國泰世華：「第一」資源「第一」夥伴

許曉楠

「2011年盈餘1700萬元（人民幣，下同），2012年5900萬元，2013年7200萬，今年1～7月就8300萬，到年底一定比去年翻倍。明年度按照50%的業績成長預期，我們開業5年的盈餘成長將超過10倍！」伴著計算器按鍵的劈啪聲，國泰世華商業銀行股份有限公司（以下簡稱國泰世華）上海分行行長劉俊豪，對近年的業績成長如數家珍。

漂亮的成績單遠不止這些，。自2010年成立以來，作為獲批後第一家開業的台資分行，國泰世華上海分行的業績第一、網點數量第一、第一家開展人民幣業務，即將成為由現有分行轉成法人銀行的第一家。「第一才會搶到先機！」劉俊豪強調，儘管領跑的壓力大，要在追趕者還在模仿時就開創出新的業務，但是這位「把工作當娛樂，視壓力為動力」的「微笑行長」，精準執行「在地化、多元化、差異化」戰略，帶領上海團隊，不但業績遠超同業第二名一倍，更瞄準了「國際資源共享，企業夥伴共贏」的長遠目標。

在地化 成功鎖定目標客戶

20年前加入國泰世華的劉俊豪，從最基層的收銀櫃員開始做起，催收、打信用狀、業務助理、OBU……6年輪崗的「蹲馬步」體驗，讓他對銀行業務的各個環節都有了深刻的體認。2000年開始，他被派往海外市場，從馬來西亞、泰國到越南。

「我的基礎是在公司內打下的，而功夫是在國外學的。跟不同國家的人接觸，了解不同地域的文化和法律，我的想法很多元，沒有負擔。」劉俊豪說，為了拉到當地客戶，他這個西裝革履的行長曾在偏遠的越南中部跟習慣穿拖鞋的當地人一起吃蝦醬煮田螺、烏龜蛋、喝「口水啤酒」和烏龜血酒搏感情，還透過贊助企業體育比賽增進相互了解。經過一番「交當地朋友，吃當地食物，過當地生活」的在地化努力，劉俊豪逐漸與當地的企業家成了朋友，加之口碑相傳，終於在業務上取得了突破和發展。

2009年，海外在地化策略頻傳捷報的劉俊豪，被派至中國大陸籌備設立上海分行。10年海外奔波，從未踏足過中國大陸的他，「一進海關聽到熟悉的中文，感到非常親切。」這也讓他更有信心在這塊「同文同種」的廣袤市場上把在地化策略進行到底。

「一定要在地化，重點發展當地客戶資源！因為這樣我的主要競爭對手就是陸資銀行，而資金成本上我更有優勢，加上台資銀行更好的服務，絕對能打贏市場。」先篩選潛力行業，再梳理上下游產業鏈，最後鎖定重點區域，名單確認後，打電話、寄信的「萬箭齊發」開始啟動，劉俊豪衝鋒在前，帶領團隊馬不停蹄地「開跑」目標企業。

篤信「堅持才有希望，而不是有希望才堅持」的他，認定「開始不去做，未來就沒有。」放下身段的積極態度和辛苦耕耘，逐漸帶來了客戶的「滾雪球」效應，節節拔高的業績數字，再次印證了在地化策略的成功實踐。

多元化 抓住關鍵Q值提升

在劉俊豪看來，業績提升的關鍵在多元化。他用一個公式來說明：P（價格Price）×Q（數量quantity ）=R（盈利Revenue）。「如果提升P，R也許會增加，但Q有可能會下降，因為市場價格是透明的。可見提升R的關鍵在於Q的增加，這就意味著要盡力爭取做到客戶數多，放款量大，產品多，網點多，執照多。」

要圍繞Q的增加做文章，首先就要分析自身的盈利結構。「我們的盈餘一是來自企業金融，二是來自財務投資。囿於分行政策的限制，目前還不能做個人金融業務，所以必須盡快設立子行（法人銀行），實現企業金融和個人金融兩條腿走路。同時，成立子行後，業務種類將更加豐富，網點增加的速度也會大大加快。」

「我們的子行設立申請在台灣已經獲批，正準備在大陸遞件。」劉俊豪說，與此同時，國泰世華在大陸各區域的分行、支行的設立也在緊鑼密鼓的推進中。長三角地區，繼上海閔行支行、自貿試驗區支行開業後，瞄準江蘇昆山、蘇州的嘉定支行將在2015年開出，浙江網點也在規劃中。而青島分行在今年下半年成立，深圳分行也已經獲批。

Q值的絕對增加固然重要，對數量背後蘊含的資訊進行剖析同樣不可或缺。

「目前我們的客戶構成中，陸資和台資各5成，但放款量陸資占82%，台資只占18%。可見台資單一客戶的金額比較小，多是議價能力較弱的中小企業；而陸資單一客戶的金額比較大，大企業居多。」劉俊豪說，台商從資金成本低、銀行服務好的台灣過來，議價意識較強，一些台資，尤其是大型台資，對台資銀行因大陸運營成本提升後也相應調整的價格接受度不高；反觀陸資企業，因為國泰世華具有資金成本優勢，能夠提供比陸資銀行更加優惠的價格和更好的服務，比較容易成為目標客戶。「不一樣的過去，自然會有不一樣的未來。在大陸實現多元化，自然要根據大陸的實際情況因地制宜。」

差異化 深耕客戶資源整合

「找到了對的客戶是第一步，差異化的深耕服務和資源整合是我們的特色。」劉俊豪指出，除了通常意義上的放款、存款業務，國泰世華還會對同一個客戶進行如避險、理財及消費金融等橫向拓展業務，「一個客戶多個產品服務，原來10塊錢的業務就會變成20、30塊，而風險並沒有增加。同時與企業有了更多的往來之後，對客戶的了解程度更深了，資金也就更安全。」

位居國泰金控進軍大陸的前沿陣地，國泰世華與母公司及大集團國泰金控的聯接也極為密切。在金控背景下，國泰世華可以進行一站式購足的整合性行銷，同時調動更豐富的資源為客戶提供更加全面的跨售服務；就公司內部來講，關係企業的同仁彼此可由特定窗口進行訊息交流，對提高綜效及客戶管道的拓展都有幫助。

國泰世華為客戶提供的資源整合服務，還體現在國際化的跨境規劃上。「整個東南亞，除了印度和印尼，我們都有設點。與其他銀行相比，國泰世華可以利用自身的國際化優勢，為客戶的海內外協同發展提供金融支持。」

儘管爭得了多項第一，年年拿獎，但劉俊豪依然堅信「取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下。」處於同業領先地位的國泰世華，眼光已經不需要「平視」，而是要「向上看」，瞄準更為長遠宏大的目標。「全球化時代，銀行要成為企業的『第一』資源：連接境內外資源，跟上企業的發展腳步，給客戶提供覆蓋全球的一站式、全方位的金融服務。同時，還要成為企業的『第一』夥伴：要能夠積極參與企業的每一個拓展機會，在深度了解的基礎上與企業共成長，給企業提供正面導向的加速動力！」endprint