卖油郎造出IT航母

马晓雨

在印度，提起IT业，人们首先想到的就是阿齐姆·普莱姆基。从一个卖油小作坊发家，到创办市值230亿美元的全球领先IT企业，再到坐拥全球近千家客户，阿齐姆·普莱姆基不是一个传说。

不知疲倦的工作狂

如今身家已经百亿美元的普莱姆基，依然坚持早起工作。每天固定的时间起床，固定的时间去公司上班，这些事情在他身上已经固化，人们永远不曾看到他懈怠的样子。

早晨4点30分，这位影响全球的Wipro软件开发有限公司的董事长准时开灯起床。先是习惯性地喝上一杯咖啡给新的一天补充好能量，然后就向驻四个大洲分公司的经理们连珠炮似的发送电子邮件。他所提的问题涉及方方面面，从地缘政治到业务细节，极为宽泛。对感兴趣的事，他都要打破砂锅问到底，弄个清清楚楚。

普莱姆基的家在印度西南部城市班加罗尔的一个平房小院里。每天7点整，他都照常步行250米到占地5万平方米的Wipro公司总部上班。在那儿，他要陪同到公司谈业务的客户或政要共进早餐。他的早餐并不复杂，通常是炒鸡蛋和烤面包。然后，他按照日常安排参加一系列重要会议。在会议上，他所提问题主要集中在生意的细节方面，比如说，飞机票价格，公司里经常出差的业务员能否拥有永久性卧室等等。

就这样，一直到中午，普莱姆基会连着工作7小时不休息。中午饭也没有什么特殊待遇，他喜欢和自己的员工们一起吃。他认为这样可以听到一些在办公室里听不到的信息。他没有午睡的习惯，接着第2个7小时的工作就开始了。他就像是一台上了弦的机器，永远在不停地转动，不知疲倦。

下午的工作结束后，普莱姆基不是去休息，而是乘坐着商务航班，到孟买、旧金山、伦敦等地，因为这些地方的业务机构遇到了问题，需要他来做主。这就是他的日常工作，日复一日，年复一年。

普莱姆基控有Wipro公司84%的股份，净值达到53亿美元，在外人眼里，他完全没有必要这么玩命地工作。但他有他自己的道理，在竞争空前激烈的今天，他需要时刻保持清醒，不能娇奢懈怠，因为成功永无止境。

但要说起Wipro公司的发展史，谁能想到竟然是从他父亲在1945年建立的食用油厂发展起来的，那时只有几间平房、几个工人的小作坊，辛苦一年也只够挣几个养家糊口的小钱。

善抓时机的野心家

1945年普莱姆基的父亲创办了“西印度植物产品有限公司”，经营植物油生意。在那一年7月，普莱姆基出生了。父亲为了培养他以后具备掌管家族生意的能力，成为家族企业的接班人，年轻时的普莱姆基便被送到斯坦福大学学习机械专业。

20多年来，父亲的公司虽然没有赚到什么利润，但也在平稳地运营着。直到1966年，不幸降临了。普莱姆基的父亲因为心脏病而骤然离世，带着父亲的寄托与公司的重托，21岁的他辍学回国，接管了价值200万美元的家族生意，做起了“卖油郎”。

在普莱姆基接手公司的5年后，取得了不错的成绩。公司的销售额从4000万卢比增长到了1亿零400万卢比。之后，他又对工厂进行了专业化的改造，雇佣了工商管理硕士来规范管理。之后，“卖油郎”转身做起了香皂、化妆品、照明设备、电机等多门生意，走上了多种经营的道路。

在普莱姆基的经营下，公司赚了很多钱，但他并不满足于此。1977年，印度社会党政府将IBM驱逐出印度市场，于是国家的计算机行业出现了真空，也为本国公司进入电脑硬件业务提供了良好的环境。那年普莱姆基35岁，他看准了这个难得的好机会，迅速做出反应，将公司改名为“Wipro”，全面进军计算机行业，开始做硬件和服务。

1979年，Wipro公司开始生产自己的计算机。到了1981年，普莱姆基率先在印度卖出了第一台成品计算机。之后，他又开始做办公软件。虽然失败了，但普莱姆基在软件世界进行了第一次尝试，吸取这次失败的教训后，苦于公司没有先进的技术，随后便向美国公司购买技术，从售后服务寻找突破口。渐渐地，Wipro公司的名气超过了IBM、HP、Dell等巨头，成为在印度最大的计算机销售和生产商。

在专心做计算机生产销售、软件研发的同时，普莱姆基也没有忘记原来的老本行，香皂与食用油每年为公司盈利1.8亿美元。尽管这些利润相较于其他产业根本算不了什么，但他依然非常在乎，因为他坚信，这些生意不但不会牵涉他的精力，而且还会让Wipro的牌子永远扎根印度人心中。

从刚迈进计算机行业，到以后的20几年里，普莱姆基一发不可收拾，推出了一系列品牌，成为印度名副其实的计算机制造大王。1990年，他带领Wipro进军国际市场，并逐渐稳定了业务模式，这进一步扩大了公司的市场地位，很多“全球500强”的大企业都是他的战略合作伙伴。GE、诺基亚、思科、HP、微软都是他的客户。Wipro的收费不低，但有80%的业务都是回头客。

普莱姆基将原来只有几间平房、几个工人的小作坊发展成现在屈指可数的IT帝国，这一切听起来都令人难以置信，而他还不满足于此，在IT的世界里他还在书写着神话。

IT神话的缔造者

Wipro公司的业务扩展很快，仅仅几年前，还在从事软件编码设计和系统维护的生意，现在却涉足计算机高新技术领域的研发业务了。正如普莱姆基所说的那样，“我希望Wipro在全球IT业扮演重要角色”。

通过为跨国企业提供服务，普莱姆基打造了一个新的跨国企业。在孟买股票交易所，Wipro公司1995-1999年的年均回报率達到了164%。股价从3975卢比飙升到9624卢比，普莱姆基的资产也升至为350亿美元，成为“全球第二富豪”。到了2000年8月，Wipro获得印度政府的海外上市许可。不久后，普莱姆基就敲响了纽约证券交易所的开盘钟声，这也让公司在国际上有了更大的舞台。

为了加快走向世界的步伐，手持数亿美元现金的普莱姆基大力承揽国外生意，先后在美国和中东地区兼并了3家大型企业。他把公司的技术部门迁到美国硅谷，并高薪聘请了美国通用电气公司医疗系统的前经理维弗克·保罗担任部门主管。

从2002年开始，普莱姆基开启了大规模并购模式。他出资9000万美元组建了印度顶尖的呼叫中心;花了2400万美元购买了美国管理系统有限公司（AMS）的能源业务部门，这是印度IT企业首次收购美国大公司的业务部门;又花了1900万美元购买了一家金融咨询公司……

但大规模兼并也存在着风险。全球的技术开销正在下降，客户只想在IT服务上少花钱，使得Wipro公司的利润下降，股价也下跌了。但是普莱姆基没有在阵痛中退缩，而是运用对公司的绝对控股权，大胆执行他的战略，甚至不惜得罪其他股东。他说，“经营公司要有长期和短期的目标，而不是以股价为目标”。尽管普莱姆基“一股独大”，坚持自己控制企业的发展方向，引起了一些人的不满，但也有人认为他这样是对的，“并购带来的麻烦将会建立起全方位服务的公司，Wipro将成为印度未来技术公司的典范。”

不仅如此，普莱姆基也面临着严峻的挑战。由于从硅谷到悉尼的IT业白领人数不断增加，美国失业率上升，把业务包给国外公司去做的方法受到质疑，一些议员站出来要求政府限制外国公司在美国的业务量，Wipro公司就在其中。同时，因为反恐局势，外国人进入美国越来越难。2003年10月1日那天，获得美国签证的外国专家数量比前一年同期下降了66%。这对Wipro这样的公司打击很大，因为他们经常要派技术人员到美国工作。

但是，普莱姆基并不会因此而放弃自己的雄心。他的目标是让Wipro跻身于全球信息技术产业十强之列。

热衷慈善的“吝啬鬼”

今年3月，普莱姆基还以226亿美元身家位于全球富豪榜第36位，几天后个人财富却“只剩下”了44亿美元。这一切并非生意破产，也不是股价狂跌。而是源于他毫不吝啬地慈善捐款，而且一捐就捐了75亿美元。

这不仅是印度历史上金额最高的一笔捐赠，也使得普莱姆基捐出的财富累计达到了210亿美元。他和巴菲特、比尔盖茨一起跻身全球富豪捐赠榜前5位。捐出大半个身家后，他表示今后还会继续捐助慈善事业，给那些一无所有的人更多的馈赠与厚待。

普莱姆基是人们印象里的世界富翁，财富曾攀至世界第二位，印度第一位。但不曾想到的是，对做慈善毫不手软的普莱姆基，生活中却是人们眼里的“吝啬鬼”，他的生活简单到令人难以想象。

出门穿着国产衣，戴着国产表，一身行装让普莱姆基看起来和普通人没什么区别。就连他的座驾也只是一辆很不起眼的已经老旧的福特车，还总是被他闲置在那里。

作为IT界的巨头，出差就如家常便饭一样。但身为国际大企业总裁，普莱姆基却一直坐经济舱。没有豪华私人飞机，也没有专车接送，下飞机后，他甚至和普通人一样去挤机场免费接送旅客的巴士，有时候赶不上就只能打出租车或坐城市列车，甚至还去坐便宜的三轮摩托。出差过程中，他从来都是住三星级的宾馆并且坚持自己洗衣服。普莱姆基不仅这样要求自己，他甚至要求员工也这样做。

在公司里，普莱姆基不厌其烦地要求员工用纸要节约，离开办公室要关灯，甚至在下班后抽查关灯情况。虽然他的做法得到了公司股东们的赞赏，但有些员工并不称道，这些人里不乏精英，他们追求的是优越的生活。

在Wipro公司工作是很辛苦的，但也没有什么津贴。经理们不配备秘书，写回信这种事只能自己动手。公司里也没有停车位，开车上班的员工只能使用收费的停车场，而公司也并不给报销一分钱。有的员工接受了普莱姆基这种“吝啬”的作风，但是也有人，特别是一些海归派对此嗤之以鼻，甚至辞职跳槽去寻求舒适的生活。

但正是普萊姆基的正直诚信、兢兢业业，让他在业内和社会上都有良好的声望。这些人格魅力也吸引着高素质人才，好几个副手已经干了几十年，也有不少年轻人慕名而来。一位IT同行评价他：“普莱姆基不仅是一位好的竞争对手，更是一位好人，他的公司和他本人都极为讲信誉。他精打细算，是因为他要打造他的IT航空母舰，这需要节俭，需要奋斗。”