」負責。鄧志騰說，從洛克菲勒的例子他深深領悟到：企業所有者與員工站的角度不同，因為企業是投資人的，所有的成本、耗材的浪費都會直接影響到投資人的收益，所以會更加關注企業效益。而員工做為被雇傭者，主人翁精神明顯缺乏，如果員工認為企業的發展與自己沒有太大關係時，就沒有多大的動力和熱情投入工作。

鄧志騰希望借助積分制來改變這種現況。2012年鄧志騰首先開始精簡隊伍，同時開始著手培養留下來的員工朝著「多工化」方向發展：能者多勞，只要你有能力和精力，一個員工可以承擔多個工種的工作，比如之前分工是：做高音的員工只能做高音，做低音的也只能做低音。現在將打破這一限制，員工只要有能力也願意就可以申請多個工位的任務。在實行多工化的同時，鄧志騰又在工廠內部引入積分制，每個員工每個月都有基礎的3000分，員工所有行為都與積分掛鉤，工作中多承擔工作任務的可以獲得相應的加分，規定時間完不成任務的就會被扣分。

積分機制不僅適用在工作中，生活中員工的行為也受到積分制的影響。鄧志騰舉例說，兩個員工在廠內打架兩人一次性就扣掉3000分，同樣如果是員工做好人好事就會獲得加分，諸如此類，積分制在方方面面約束員工不好的行為，鼓勵好的作為。從2016年開始推行積分制管理，一年多下來目前這一管理方式取得了不錯的成效。鄧志騰說，多工化和積分獎勵機制，提高了員工的工作效率和責任心，以前工廠有300多位員工，現在精簡到150名員工，實際在一線的只有70多位。「但我的出貨量和產品品質不僅絲毫沒有受到影響，反而是都提高了，現在我們每個月出7個40尺高貨櫃，實際用時也就半個月的時間。」

看似繁瑣嚴格的管理模式，也受到了員工的支持。首先多工化讓員工享受到多勞多得的切實利益；其次，積分制對員工的不良行為進行約束，工廠內部的工作和生活環境得到改善，大家在一個舒適的環境裏生活工作，自然更舒心。

製造業環境艱苦這是現狀，鄧志騰說他還是希望盡他所能為員工提供一個愉悅的工作氛圍。經過這一系列改革，工廠運營狀況已經得到扭轉，訂單穩定回升，公司轉型為生产複合式音響產品。現在每年有4～5千萬人民幣的營收，每年也逐步成長，同時產品已經實現向高科技方向的轉型，目前已經在生產大功率藍牙音箱，遊艇喇叭，哈雷機車喇叭，戶外防水喇叭的訂單。但是工廠需要投入大量的時間和精力，鄧志騰表示最近其實自己也有新的投資創業的想法，一直以來對吃比較有研究的他，希望以後能有一家自己的餐廳，能有更多自由的時間和精力陪伴家人。

危機感常在 拚搏不止

除了公司職務外，鄧志騰還樂於奉獻，被授任東莞市台青會監事長和常平台青會創會會長。常平台青會創立於2016年6月，發展至今，也交接給第二屆，會員已從最初的幾個人，到擁有幹部21名，會員近115名，同時在擔任常平台青會會長三年期間除服務青年會員之外，工作之餘也利用自己假日時間提升自己的學歷，在兩年前報讀國立台北科技大學EMBA華南班，於今年完成學業碩士畢業，常平台青換屆卸任，進入常平台商會擔任常務副會長兼秘書長，承襲台青宗旨，「為將來台商會的穩步發展後繼有人不斷地輸送優秀人才」，為台商企業服務。

有感不少台灣青年來大陸就業創業，鄧志騰認為，最重要的是要肯學，能吃苦，放下台灣人的架子和莫名的優越感，向這邊的優秀人才虛心請教，踏實做事。「畢竟我們處在一個高速變化的時代，沒有一勞永逸的工作和事業，每個人都有要危機感，為自己的未來努力打拼。」