基于价值链的房地产企业运营管理创新研究

梁管

摘要：受国家宏观调控和市场经济、社会环境等因素影响，房地产行业发展的黄金时期已经过去。在当前房地产行业利润率明显下降，市场竞争日益激烈的形势下，房地产企业要继续保持盈利和发展，必须更加专注于企业的价值链，加强企业运营管理，实现资源更加合理有效的配置，提高企业的核心竞争能力。文章通过对相关文献予以分析研究，借助价值链以及运营管理理论相关内容，结合运营管理工作实践进行思考和分析，提出基于价值链理论，创新企业运营管理，提高资源配置效率，提升企业创造价值能力的一些思路和方法路径。

关键词：价值链;房地产企业;运营管理;创新

一、相关理论基础

（一）价值链理论

价值链（value chain）概念首先由迈克尔波特在1985年时提出的。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，可分为基本活动（内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等）。企业在生产经营中要经过产品设计、生产、销售、交货和售后服务等各项活动，这些生产经营活动互不相同但又相互关联，从而构成了一个创造价值的动态过程，这就是价值链。企亚要生存和发展，必须要创造价值，价值链上的每一项活动最终都会影响到对企业的创造价值。

（二）运营管理理论

运营管理本身并没有一个确切的定义。起初，西方学者把和工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production”，而将提供服务的活动称为“叩erations”，后来就演化为现在的运营管理（operations management）。一般认为，运营管理就是对企业运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产及服务创造密切性关联的各项管理工作的总称，是企业三大主要职能之一。现代运营管理所涵盖的范围愈来愈大，从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也从生产过程的计划、组织与控制，扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计、运营系统运行等多个层面的内容，并把运营战略、产品开发设计、材料采购、产品生产配送直至售后服务看作一个完整的价值链进行管理。

（三）价值链与运营管理的理论关系

从价值链和运营管理的相关理论来看，企业价值链与运营管理之间存在密切相关性。运营管理是企业在创造价值过程中所进行的各项管理活动。企业在对生产、设计、销售、服务全过程活动的运营活动过程中所进行的管理都对企业的价值链产生重大的影响。由此可见，企业运营管理水平的高度与企业创造价值的大小直接相关，运营管理是价值链管理的重要环节。

二、房地产企业价值链与运营管理

（一）房地产企业价值链

房地产企业的整个价值链条大致可以划分为上、中、下游三个环节。其中，上游环节主要包括融资、拿地、审批等内容，对应的主要是金融机构和政府部门。中游环节主要涉及企业内部的生产销售，即策划、设计、施工、采购、验收、销售等内容，主要对应咨询、勘验、设计院、施工方、供货方、装修公司等对象。下游环节主要包括房产交付、售后服务、物业管理等售后内容，主要对应物业公司、业主、运营商等对象。

（二）房地产企业运营管理

房地产企业的运营管理包含了对房地产企业生产经营所开展的计划、组织、实施和控制活动进行管理的全过程，具体可划分为公司层面的管理和项目层面的管理两个层次。公司层面的管理主要包括发展规划、战略制定、财务预算、绩效管理、信息管理、流程管理和知识管理等公司层面总体运营的管理。项目管理主要包括投资管理、发展策划、方案设计、施工设计、施工管理、竣工验收、销售交付、后期运营等方面的管理。

从房地产企业价值链和房地产企业运营管理的内容来看，两者之间的关系非常密切，价值链贯穿于房地产企业生产产品、服务的各个环节，为企业创造价值。运营管理贯穿房地产企业经营管理的全过程，确保企业正常运转。企业作为以盈利为目标的市场经济主体，企业的存在就是为了创造价值，获取利润。由此可见，房地产企业的价值链是企业开展运营管理的主要动因，进行运营管理的最终目的是为了让企业的生产经营活动可以依照预定的目标计划顺利开展得到保证，实现盈利目的，企业的运营管理始终围着的企业的价值链来予以开展的。另一方面，房地产的价值链又为企业的運营管理提供了物质支撑和保障。

三、创新房地产企业运营管理的重要性

近年来，国家颁布了一系列的宏观调控政策来抑制房价，房地产企业的经营因此遭受了较大的影响。同时，受到整体经济发展增速放缓，城镇化步伐减慢，房地产市场趋近饱和，房产税即将出台等诸多不利因素叠加，房地行业的利润压缩，市场的竞争也是日益激烈，房地产企业的发展面对着前所未有的巨大挑战。在这样严峻的形势下，传统的房地产运营管理模式显得力不从心。很多房地产企业由于管理者经验不足或者实力不强、战略管理策略制定不科学、组织系统架构不合理、管控不到位等问题严重制约房地产企业的价值创造和盈利能力。及时转变生产经营理念，加强运营管理和创新，构建合理业务流程，加强成本控制，延伸和拓展价值链条，寻求更多增值环节，获取更多盈利点，成为房地产企业增强自身竞争力，在市场上谋得生存和发展的重要途径。

四、房地产企业运营管理现状及问题

传统房地产企业生产运营的主要流程大致可以分解为，融资获取建设资金——参加土地拍卖拿地——报建各类开工手续取得审批——招投标挑选设计、勘测、施工、监理单位——为施工单位办理施工许可——根据设计单位的设计图纸进场施工——竣工验收合格后按施工合同交付工程款——卖房实现资金回笼——进行下一轮开发这样一个模式。根据房地产企业的生产经营的流程特点，长久以来，我国大部分房地产企业运用的是典型的“中国香港模式”进行运营，就是通过使用庞大的银行资金来买地、建楼、售房，然后再开始新一轮的循环。这种运营模式一方面房地产企业对行业利润进行垄断，赚取了大量利润。另一方面，此种运营模式在过度扩张及过高的财务负债比率的条件下具有很大的风险，在市场行情不景气、房子出售困难的情况下极易引发资金链的断裂，威胁企业生存发展。同时，在这种运营模式下，企业的运营管理比较粗放，存在诸多问题。一是企业缺乏长远的战略目标，思想观念比较陈旧，缺乏对企业发展的规划和明确的发展目标，只注重眼前利润，对市场的发展未来缺少规划，不能预见市场发展趋势，没有做好市场风险的评估和应当措施，一旦市场出现较大波动难以有效应对。二是运营管理体系不完善。把优质资源和精力都放在融资、拿地、建房、卖房四个重点环节方面，且各环节的相互独立，没有把各环节的相互联系、相互衔接作为一个统一的体系进行系统管理。三是只注重投资与收益，忽略成本管控。受房地产行业高额利润传统观念的影响，很多房地产企业为了实现某一环节的目的，不惜投入大量的资金，在日常的开支中也没有做好成本的控制，财务预算不够精细或没有得到严格执行，成本得不到很好的管控，最终收入被过高的成本支出所冲减，利润率降低。

五、基于价值链的房地产企业运营管理创新思路与设计

（一）战略创新

战略设计是企业房地产运营管理的一项重要内容，能为企业运营管理理清思路，进一步明确运营管理的方向和内容，帮助企业更好的分析发展优势以及劣势，明确未来发展目标。企业应当通过科学全面的SWOT分析，正确认识到当前外部发展环境受到经济以及社会、政策等众多因素的影响，结合企业内部资源情况，准确识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，找准企业价值链各环节的增值空间和能够延伸和拓展的增值环节，进一步更新理念，摒弃传统思想，创新思路，设计制定符合企业自身特点，能够顺应新时代市场经济形势的发展战略。

（二）组织创新

组织框架设计制定是房地产企业运营管理的重要前提，一个好的组织架构能够使运营管理更加顺畅、高效，可以让企亚创造更加多的价值空间。房地产企业的组织架构应该以满足各部门、各岗位工作管理需要，实现各环节的价值创造和增值为前提，针对运营管理的织框架的科学性和完善性进行不断的优化和创新，提高房地产企业的运营管理效率。坚持组织静态结构和动态结构一体化建设，通过优化组织静态结构，明确各部门、岗位的工作职能和工作职责，将任务和责任细化到岗到人，提高组织工作效率。在动态结构中，根据工作需要进行适当的调整和调度，加强部门和人员之间工作的相互衔接、配合管理，通过动态和静态结合的组织架构，提高组织的工作效率。

（三）业务流程创新

在对现有业务流程进行分析、测评的基础上，结合房地产企业的自身特点和发展现状进行流程的优化和再造。对企业内部造价、开发、工程、采购、销售、财物等业务部门的工作流程进行全新的设计、优化和再造，根据企业价值链增值的需要，对业务部门进行适当的增减和业务功能的优化，对创造价值低、不适应市场和公司发展需要的业务进行削减，使业务流程和步骤得到进一步精简，实现与业务主管部门、规划设计院、材料供应商、工程承包商、销售代理商等外部机构的高效衔接和有效协调，提高房地产运营管理的质量和效率。

六、运营管理创新的实施与保障

（一）强化业务流程执行

当新的运营管理模式投入实践环节时，应当致力于业务流程的执行和评估，确保创新的管理模式能够满足实际工作需要并发挥实际作用，促进企业价值链各环节的增值。对不适应现实工作需要的管理流程进行修正。在这个过程中，应当加强对于执行者的流程培训工作，把各环节的责任和应当起到的价值与作用予以明确。同时，还应当把流程权威感营造起来，通过进行奖罚机制奖的设置来强化和规范对于流程执行。

（二）提高团队的能力和稳定性

为确保企业运营管理的执行和稳定，应进一步把内部员工的管理制度予以完善，重视人才培养，加强人才激励。把人才职業的发展规划予以有效落实，为员工做好职业规划，加强业务培训，提高员工执行和自我管理能力，拓宽晋升职级通道，有效规避人才流失风险。做好管理人员的培养及选拔工作，通过竞争上岗、业务考核等方式，将具有管理才能的人员任用到管理层，提高公司运营管理水平。

（三）加强企业文化建设

运营管理工作需要各部门、各岗位人员多方面的协调和配合，由于知识背景、办事风格、工作习惯等诸多因素影响，不能做到完全认同彼此的理念和做法，极易造成运组织协调和经营管理不顺畅，这就要求企业加强文化建设，培养员工团队意识、集体意识、协作意识，加强对企业的认同感、归属感，使员工自觉配合和服从企业的管理，提高企业运营管理效能，增强价值创造能力。

七、结语

总之，随着宏观环境持续收紧，房地产行业已经告别了迅猛发展的黄金时期，转而进入了平缓发展的下半场。审时度势，从早期分散粗放的运营管理模式尽快转化到集约化、精细化的运营管理新模式，从而在新形势下寻求新的利润增值空间将成为房地产企业生存发展的必由之路。

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