对企业多元化经营战略的思考

马泽豪

笔者原所在公司（以下简称‘A公司’）本年度成立3家独立的区别于原公司经营性质的公司，公司完成了“一站式服务”的经营模式框架。相对于目前原业务量下滑，公司新业务的进入和退出风险更大，竞争也更惨烈。企业如何真正将“一站式服务”贯彻的更好更科学，如何与各行业对手差异化竞争是本次思考和论断的重要方向。

一、企业多元化经营的基本原理概述

（一）企业多元化经营的概念

多元化经营，也称为多样化经营，是指企业在两个以上相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途不同的产品或服务，在不同市场进行开拓的企业经营战略。多元化经营是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。从业务维度的角度分析，多元化战略一般分为相关多元化和不相关多元化。

有实体联系（包括产品与市场环境）与知识联系的业务扩展为相关多元化。相关多元化分为垂直、水平和多向多元化。垂直多元化即企业上、下游产业领域一体化扩展其原有行业范围。水平多元化是企业以现有设备和技术能力为基础，在同行业领域内通过横向一体化拓展品种范围，进入与企业现有业务相近的行业，或在不同地理区域市场销售相同产品或服务，即产品扩展多元化和市场扩展多元化。多向多元化是指，企业进入的领域与现有产品、市场领域有些关联，但涉及的领域比较多样化，是一种混合型多元化，主要表现为技术关系多元化、市场营销关系多元化和资源多元化等。相关多元化的优点是可以利用技术、材料、设备、销售渠道及人力资源特点的类似性，减少相关环节降低成本，达到资源整合协同效果，风险较小，相对可控，给企业带来更大的竞争优势;缺点是产品的相关联性强不利于分散风险，且市场相对单一，易出现一荣俱荣，一损俱损的局面。

不相关多元化，是指企业增加与原有业务在技术或市场需求方面不相关联的产品或服务，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。不相关多元化又可分为资金关系多元化、人才关系多元化、联合多元化。此战略的优点是，可通过不同产业间的渗透和向不同市场提供产品和服务来分散企业经营风险，同时还能协助企业利用市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，提高企业的应变能力，使其更稳固的发展。此外，有利于企业利用综合优势，整合资源，提高经济效益。缺点是，由于企业规模的扩大，组织结构迅速膨胀，加大了管理难度;同时涉足的多个行业，无法在各类市场都占有领先优势和地位，容易造成整体效率、效益不高，此时如外部环境剧烈变化时，企业面临风险更大，严重的话会造成满盘皆输的局面。这对企业抗风险的能力提出更高的要求。

（二）企业多元化经营的特征

1.多元化是企业一种经营方式和成长模式;

2.多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式;后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。

3.公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。

4.多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

（三）企业多元化经营的必要性

1.外部原因

外部原因类似于被动因素、客观因素，即企业被迫进行多元化，而迫使企业进行多元化的因素基本都是企业不能控制，且只能对企业自身进行调整，而找到企业进一步发展途径的因素。主要包括国际国内宏观环境，企业所在国家政治法律环境、经济制度、社会文化，企业所在的产业及行业情况，企业产品情况、技术环境及市场环境等。

2.内部原因

内部原因就是企业发展多元化的主动因素，通常企业在自身资金、人力等还有冗余的时候，会积极主动地開展多元化经营，使得资源充分利用，创造更多利润，又或者企业是有目的的，并不是单纯从利润角度考虑的企业发展的需要。由此，内部原因又可分为资源型和目标性。

二、A公司及相关行业实施多元化经营情况

（一）A公司所在行业特点及业主特点

1 A公司所在行业特点及发展现状

A公司主要设计业务以城市轨道交通为主。截止到2020年，我国建设运营的城市轨道交通线路将达到8000公里规模。2050年，预计11700公里。

2 A公司所在行业甲方基本情况

（l）各城市轨道交通的建设主管部门，一般是政府全资的大型国有企业，负责各城市轨道交通系统的工程建设、运营管理和资源开发经营。

（2）由于承揽城市轨道交通建设需要特殊资质的单位或设计院，业主一般会将设计项目总包给设计院，由于设计院早期并没有装饰、导向等专业，因此一般会分包给A公司这类型的专业公司。

（二）A公司实施多元化经营的搭建

A公司自1994年成立以来，专注轨道交通行业，从传统的建筑景观、装饰导向主营业务（以下简称“传统业务”），陆续发展了地产顾问、投资招商等新业务（以下简称新业务）。从地产咨询、规划建设、生产、经营，完成了“一站式”服务模式的框架搭建。这种模式理论上对全产业链理解的更深，服务的关联性更好，呈现的产品也更完整。目前3家新公司正在少量小额业务启动运作。

三、实施多元化经营的风险

（一）市场进入和退出风险

涉足目前行业外的行业，强劲的竞争对手，这是多元化扩张的最直接风险。而A公司新业务要面对的，是市场已经很成熟的地产咨询行业，竞争对手不仅包括国内世联行、中原地产，也有国际房地产顾问”五大行”。因此，即便行业有吸引力，准入风险也一定要考虑，否则资金和成本都是有去无回。甚至有损传统行业的既有市场地位。

另外，传统业务的优势逐渐递减，各大设计院甲方纷纷成立各自的设计部门自行消化，大量业务不再分包。同时，很多学院派，如清华美院、中国美院等，也利用自身优势，将“产学研”理念渗透，纷纷成立公司参与到传统设计行业。

（二）管理的隐患

公司在逐步实现多元化的过程中，涉及到的行业、专业、营销手段等都不同，需要不同的管理方法和人事配置。决策管理层此时应同时完成专业管理的匹配以及上传下达协同作战的管理模式。无论是外聘、内部培训、管理机制的建立，A公司都没有做到系统性的安排，仍然由总经理一人执行，这势必造成管理混乱的隐患。

（三）传统业务的潜在风险

传统业务的盈利也在反哺新业务的运营和人力资源支出。由此也带来了传统业务部门的诟病、人力资源外流以及业务质量下滑的隐患。

四、A公司多元化经营管理模式思考

（一）所有权、控制权分离

使企业能通过较少的资本获得较大的控制权，对企业的控制变得轻松，使多元化融资变得方便。但A公司各大区分支机构并没有成为独立运作的机构，仍旧依托总部决策层的战略、指导和督促才能完成预计期望值的40%。导致了滞后、散漫不作为的企业风气。因此，公司想要壮大，决策层必须放权，并强化大区管理层的市场、业务水平提升，使其自主良性运作，从而充分落实决策层的战略和实施步骤。

（二）培养企业核心竞争力

对于劳动密集型企业，人力资源是重中之重，随着公司逐步加强培训力度，员工月流失率由5%（2016年数据），如何引导员工认识到这个公司平台的意义以及对自身发展的益处是十分重要的，通过不断创新，完善管理模式，营造不会轻易被竞争对手模仿和复制的产业链优势、整合优势。建立新、旧业务的连接点，使双方互相协调，降低员工进入新领域的挫败感。同时，通过优质项目调动员工社会责任感、成就感，也是提高员工对公司正确认同的重要环节。

（三）建立开放式的薪酬制度

对于A公司来说，人力成本占到60-70%，核心竞争力就是人，人才的强弱、人才的向心力取决了市场，进而成就了利润。理论上最优报酬激励措施是达到最优的成效关键。但目前A公司采取的所谓奖励机制，并没有实际与产值、业务额挂钩，依旧半遮半掩，靠决策层的主管决定分配。纵使项目平台再优质，无奈的薪酬也无法挽留优质的人才。