基于ERP系统环境下的大型企业的财务内控研究

刘爽

摘 要：随着社会主义现代化建设的推进，我国现阶段规模化企业如雨后春笋般涌现。企业间的竞争也日趋激烈。企业要在竞争中保持优势，及时准确的分析数据必不可少。通过ERP系统的实施，企业的各项业务流程、资金流、物流、生产管理、人事绩效等都可以关联并汇聚到一起。因此，在企业的ERP实施中，财务的有效控制是实施成功的关键。通过系统数据及时准确为企业提供分析数据，是系统实施成功的里程碑。

关键词：ERP系统;大型企业;财务内控

一、ERP系统环境下财务内控的意义

（一）有助于帮助企业实现价值最大化。价值管理理论强调通过有效的管理，将有限资源合理配置在最有效的价值创造环节，以实现股东价值最大化的目标。它要求在企业经营管理中，依据价值增长规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，建立起连接企业战略并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系，这其实是对企业经营管理方式也包括企业内部控制方式的要求。相应的，企业开展内部控制深层次的目标，也就是按照价值管理理论要求实现企业价值最大化。ERP系统集成了企业的生成制造、采购、销售、资产管理、财务、研发、人力资源、物流等基本活动，这些基本活动的集成，必须通过内部控制对这些价值活动的具体环节进行协调、管理与监控，确保这些价值活动有效开展，实现企业的价值增值。

（二）实现管理分析数据的统一口径。口径之争是企事业单位的常见问题，根据不同口径统计的数据反映的问题不同，数据相差甚远，令人眼花缭乱，浪费了管理的人力，效率非常低。而通过ERP的实施与内部控制，可以实现数据的科学、高效、统一管理，有利于各项工作顺利开展。以企业“营业收入”统计为例，业务部门为了业绩的达成，通常将预收的货款或者销售的折扣都计算在统计数据中。而财务口径的营业收入是有确认标准的。当销售数据繁多的时候，两个部门的数据就很难核对差异。也不利于企业绩效分析。企业通过ERP的实施，将销售流程与财务流程集成化，财务根据准则设定收入确认时点，那么各部门可以在同一的标准的平台下出具统计报表，信息流畅且无差异。为企业的绩效分析与考核奠定了数据基础。如果说ERP是连接各部门“信息孤岛”的桥梁，那么内控标准就是这座桥梁的骨架。

（三）实现成本管理的细分与优化。现阶段，很多企业按照业务单元或者生产基地等方式，分开核算企业内部“事业部”、“生产车间”、“分公司”、“项目”的成本、利润。这种管理要求下，财务必须对核算标准进行定义，对分配原则进行确认，并将收入、成本数据在ERP系统中进行分类、汇总并定义取数规则。这些财务核算控制方法的设计，减少了后续统计的凌乱性及复杂性。在生产企业中，成本的核算与分配是企业管理的重点。通过ERP的实施，财务可以控制生产环节的标准成本，并通过实际的成本与标准成本偏差的分析，找到生产过程中的差异环节，为优化企業成本控制提供依据。

二、现阶段企业实施 ERP 进行财务控制的主要问题

（一）内控推行困难大。我国目前的国有企业、事业单位，甚至一些民营企业，很多管理者的思想和经营理念还停留在行政领导的角色上。这些企业本来就缺乏健全的内控管理制度，或者工作透明度不高。如果通过ERP系统推行内控管理，会动摇已有的管理方式甚至组织架构设置。因此往往遇到很大的阻力。大型企业集团经常涉及多个行业、领域，在所有制结构上也有不同。因此无论是财务内控体系还是系统实施，都存在差异化。增加了企业实施统一ERP系统的难度及投入成本。

（二）企业缺乏内控人才及信息化人才。多年来ERP在中国的实施，也从国外直接引进到了目前大多需要自主开发的阶段。不仅是ERP系统本身的功能开发，并且也适应了不同企业要求，集成了很多的行业系统。例如餐饮软件、医药软件、学校幼教软件、物业软件、生产软件等等。这些能够集成与适应企业个性需求的开发过程，离不开对行业、对企业的业务流程熟悉并掌握内控要点的内控人才。甚至在ERP系统成功实施之后，也需要企业持续配有专业的财务内控及信息化人才，以适应企业不断变化的管理需求。

（三）系统实施与业务结合不紧密，不能达成预期的内控功能及效果。企业内控的根本是对流程的管理。很多企业在实施中，由于沟通不足、授权不当等因素，导致系统不能很好地结合业务需求，不能达到预期的实施目的。形成了大量的二次开发任务，增加了实施成本。在ERP系统的流程设计环节，往往也要对一些控制点设置特殊审批通过流程，必要的特殊审批是保证系统流程顺利实施，但是这种特殊通路如果不能加以控制，就会使内控点形同虚设。因此这种控制度的把握需要斟酌。

（四）缺少有效的内控评价。很多企业现在也是有内部控制自评机制的，但是企业开展内部控制自评，通常是出于披露每年的内部控制自评报告的目的，实际只是发个问卷，各部门填一填，走个形式而已，并不能反映真实的内控情况。频繁出现的违规表明，企业轰轰烈烈开展的内控建设，往往被人随意逾越，失去了其对业务流程进行控制的本来作用。

三、通过ERP成功实施财务控制的建议

（一）建立权威高效的内外部实施团队。前面提到ERP实施过程中推行内控困难并且缺乏人才，而建立权威高效的实施团队正是解决这两点问题的基础。企业要想通过ERP系统的实施，成功实现对企业的风险控制，离不开各个业务单元的参与跟配合。因此，第一步必须建立企业各个业务单元都参与的实施团队，以企业负责人为团队第一负责人，并将项目实施的进展与各业务单元负责人的绩效挂钩。以保障实施团队的参与性与决策的权威性。参与项目的各业务模块负责人应该是在各个业务模块的工作骨干或者对业务流程熟悉了解的人。确保参与人员的专业性。对于有条件的企业，建议实施小组能够在项目实施期间统一办公，应对团队成员进行统一的项目培训。

（二）充分地梳理、逐步地实施。前面提到，大型集团企业由于跨行业、跨领域、组织架构复杂等原因，统一实施ERP系统非常困难。面对这一问题，目前很多大型集团企业也不断探索并总结出了一些成功的实施办法。通过设立专门的内控部门，对集团的各个业务流程进行统一的梳理，并针对不同行业的特殊流程进行专门的分析。

（三）对流程进行确认及模拟。企业ERP实施过程中，流程确认非常重要。这不仅能再次确认及解决系统流程与业务流程结合不紧密的问题，也是检验内控设置的必要过程。而在这个确认过程中，财务内控角度应重点关注五个方面：一是访问控制的机密性、可用性及完整性。二是ERP系统用户职务、角色、权限有没有职能冲突。三是确保ERP系统与企业运营流程紧密结合，实现流程控制。可以针对关键作业风险点在模拟交易进行时进行监控。四是检测系统的错误识别和追踪功能。

参考文献

[1]郭翔，莫海鸿.中国企业ERP模式与应用 [M].广东省出版集团，2012.

[2]德勤企业风险管理服务部.内控1.0到内控2.0时代变迁赋予新内涵[M].上海交通大学出版社，2014.

（作者单位：西门子中国）