管理会计助力航空科研项目管理

马重玲 刘瑞懿

这里成功地研制了我国第一代支线客机——“运七”；铸就了第一代歼击轰炸机——“飞豹”；放飞了“争气机”的第一架大型空中预警机——“空警2000”；记录了第一架轻型公务机——“小鹰500”；圆梦第一架大型运输机——“鲲鹏”。

多种型号的军民用飞机成功研发，树立了中国航空工业史上的多座里程碑，这里获得了“航空报国重大贡献单位”“国家科学技术进步特等奖”“国防科技工业武器装备型号研制金奖”等多项殊荣。

坐落在有“东方西雅图”之称阎良的航空工业第一飞机设计研究院（简称“一飞院”）成立于1961年，是我国的大中型军民用飞机设计研发基地，拥有“国家级工业设计中心”“国家国际联合研究中心”两项国家级中心资质。现有职工两千余人。其中：中国工程院院士2人，享受国务院政府特殊津贴人员54人，国家级突出贡献中青年专家1人。航空工业集团公司首席技术专家5名，其他各级专家50余名。共设立涵盖飞机总体、强度、结构、系统、四性保障、适航与质量管理等十多个大专业，近200个子专业，是国内规模最大、软硬件设施最齐全的大中型飞机设计研发基地，在歼击轰炸机、轰炸机、民用飞机、大中型运输机和特种飞机研究能力上处于国内领先地位。

李克强总理称赞一飞院在型号研制中：“为中国人的航空事业走出了一条新路，服务国家，也造福人类”。近20年来，科研任务由一个型号、50余项课题迅速扩展到十多个型号、450余项课题，在人员没有增加、任务急剧增多的情况下，一飞院以集团公司财务管理“五大体系”建设为基础，从项目管理需求出发积极探索基于项目的经费预算与成本管控模式，从业财融合的需求出发积极探索财务管理与企业的业务工作相融合的工作机制，从内部控制的需求出发积极探索对财务管理体系的优化和完善。通过长期的实践努力，逐步构建起“价值创造——助力科研项目管理”的新型财务管理体系。

（一）实施管理会计是外部环境变化的客观要求

1.装备采购及定价模式的转变

“十二五”以来，航空武器装备研发生产和民用航空产业的发展进入一个新的阶段，“军民融合”战略成为国家战略。军方在航空武器装备采购方面，将过去单一来源的采购模式和事后定价的价格管理机制转化为更加具有市场化特性的竞争性采购和目标价格控制模式。

2.财政部强力推进管理会计体系建设

2014年，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，是国家全面推进管理会计工作的总体规划，作为航空工业主机院所，推进管理会计体系建设，具有非常重要的现实意义。

3.其他部委的管理要求

国家财政部、工信部、科工局等机关对高技术复杂工业项目的经费管理规范性要求越来越高，也越来越严格。国资委要求央企缩减层级和简政放权应成为新常态。航空主机院所在管理组织架构变革中如何更高效地开展科研项目管理，是亟待探索和实践的课题。

（二）实施管理会计是企业管理的内在需求

1.提质增效的基本要求

在新形势下，航空主机院所要加快财务转型，积极推进财务与业务的有机融合，构建开放融合的财务管理模式，提高管理运行效率，为企业提供有效服务。

2.防控风险、实现企业战略的有效途径

围绕国家国防重大战略需求，合理规划战略目标，成功开展技术发展项目、型号研制项目和产品开发项目是航空科研院所的核心任务。管理会计体系的实施，将有助于战略分析与决策、项目风险防范与化解。

3.多项目并行条件下提升管理质量的迫切需要

多项目并行，如何有效分配和使用资源，如何保质保量完成所有任务、实现研制目标，如何合理控制项目研发成本、提升项目管理质量，这些都是航空科研院所在多项目并行中管理面临的最大挑战和难题。强化管理会计在科研项目管理中的运用，将为企业创造更大价值。

4.创新科研项目经费管理模式的内在要求

航空科研院所需要利用管理会计的理念和工具方法对项目经费管理体系进行重构，以及时、准确、有效的财务信息为科研项目研发与管理提供决策支持。

航空工业集团公司党组书记、董事长谭瑞松在2018年计划财务工作会上要求计划财务系统精准聚焦战略中心任务，在谋划产业发展中发挥“僚机”作用、在促进经营发展中强化“中枢”作用、在实现合规经营中发挥“哨兵”作用、在落实提质增效中发挥“溢价”作用，在推动高质量发展、奋力建设新时代航空强国的新征程中勇于担当，精准作为。

集团公司总会计师指出健全完善科研生产财务管理，一是协同创新成本管理，进一步完善重点型号项目成本管理及审定价工作。二是持续推进项目总会计师系统建设，强化项目预算管理和成本控制。三是加强科研项目财务管理，优化科研计划（合同）经费管理流程，配合科学细化概算论证。

（一）项目管理体系设计

2016年，一飞院发布的新版的《项目管理规定》，对研究院项目管理的组织架构、职责分工、项目分类分级、过程管理、关键要素管理、管理制度体系等进行了重新定义和梳理，以项目全周期过程控制为基本原则，构建了一飞院项目管理体系（如图1所示）。

根据科研项目的相互关联程度将不同项目归类为若干项目群，对项目群的类别和项目级别进行分类、分级管理，以降低管理复杂度、提高资源配置精度和共享效率，实现职能管理与项目要素管理的对接，通过这种架构设计，确保项目管理各个环节的有效协同与各种资源的合理调配（如图2所示）。

（二）项目实施中的过程控制

1.基于工作包的项目预算管理

一飞院的项目预算管理实施“项目谁主管、预算谁负责、执行谁落实”的制度。项目负责人是项目预算管理的第一责任人，在预算管理工作中承担组织领导职责，负责组织开展项目工作分解和年度预算草案编制、项目预算的变更审签、项目收款与项目预算的执行控制。各职能部门的业务人员作为项目管理团队的成员，按职责分工协助项目负责人开展预算管理的相关工作（如图3所示）。在项目管理中探索开展了基于任务工作包的项目预算管理，根据研制任务对同系列项目进行逐层分类，按项目的层级类别统筹安排预算，可以更好地进行项目群下多项目并行的预算管理。

在编制年度经营预算时，将项目的直接支出与间接费用分别安排。直接支出坚持采用零基预算方法测算，间接费用根据历史数据采用增量测算。采用不同的预算方法，既满足项目需求、保证预算质量，又尽可能提高效率、节约资源。图4给出了一飞院项目年度经费分解过程。首先根据项目年度工作目标完成全年的WBS分解，随后逐条对照WBS任务，将项目年度资源需求分解为人工投入和直接外协采购两部分。一方面，根据总汇预测的年度人力资源投入总量占企业总资源的占比，测算各类间接费用的分摊；另一方面，对应项目年度WBS，逐条梳理项目外协采购需求，测算每个采购事项的经费需求。最后，再将间接费用和直接外协经费需求还原分配至WBS任务条目，这样就将项目的WBS转化成CBS，管理团队可根据项目年度WBS开展进度和成本的过程监控。

通过集中式的网络部署，提供了一个集中、共享、统一的全面预算信息化工作平台（如图5和图6所示），纵向以实现院级管控为核心，各部门协同运作；横向以科研项目为主线，贯穿科研生产的全过程。信息化实现了预算管理与其他业务功能的对接。多项目并行的资源分配可以通过信息化系统实现，预算管理流程更加高效，基于更加细化的任务工作包的预算管理更加精确。

2.基于风险管理的外协采购及合同管理

外协采购管理中，坚持外协计划定制与年度项目工作计划的严丝合缝，从源头上确保外协项目的合理进行。一飞院项目经费管理团队多年来以积极合作的态度和供应商共同开展外协项目采购成本历史价格数据的深度分析，努力构建成本价格模型，逐步降低外协采购中的博弈风险，实现研究院与供应商的利益共享，有效进行航空科研项目的成本控制与优化。

合同管理系统正式上线运行，合同管理信息流传递实现信息化。在这个平台上，以合同集中管控为核心，以项目任务为主线，各级部门协同运作；实现合同立项申请、录入、审批、维护、变更、终止和结算的全生命期管理，可根据统计数据对项目外协合同的执行情况进行实时监控和数据分析，提升研究院合同管理质量和管理效率（如图7、图8、图9所示）。

3.基于内部控制的财务作业流程管理

随着研究院经营环境的变化和科研项目业务的不断拓展，原有的财务管理作业流程体系已经不能完全满足企业经营的实际需求，要解决这个问题，需要重新认知企业的内控管理目的，从对接科研生产任务的需求入手，财务部门开展了作业流程体系的专项提升工作。在作业流程设计中，将原来的“流程图+工作表单”的流程描述完善为“流程图+流程活动说明+标准业务表单”的流程描述，对作业流程中的关键控制活动进行风险识别，确定作业关键控制环节，对关键环节中关键的控制活动进行详细的描述说明。另一方面，根据科研项目经济活动的业务分类，对相关管理流程进行了归类合并，通过授权管理和集中审批等方式减少非增值作业，节约资源，提高管理效率，降低管理风险（图10和图11）。编辑出版《第一飞机设计研究院财务管理应用手册》，为提升企业财务管理规范性，推动企业经营业务与财务管理的融合对接提供了基本的操作指南（如图12所示）。

4.基于目标成本管控的“项目会计师”体系建设

按照矩阵管理模式，引入责任管理模式的“项目会计师”制度是一种全新探索。在项目管理团队中設置项目会计师，负责经费管理工作。会计总师系统和质量总师、技术总师系统共同构成项目的“三师系统”，在项目总指挥（负责人）的领导下协同开展项目管理工作。

一飞院的“项目会计师”管理体系可以概括为“一个基础、两类探索、三项工作”。首先，必须依托于项目管理体系，根据项目管理需求设计“项目会计师”的管理架构，这是前提与基础；其次是结合项目管理实践，开展项目会计师人才队伍和管理制度两方面工作的探索；最后，要通过专业人才培养、管理流程梳理和激励制度设计三项工作促使管理体系 “落地”（如图13所示）。

项目会计师在项目负责人的领导下，负责项目经费管理具体工作（如图14所示）。经费管理体系按照三级架构设置：项目会计師下设经费工作团队，包含负责价格、成本、核算等工作的主管人员；工作团队下设各个专业的成本工程师，负责承接项目经费管理的具体工作。

（三）项目考核与绩效评价

近年来，一飞院在企业经营管理中推行综合平衡计分卡（IBSC），将过程与目标、内部与外部、长远与短期、局部与整体、财务指标与非财务指标等驱动因素综合均衡，建立多元、系统、透明、综合、协同的考核体系。在项目管理方面，确定了科研管理部门的战略地图以及型号研制和产品交付的关键战略流程，从目标价值、客户评价、流程标准和学习成长四个方面梳理确定了科研项目考核的11项顶层KPI，并设置了相应的打分计算标准及权重系数（如图15、图16所示）。IBSC绩效评价体系的实施，有效推动了企业战略的落地和实现，为企业创造了价值。

（一）精细筹划，提升科研项目的成本管理质量

通过基于工作包的预算管控，构建了从项目WBS到CBS的经费分解流程和管控机制。经过几年的实践，精细化的成本管控保障了在预算约束下全面完成科研项目的既定任务，实现了良好的社会效益；另一方面，精细化的成本管控提升了企业内部运作效率，为企业持续发展提供了经济保障。“十二五”期间，研究院承担并完成的科研项目总数较“十一五”增长了3倍。

（二）防控风险，加强科研项目及国际业务的过程管控

通过开展基于风险控制的内控体系建设，加强外协采购及合同管理，有效提升了科研项目经济活动的过程管控，提高了采购管理和合同执行的合规性。近年来，一飞院承担并完成的科研项目在后评价工作中表现出较高的完成质量，在上级单位和主管部门组织的综合考评中，项目完成得分逐年上升，财务审计的审减率低于行业平均水平。通过加强内控建设，构建了良好的管理环境，保证了科研项目管理工作的有效开展。

（三）降本增效，提高科研项目管理的运行效率

通过建设“项目会计师”管理制度，实现了财务管理与科研项目活动的有效对接，打通了企业部门间的信息壁垒，改变了以往机械、僵化的运行模式，极大提升了科研项目的管理效率。面向项目管理需求，开展财务作业流程梳理，以“管理制度化、制度流程化、流程表单化”为导向，提升企业内部管理的协同化和标准化，大幅提升管理效率，项目财务管理作业的平均时间缩短30%，大幅提升了项目管理的运行效率。

同时，开展基于平衡计分卡的项目考核，构架多维度的考核体系，全面关注影响项目实施的财务和非财务因素，通过全面考核提升项目管理质量。

（四）培养国际化管理会计专业人才、打造高水平财务管理团队

通过管理会计在科研项目中的推广应用，一飞院管理会计人才队伍建设得到快速提升，逐步培养出一批具有较高专业水准的国际化管理会计人才，其中1人入选第十四届“财政部企业会计领军人才”、注册管理会计师（CMA）资质认证5人、注册会计师（CPA）1人、税务会计师1人、风险管理师2人、财务管理师5人等专门人才。

在努力开展实践探索的同时，一飞院财务管理团队结合管理实践。2016年撰写并发表了《管理会计在科研项目管理中的应用》论文，获得中国总会计师协会年度优秀论文三等奖。另外，基于项目管理需求，一飞院完成了《航空主机院所基于内部控制的财务管理体系提升》专题研究，获得中国航空工业集团公司的嘉奖。

（一）管理会计制度体系建设需要持续完善

实践证明，已经构建的管理会计制度体系正在科研项目管理中发挥着重要的作用。深入推进复杂的多项目并行管理，还要不断探索和完善相关制度和细则，进一步深化管理会计应用，进一步完善“项目会计师”管理体系，在预算管理、会计核算、成本分析、项目管理、财务内控、绩效考核等方面强化业财融合，加强项目经费的过程管控；进一步加强管理会计方法工具、作业程序、评价指标等方面的理论研究和实践探索，持续完善有助于科研项目管理的管理会计体系。

（二）项目全生命期的过程管理有待进一步加强

在项目全生命期管理过程中，要持续探索利用挣值管理（EVM）方法工具，对项目的范围、进度和成本进行综合评估。在项目WBS分解、绩效测量基准设置、阶段进度偏差和里程碑成本偏差测量分析、项目全生命期进度和成本风险预测等方面加大研究力度和实践，努力寻找对项目实施过程有效监控和精确评估的方法，积极探索项目实施过程中的决策方略和修正措施，强化过程管控，不断提升项目的综合管理水平。

（三）项目考核的KPI指标需要持续改进

随着项目管理需求的变化，需对基于平衡计分卡的考核指标体系不断优化。依据复杂项目业务流程的变化，发现管理短板，通过对KPI指标的动态调整，持续改进考核体系，引导项目管理有序、高质量地开展。

（四）管理会计人才队伍建设需要持续推进

研究院科研项目增多、管理难度加强，需要大批既懂管理知识又要懂技术业务的跨专业人才。一方面，要依托企业内部培训优质资源，结合多通道的人才成长的制度设计，大力培养管理会计专业人才；另一方面，应加强对高校及社会办学机构的资源利用，探索积极的产学合作模式，为企业培养管理会计的专业人才。

（五）财务信息化系统建设需要持续优化

“工欲善其事、必先利其器”。大型复杂航空科研项目的管理，必须借助构建信息化、网络化、智能化的可扩展的综合管理平台，实现项目管理信息的集中、共享和统一。

目前，一飞院经营管理平台已经实现了全面预算、网上支付、集中核算、合同管理等功能的集成，后续将逐步实现对物资、资产、成本价格、人力资源等管理功能的集成，并实现经营管理平台和项目管理平台的对接，不断完善信息化系统的集成水平，实现经济信息基础统一、财务业务数据共享、支持经营管理决策的综合管理体系，为实施管理会计提供更方便、规范、快捷的管理工具。

要坚定“航空报国”初心、笃行“航空强国”使命，全面贯彻集团公司“一心、两融、三力、五化”的新战略，按照“开放、创新、共享、共赢”的发展理念，坚持“技术立院、创新前行”的发展路径，传承飞豹精神，大力弘扬“科学家精神”和“工程师文化”，向着“真正成为军队、国家战略能力的坚强提供者，成为科技创新的排头兵，成为军民融合战略的践行者、推动者”、“具有国际竞争力的大中型军民用飞机设计研究院”的战略目标阔步前行，推动着中国航空武器装备研发能力的提升。

（审稿：张功富 编辑：陈丽娟）