我国高校董事会存在的问题及改进策略

李政勇 裴丽赟 焦险峰

摘 要：我国高校董事会的产生和发展经历了漫长的过程，有着深刻的社会背景，对我国高校的发展起到了重要的推动作用。但是我国高校董事会在整体上还存在着运行机制和管理模式不完善，缺乏服务董事单位的意识，服务董事单位和国家战略的能力还不够强等问题。要不断创建并逐步完善我国高校董事会的运行机制，革新管理模式，强化服务意识，提升服务能力，立足本国文化和社会实际，整合校友资源，不断推动我国高校董事会的发展。

关键词：高校董事会；问题；改进策略

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：2096-000X（2019）02-0154-03

Abstract： The emergence and development of the board of directors of China's colleges and universities has gone through a long process， and has a profound social background， which has played an important role in promoting the development of universities in China. However， the board of directors of colleges and universities in China still has some problems， such as the imperfect operating mechanism and management mode， the lack of consciousness of serving the directors， and the lack of ability to serve the directors and the national strategy. We should constantly create and gradually improve the operating mechanism of the board of directors of our university， innovate the management mode， strengthen the service consciousness， enhance the service ability， keep a foothold of the culture and social reality of the country， integrate the alumni resources， and constantly promote the development of the board of the university in our country.

Keywords： university board of directors； problems； improvement strategies

引言

80年代末以來我国高等教育实现了“精英化”教育到“大众化”教育的快速转变[1]，在快速的转变过程中也出现了诸如经费紧张、教师队伍建设整体不够协调、教育教学质量整体不高、教育公平矛盾凸显、毕业生就业困难等问题，高等教育也逐渐朝普遍化、多元化、多样化、市场化、国际化、信息化、科学化、民主化、优质化等方向发展[2]。落后的高校管理体制与日益发展的我国高等教育越来越不适应，为适应我国高等教育的发展，高校探索成立了董事会。由于我国高校董事会运行模式和运行机制并不成熟，尚处于初级阶段，导致了高校办学活力不足，创造力得不到更好的释放。

一、我国高校董事会的产生和发展

我国高校董事会的产生也算不上什么新奇的事情，最早可以上溯到1922年，以陈嘉庚先生为代表的一批爱国侨胞就非常重视我国高等教育的发展，当时在厦门大学成立了私立高校董事会，同年，我国海外侨胞还分别在暨南大学和云南大学出资成立了高校董事会。在民国期间，像南开大学、复旦大学也都曾经尝试建立过高校董事会。新中国成立后，尤其是在80年代后期，随着“产学研合作”的教育模式的开展，使得各地高校纷纷建立董事会。[3]1987年2月份，汕头大学成立了国内首家高校董事会，宁波大学、武汉工学院、河南大学、东北大学、中国矿业大学等，也紧随其后成立高校董事会，一时间可以说是在国内掀起了高校成立董事会的热潮。各地高校董事会的纷纷建立，一方面促进了我国高校董事会组织机构、运行机制等不断完善，另一方面，也使得我国高校在科学研究、人才培养、学科建设、平台建设、办学资金筹措等方面积极探索，并卓有成效。截至目前，据不完全统计我国共有200余所高等学校成立了高校董事会。

目前由于我国各高校之间的办学性质不同，各高校与董事会之间由于责权利不同也存在着较大差异，因此各高校董事会必然存在不同的类型，而对于董事会的具体类型，也没有一个统一清晰的界定标准。从董事会的责权利角度来区分，暂且可以先把高校董事会的类型按三类划分，分别是：决策型、半决策型和咨询指导型。我国公立高校董事会基本属于咨询指导型董事会。

高校董事会的产生和发展离不开国家政策的引导和支持。1994年，原国家教委在《关于国家教委直属高校积极推行办学与管理体制改革的意见》中明确提出“条件成熟的学校，还应积极组建由地方政府、企业集团、科研单位及社会各界参加的学校事业发展基金、院一级董事会或建立校董事会，逐步探索面向社会办学的路子”。[4]政策的陆续出台为高校董事会的成立提供了支持，促进了高校董事会的有序、规范、快速发展。

二、我国高校董事会存在的问题

高校董事会的产生和发展，不仅使得政府职能不断转变，更使得社会力量广泛参与到高校管理和发展环节中，高校的自主管理得到加强。但是，我国高校董事会目前从整体上来看的话还存在一些亟待解决并应加以完善的问题，主要表现在以下方面：

（一）运行机制和管理模式不完善

我国高校董事会自产生和发展以来，经历了较为漫长的一个时期，完善的运行机制和健全的管理模式是我国高校董事会建设的重中之重，因此，各高校对于高校董事会的运行机制和管理模式也都进行了积极的探索和艰难而又大胆的尝试，深刻认识到我国高校董事会目前缺乏良好的监督和评价机制、健全的激励和约束机制、常态化的征询机制、制度化的会议机制、强有力的保障机制、宽松的退出机制等问题。

（二）缺乏服务意识，服务能力还不强

在全面贯彻落实国家“一带一路”大的战略下，在供给侧结构性改革的形势下，为适应经济发展的新常态、化解过剩产能、加速转型升级，一方面政府部门和企业的管理水平需要进一步提升，企业生产经营水平需要进一步提高。另一方面，对高科技人才需求旺盛，对高校人力、智力支持的依赖度显著提升。高校董事会对于服务政府、服务地方、服务企业的意识不够强，校企、校地全方位、多层次合作有待进一步开拓和深化，对于服务各董事单位和国家战略的能力有待加强。

三、优化我国高校董事会发展的对策

（一）进一步完善董事会章程

董事会的运行受董事会章程的约束，董事会章程是否完备完善直接关系到董事会运行的效果，因此建立健全不断完善董事会章程，使董事会内部各司其职、分工协作显得尤为重要。董事会章程应明确人事制度、财务制度、工作制度、机构制度和监督制度等，明确职能和责任。[5]另外，章程中还应明确人事管理和章程制定工作程序、规则等。

（二）建立完善的运行机制和管理模式

1. 监督与评价机制。良好的监督机制将有力促进董事会各方提高认识，形成合力，大力促进董事会工作的不断发展与进步。因此，建立完善的董事会监督机制是非常必要的，比如成立监事会，由监事会对董事会的日常运行、资金使用等各方面进行有效监督。另外，为保障效果，相关部门应制定科学的评价体系并对评估程序严格把控，进一步保障校企双方在严格遵守国家相关法律法规的基础上为国家建设发展和地方经济做出新的更大的贡献。

2. 激励与约束机制。对于高校董事会来讲，之所以要实施激励机制无非就是想最大限度的调动全体董事单位成员的积极性，使他们一方面完成了既定工作计划和目标，另一方面能获得自身需要，增加工作成就感和满意度，进而使得董事会工作进入良性循环模式。如果单纯的给予物质奖励恐难得到理想效果，我们必须探索市场化的用人模式下如何能更加有效的激励董事单位成员，只有不断建立健全激励机制，比如建立荣誉激励、学历提升及再培养机制等，才能使高校董事会工作获得永续发展。

约束机制的实施是进一步促进董事会工作朝着规范化和合理化的方向发展，从约束手段来讲包括道德约束和法律约束。道德约束与被约束个体自身关联很大，通常我们认为道德约束不过是“软约束”。而法律约束则清晰明了的对职责和使命、权利和义务等进行划分。

3. 征询机制。高校董事会应秉承“以服务求支持、以贡献求发展”的工作理念，为进一步提升服务董事单位的能力和效率，提高合作协议履行的质量，及时完成董事单位的各项需求，促进董事单位事业的发展，并就高校年度人才培养、技术开发、成果转化、科研基地建设、人员培训等方面需要改进的地方定期向董事单位询求工作意见和建议。

4. 會议机制。完善会议机制更有利于发挥董事会咨询指导作用。高校董事会每年应召开一到两次全体会议，邀请董事单位的董事代表参加，会上听取校长关于董事会工作报告，详细了解学校在人才培养、科学研究、平台建设、招生就业、创新创业和人才引进等各方面的建设成就和取得的成绩，进一步为学校广泛宣传，为学校代言。同时，对高校在发展过程中遇到的问题商讨解决方案，为高校制定下一个五年计划出谋划策。

5. 保障机制。董事会工作的开展离不开强有力的保障。一是政策保障，制定清晰明确的易于操作和实施的政策是政策保障的前提，另外，政策必须是完备的，既要有纲领性的内容又要有实施细节。再者还要看执行者的执行效果和过程中的监督监管是否到位；二是经费保障，董事会的发展壮大离不开经费支撑，没有充足的经费来源将寸步难行。经费保障需要政府、企业和学校三方面通力合作，在高校内设立专项董事会发展基金，持续有效的促进董事会的发展。

6. 退出机制。对于认可大学董事会章程的企业可以自愿申请加入高校董事会，自然也可以根据自愿原则退出董事会。董事单位一旦加入董事会，董事代表就有行使权利和履行义务的要求，董事单位代表既要从董事单位自身利益出发，又要代表单位为高校的长足发展提供指导建议。高校在满足自己发展和切身利益的同时，也有服务于董事单位的职责和义务。双方行为均属自愿。董事单位因各种原因无法履行应尽义务时，可随时退出董事会。

（三）强化服务意识、提升服务能力

1. 强化为董事单位服务的意识。主动了解董事单位的各类需求，积极协助董事单位进行与校内各学院、各部门的联系、沟通，帮助解决各董事单位在管理和生产发展中迫切需要的问题，主动提供学校的科研成果、输送企业急需的人才以及及时汇报学校发展进程中的各类创新举措，切实建设好校企合作畅通、有效的交流平台。

2. 提升为董事单位服务的能力。保持和扩大董事会工作的优势，进一步发挥董事会在联系学校和各董事单位，推动政产学研校企合作的重要作用。加快与董事单位共建有针对性的国家和省级工程中心、协同创新中心、研究院；共同申报和攻关企业面临的重大关键性和制约性的课题和项目；整合学校与企业的人才资源，建立相应的专家数据库，为企业提供专业的技术指导和咨询，为学校引入先进、实用的教学资源；完善人才培养的新机制，逐步形成适应董事单位各种需求的人才培养模式；在不影响学校正常教学秩序和质量的情况下，继续扩大选派优秀教师赴董事单位挂职锻炼的专业范围，尽量增加选派人员的数量和延长挂职锻炼的时间，保证服务的有效性和长久性。

3. 提升服务国家战略的能力。贯彻落实国家“一带一路”战略，加强董事会与沿线国家企业、院校的联系，加强董事会对到沿线国家开拓业务的国内企业的服务与支持力度，切实保障国家安全、国家利益。充分发挥学校和董事单位的合力，积极参与国家重大决策的规划和制定，有重点地组织力量共同研究行业内前瞻性的科学研究，有针对性地选择部分行业内的关键问题有所突破，力争在我国相关领域树立权威性、标志性。通过董事会，加大高校与地方政府、高校与地方企业、董事单位与地方政府和企业间的合作力度，加快融入地方经济建设的速度，发挥董事单位各自的优势资源，结合地方经济发展的规划和特点，采取“引进来、走出去”等各种方式，支持地方经济的区域性、特色性的发展，力争在地方经济的大发展中起到举足轻重的作用。

高校的发展与壮大，无不凝聚着学校历届董事会和董事单位竭诚努力和无私付出。历届校董心系学校，围绕学校的改革和发展，积极建言献策，慷慨捐资助学，做出了重要贡献。各董事单位这种胸怀全局、奉献社会、心系教育的美德和情怀，时时刻刻都在激励着高校全体师生锐意进取、勇攀高峰。在全面建成小康社会的决胜阶段，在行业转型升级的重要时期，在高等教育建设“双一流”的宏大背景下，高校董事会将继续推进综合改革，继续深化校企合作，继续强化协同育人，继续强化协同创新，以不断增强学校办学实力和水平，为国家行业和各董事单位的发展做出更大的贡献。

参考文献：

[1]姚尧，刘辰.“被大众化”的中国高等教育[J].当代教育理论与实践，2014（8）.

[2]张安富.“十化”趋势：我国高等教育现代化发展的基本特征[J].国家教育行政学院学报，2010，12.

[3]陈琳.对我国高等医学院校建立董事会的思考[J].南京医科大学学报（社会科学版），2006（4）：337-340.

[4]吴高臣.董事会：公立高校治理结构的改革[J].中国行政管理，2011（11）.

[5]包国宪，王永纲.规范的独立董事制度与我国独立董事制度的规范[J].甘肃行政学院学报，2003（1）：49-51.