集团实施财务共享服务的研究

孙清

摘 要：在信息技术与市场经济的同步发展下，财务共享模式应运而生。作为一种新型的企业管理模式，财务共享服务为企业财务管理注入新理念，通过强化各个部门之间的联系，从而提升企业的工作效率和财务管理水平。目前，我国很多大规模的集团性企业已经开始将财务共享服务应用于内部管理机制中，建立了自身的财务共享中心，但在实际应用中还存在着一些问题，削弱了财务共享模式的效益。本文以集团企业为主体，研究财务共享服务中心的应用流程和优化对策，为相关从业人员提供一些可参考的建议。

关键词：集团企业 财务共享服务 对策研究

一、集团企业实施财务共享服务的意义

财务共享服务本身是为了解决一些跨国企业集团决策效率低、信息传递慢、成本增速快等问题而形成的一种综合性管理模式，在共享服务的理念下，将分散在各子公司的财务和基本业务集中到财务共享中心进行统一处理，实现低成本、高效率、规范化的财务管理，为企业创造更高的经济效益[1]。集团企业实施财务共享服务的意义主要体现在以下几个方面：

（一）降低企业管理成本

对于规模较大、跨区域建设的集团性企业，在较为分散的财务管理模式下，集团企业需要依据业务增长情况为各个子公司配备相应的财务管理机构和管理设备，这使得企业整体的财务管理成本也随之增加。而实施财务共享服务能够将基础的会计处理工作归集到一个组织机构内实现，不仅能够规范业务处理流程，还能够通过人员与业务的整合，降低人力和财力成本。

（二）提升企业的财务支撑力

随着市场竞争压力逐步增大，财务管理能力作为企业发展的核心力量，对企业参与市场竞争发挥着后备支撑的作用。但分散的财务管理模式会耗费大量的财务管理人员从事较为基础的财务核算以及报表编制等工作，对企业投资决策的支撑力不足，就难以适应会计的转型。而财务共享服务的应用能够对财务职能进行重新划分和整合，集中管理会计人员参与企业的核心业务，从事于更具备价值的财务管理活动，以价值管理为主，推进企业战略实施。

（三）提高企业的会计信息质量

分散的财务管理模式难免会出现会计处理不规范的问题，影响了会计信息的质量，甚至会给企业带来一定的风险。而财务共享服务则通过执行统一的核算规则和操作流程，利用信息化技术进一步加强财务审计职能，强化财务管理事前控制，显著提升企业的风险防范能力，同时也保证了会计信息的时效性和真实性。

二、财务共享服务中心在企业中的应用

（一）评估阶段

财务共享服务的作用不仅仅局限于财务管理领域，对于企业的发展也会产生重大的影响。因此，集团企业在财务共享服务的初步建设过程中，要对项目进行全面评估，分析实施建设所需的基础设施条件以及投资效益等。在这一理论指导下，首先，企业要确定财务共享服务的实施战略目标，立足于企业所属行业的发展现状以及各业务项目的发展前景。基于当前我国市场上，不乏已经有一些财务共享服务中心建设的成熟经验，企业可以依据自身的情况参考借鉴。其次，企业要对收集的内外部数据进行论证分析，选择企业拟采用的具体模式对财务共享中心进行整体构想和定位，并将分析论证结果向上级部门进行反馈，在获取审批认可以后才能落地实施。最后，企业要正式建立项目工作团队，在高层领导的牵头下，由财务部门人员、IT人员、人力资源部门等专业人员组成财务共享服务管理小组，开展各项具体管理活动[2]。

（二）设计阶段

财务共享中心服务的设计内容主要包括以下几个方面：1）依据企业对财务共享中心的定位和主要职能，设计内部组织架构，如：具体的职能岗位等；2）构建完善的业务流程体系，实现业务流程再造；3）加大信息技术的投入作为财务共享中心的支持；4）安排合理的岗位，配备相应的管理人员，如：外部招聘新员工或实现内部人员转岗等；5）建立财务人员培训的长效机制，提升员工的管理能力和综合素养；6）完善内部控制体系，如：财务共享中心的基本工作流程、现场管理制度、人员绩效评价等；7）选择合适的办公场地，合理设计布局，细化财务共享服务工作的内容，可以将票据、扫描等一些非关键的业务进行外包。在财务共享中心设计阶段，企业要重视人力资源和信息系统方面的支撑作用，保证财务管理与人员配备和信息化管理等内容相互协调，共同推进。

（三）运行阶段

依据前期设计和规划，组织成立财务共享服务中心，在人力资源、场地选址、系統设施以及操作流程等各方面准备工作落实到位以后，财务共享中心正式进入运行阶段[3]。为了保证财务共享中心的实施效果，企业可以在子公司中选择两三个开展试点，并建立跟踪分析机制，对试点过程中出现的问题进行分析和反馈，优化实施方案。对于财务共享服务的实际推行与应用过程中，用户对新管理模式的适应性和接受程度是企业面临的主要问题，这就需要企业通过优化流程、加强宣传与沟通等手段实现新模式的平稳过度；同时，在试点成功以后的推广期间，对于一些子公司较多的企业，建议采用分批推广的方式，避免降低服务感知。此外，在财务共享中心实际运行阶段，企业还要时刻关注企业管理环境的变化，以及技术更新、业务领域拓展等对财务共享服务模式的影响，持续改进和优化财务共享中心。

三、财务共享服务建设中的有效对策

（一）建立完善的信息系统

一方面，财务共享服务中心在进行大量的数据信息传输工作时，需要企业建立与之匹配的财务管理信息系统，能够快速处理各项业务。通过提升技术人员的系统维护水平和信息系统的再开发，搭建财务信息共享平台，提升信息对流的时效性；另一方面，制定多渠道的信息沟通机制，在日常财务管理工作中，可以采取微信群、QQ群、钉钉或企业邮箱等多种方式，强化信息对比，实现沟通渠道与举报渠道的畅通性，从而提升财务核算的精准性。此外，为了实现信息的纵向和横向交错，加快信息交互、控制和稽核工作的效率，在财务共享中心中建立业务系统与财务系统的对接，提升信息流转速度，实现资源共享的目的。

（二）实现财务人员顺利转型

财务共享服务的实施对财会人员提出了更高的要求，为了提升财务共享中心的应用成效，企业还要加强对财务管理人员的培训，一方面，对员工进行大规模且有针对性的业务培训，结合财务人员的专业职能水平、沟通能力、新技术接受程度等合理定位岗位角色；另一方面，企业还要对员工进行分类管理，引入BSC绩效管理工具，实现企业整体的业绩目标与员工的绩效考核相联系，推进企业实现战略目标。

（三）完善相应的监管制度

财务共享服务的实施还需要相应的监管机制，集团企业可以依据自身的战略定位、信息建设、组织架构以及业务流程等实际情况，采用“二上二下”的方式，实现共享中心与各基层单位之间的监督制衡关系，即由基层单位的财务管理人员将财务信息提交至总公司的财务共享中心，共享中心按照要求完成基层单位的经济账目往来审核，做好数据分析工作，并将分析结果反馈给基层单位；基层单位则需要依据分析结果核实实际，对异常数据形成书面报告，再返回给共享中心；共享中心通过书面报告的审批以后，再次下达至基层单位。此外，设立财务总监巡查制度、财务岗位轮换制等方式，也能够防范财务徇私舞弊行为，提升内部监管力度。

结束语

综上所述，集团企业实施财务共享服务既能够降低财务管理成本，还能够提升自身的财务管理水平。在实际操作过程中，集团企业要把握财务共享中心建立的各个阶段，通过加大信息建设投入、加强财会人员的管理以及完善监管制度等措施，推进财务共享服务的应用，为企业的发展做好支撑和保障。

参考文献：

[1]郭梁. 企业集团财务共享中心构建探讨——以H集团共享中心建设为例[J]. 中国经贸， 2017（9）.

[2]是晶. 关于集团公司实施财务共享服务模式的浅见[J]. 经贸实践， 2018（20）：19-20.

[3]杨红霞. 财务共享服务中心在企业当中的应用探讨[J]. 财会学习， 2018， No.196（22）：49.