航空制造业“两金”管理研究

任鸿翠 卜兴邦

摘 要“两金”是指企业债权和存货两类资产，是企业除货币资金以外的最重要的流动资产。适度的“两金”可以帮助企业维持和扩张业务规模，保障生产经营平稳进行，但“两金”过多会严重占用企业资金。我国的航空制造企业普遍具有“两金”偏高的问题，严重影响了国有企业的市场竞争力。本文选取航空制造业中的T公司作为研究对象，遵循发现问题、分析原因、解决问题的思路，从T公司“两金”现状出发，在归纳存在的主要问题，并挖掘产生问题的原因后，基于管理会计在管理应收款项和存货中的先进方法，提出了降低应收款项和存货总额的具体措施。

关键词管理会计；航空制造业；应收款项；存货

对于我国传统军工企业而言，当下所处的时期颇为微妙。一方面随着经济的高速增长，我国由经济大国向经济强国稳步迈进，捍卫经济强国的地位需要有强大的国防实力。特别是在党的十八大以后，军队改革提上日程，要实现军队现代化，体制改革固然重要，但装备转型升级更是重中之重，因此，国防工业建设在近十年进入补偿式发展阶段，军工企业经营发展也保持较快增速。但另一方面，军工企业的客户和经营环境发生了很大的变化，由纯粹的计划机制转变为日益激烈的市场竞争。国家不断放开民营企业参与军工国防建设，传统军工企业受到直接冲击，民营企业借助后发优势，在有限的军品市场中分得一杯羹，对现有军品市场的地位、结构、份额产生重大影响，这也对传统军工企业管理提出更加严格的要求。企业面临着缩短交货周期、提高产品质量、降低生产成本和改进服务品质的压力。而对债权和存货两类资产（简称“两金”）的管理作为企业治理中的一个重要環节，如何改变传统管理方法，不断瘦身健体、提质增效，是传统军工企业面临的新课题和挑战。

所谓“两金”，是指债权和存货类两项资产，国资委口径的“两金”包括资产负债表项下的“应收账款、预付账款、其他应收款和存货”。某公司作为航空工业集团的成员单位，其“两金”管理现状在航空制造业具有一定的代表性。

近年来，某公司随着我国经济和装备制造业的快速发展，航空产品业务稳步增长，营业收入逐年提升，“两金”总额也持续攀升。特别是2018年，某公司“两金”占营业收入比重已升至118%，高位运行的“两金”成为影响该公司经营质量的“牛鼻子”，对该公司健康快速发展产生了不利影响。国家陆续放开民企参与部分军工市场，倒逼传统军工企业精益管理创新，现阶段如何更好压减“两金”规模、盘活存量资产、提高资产周转速度、提升公司运营效率，是其面临的亟待解决的问题。中共中央、国务院于2015年印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，国资委也于同年6月针对央企“两金”占用问题下发专门通知，决定开展两金占用专项清理工作，要求企业压减“两金”规模。在这样的新形势下，控“两金”、增效益，对航空制造企业激活存量资产、提高资金配置效率、促进国有资产保值增值，更好践行航空报国与航空强国使命，具有重要意义。

就整个航空制造业而言，国内企业有上百家，大多为国有企业，因此管理模式存在诸多相似之处，虽其“两金”状况和管理方法各有不同，但也存在诸多共性。

（一）运营管理重任务交付，轻节奏统筹

国内航空产品制造企业大多为军工企业，航空报国、航空强国的爱国主义情节较重，逐步形成了不惜一切保交付的经营理念。且受产品生产周期、军方结算惯例等因素影响，迫使企业为保交付大规模、持续性垫资投入原材料等资源，导致“两金”规模不断上涨。企业从上至下均以科研生产马首是瞻，忽略了在生产、交付、结算等方面的节奏统筹，大大降低了资产的运营效率。

（二）业绩评价重规模效益，轻质量效率

多年来，国资委对国企业绩评价指标设定方面，反映规模和效益的指标偏重，如营业收入、利润总额、资产保值增值等；而反映运营质量和效率的指标偏轻，如总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率等，导致国企普遍强调将企业做大而非做优做强。

（三）组织结构强专业管理，弱相互融合

长期以来，我国航空工业集团及其下属企业，自上而下多为职能制组织结构，这种组织结构适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，但缺点也很明显，它弱化了集中领导和统一指挥。而“两金”管控需要深入的跨部门协作和高度的业财融合，显然，职能制的组织结构并不利于“两金”的有效管控和压降。

（四）管理方法多局部突破，少全局统筹

“两金”压降需要在内部和外部、成本与效益之间做出权衡，从而达到相互之间的最佳结合。

众所周知，我国大部分航空制造企业追根溯源是“一家人”，削弱了各企业对市场管理与内部机制协调的能力。目前，大部分航空制造企业的“两金”管理仍处于解决局部问题的阶段，按下葫芦起了瓢，缺乏整体的、长期的控制方法，导致“两金”规模此消彼长。市场竞争将促使航空制造企业苦练内功，努力提高运营质量和效率，真正将自己作为市场的独立个体参与到激烈的竞争中去。

（五）信息化管理多模块应用，少体系设计

受资金投入、人才缺乏、观念落后、基础条件等诸多因素影响，航空制造企业中信息化开发与应用的水平参差不齐，仍有很大一部分企业的信息化建设，只解决了部分业务模块的开发与应用，缺乏对企业运营所需要的，整体的、精益的、内外信息共享的、顶层的设计和推进，导致企业对市场预判严重依赖经验，而非数据；排产、采购、生产往往只能做到“差不多”，无法对每一项“两金”资产进行精益管理；企业内外信息共享滞后，各业务部门之间、与供应商和客户之间缺少信息的及时流通，无法应对瞬息万变的市场等，导致“两金”出现越降越多的怪象。

（一）某公司概况和行业“两金”现状

某公司是以航空仪表制造为主的国家大型制造企业，拥有雄厚的自主创新、设计开发和生产制造能力。其产品以航空产品为主，涵盖机载系统产品、敏感元件、传感器、环境探测等多个高新技术领域，建有省级技术中心、国内先进传感与测试技术联合实验室。某公司航空产品收入占比95%以上，近四年某公司年均“两金”占营业收入比率为111%。

以某公司为例，财务部门作为管控“两金”的牵头单位，负责上承集团指标，下启分解落实。该公司应收账款管理主要由市场部门负责，存货管理则贯穿生产经营各个环节，牵涉的部门颇多，其“两金”管理组织架构如图1所示。

中航航空电子系统股份有限公司是隶属于中国航空工业集团公司的国有控股上市公司，所属成员单位30家，其中产权所属企业11家，受托管理企业及科研院所19家，在行业内部具有很强的代表性，其“两金”指标可作为行业平均水平参考。如以上图表所示，2015—2018年，中航电子的应收款项总额“一路高歌猛进”，年均增长12.58%，周转率提升0.17次，占流动资产比基本持平，占营业收入比年均增长8.55%；存货总额也“不甘落后”，年均增长10.18%，周转率小幅上涨0.05次，占流动资产比略有下降，占营业收入比年均增长6.24%。

（二）某公司“两金”现状

自国资委于2015年发文要求降“两金”和集团公司布置工作后，某公司综合运用多种方法，经过四年努力，应收款项规模得到有效控制。在营业收入稳步增长的情况下，作为敏感资产的应收款项呈现负增长。在公司战略的指引下，为保障平衡生产、平衡交付，2018年公司管理层对投产策略进行了调整，根据市场预期进行大量的预投产，导致在产品同比形成100%的增长。

如以上表所示，四年中，某公司营业收入年均增长4.80%的情况下，应收款项年均下降1.73%。截至2018年底，某公司应收款项总额占营业收入比为66.63%，较2015年下降15.42个百分点，占流动资产比为39.27%，周转率也从2015年的1.3次增加到2018年的1. 52次，各项指标均好于行业平均水平。而该公司存货却以年均20.14%的速度增长，增速远超营业收入和流动资产，周转率较2015年减少0.72次。与行业水平比较，该公司存货增长速度过快，占流动资产和营业收入比均高于行业平均水平，但由于销售规模较小，存货周转率仍略高于行业平均水平。综合来看，“两金”总额随着营业收入的增长而增长，占流动资产比年均下降1.31%，占营业收入比也只是小幅上涨，反映出某公司近四年“两金”管控收效显著。

（三）某公司“两金”管理存在的问题

1.某公司应收账款管理存在的问题

一是应收账款“吸收”大量收入。由于某公司赊销规模庞大，虽然四年中应收账款逐年减少，但其规模仍然较高，且收账期长，周转率低，公司大部分收入沉淀在应收账款上，导致利润表与现金流量表差距很大，可动用流动资金匮乏，企业需大规模融资，加重财务负担。

二是往来賬账差大。某公司大部分产品在集团内部销售，由于客户验收未完，或是由于部分客户为“掩盖”存货的增加而长期不挂账，导致双方账账不符，甚至与部分大客户的账差在千万元以上，严重影响市场部门的收账工作。

三是小金额应收账款多。该公司对小客户的零星销售业务关注度低，销售人员针对小客户的收账积极性不高，导致大量小额应收账款积少成多，账期不断延长，像雪球一样越滚越大，最终成为企业不得不重视的问题。

四是缺乏定期清理机制。该公司对债权的定期清理要求不明确，长期不清的高额债权，如同一把高悬在企业利润之上的 “达摩克利斯之剑”，一旦“潜亏”因素大量释放，将导致企业利润剧烈波动。

2.某公司存货管理存在的问题

一是计划管理失控。某公司为保证军品配套任务及时交付，从订单到生产计划再到采购计划，层层放量，一直维持较高的存货储备，存货周转率低。且对生产车间未进行限额领料的控制，除少数价值昂贵的精密元器件领用有数量限制外，其他基础原材料的领用数量权限在车间，大量原材料领用后进入车间形成在产品。

二是存货管理信息化水平低。某公司存货种类繁多、价值差异大，从原材料到产成品多达万余种，存货管理任务繁重，工作复杂。但该公司存货信息化管理建设较晚，目前仍不能满足财务精细核算要求。且财务部门在公司存货管理中参与度低，话语权弱，不能有效推动相关指标分解落实。

三是各部门存货管理目标矛盾。从企业存货管理现状来看，采购部门希望采购大量的原材料和半成品，避免因存货短缺造成停工，并能获得价格优惠和减少采购费用开支；生产部门希望持有较高的存货水平，以保障连续生产的需要，同时可掩盖生产质量问题和生产的低效率；市场部门也希望企业存有大量存货且产品存货品种齐全，可以实现均衡交付，必要时还可抢占市场，以避免缺货损失；而财务部门为减少资金压力和贷款利息则希望存货占用资金越少越好。

四是不良资产未及时清理。某公司是多品种、小批量的生产企业，并有大量的科研任务，存在诸多产品淘汰、订单取消、设计变更、原材料超期等情况，形成存货的长期积压甚至报废，但鉴于诸多不确定因素，企业很难下决心进行清理处置，导致呆滞存货长期得不到清理。

（四）某公司压减“两金”所采取的措施及建议

1.某公司压减应收账款的措施

针对应收款项，近年来，某公司按照“控增量，降存量”的总方针，强化财务基础管理，狠抓货款回收工作，在此基础上逐步核销不良账款，降低应收款项总额，并在工作中探索总结出一套切实可行的方法。

（1）加强业财配合，狠抓货款清收

收款工作涉及一系列的法律问题、经济问题和技术问题。某公司从内部管理入手，制定一系列保障措施，主要包括：

一是在企业内部营造以市场为导向的客户观，认真分析客户需求，针对客户合同齐套性、交付平衡性等要求，有效协调内部资源，做好排产工作，大幅缩短同架次配套产品入库周期。与此同时，解决客户关注的交付进度和产品质量问题，缩短产品返修周期，为货款回收做好保障。

二是加大与客户的沟通协调和对账力度。市场部门紧盯发出产品到货验收情况，确保第一时间解决影响发票挂账的问题，保证发出商品货款及时挂账；财务部门派出人员前往客户所在地对账，并积极处理历史账差，该公司近三年对账率平均在80%左右，并全部进行了书面确认，为市场部门催收货款奠定了很好的基础，同时也有效防范了坏账风险。

（2）积极创新方法，改善管理体制

鉴于航空制造业现有的销售体制及我国军方采购付款模式在短期内很难有根本转变，因此赊销不可避免，但企业可以健全公司内部应收款项管理体制。某公司借鉴存货ABC管理法，建立应收款项ABC管理法，把客户分为A、B、C三类，将年赊销额在2000万元以上的客户划为A类，2000—500万元的客户划为B类，500万元以下的划为C类，A类客户每年对账一次，B类客户每两年对账一次，C类客户每三年对账一次，以此确保双方账账相符，为收账部门收款提供便利。

（3）完善销售管理，控制增量应收账款

市场部门会同财务部门，制定合理的信用评级政策，依据客户经营状况和财务状况，使用5C评分法，从客户的品质（Character）、能力（Capacity）、资本（Capital）、抵押（Collateral）、条件（Condition）五方面入手，根据企业对不同项目的重视程度，赋予其不同权重，结合掌握的相关信息，对每一项打分，评估企业偿债能力，依此对客户授信。对于民营企业，坚持收益与风险对等原则，严格控制赊销，根据客户的预计全年购货量和该产品的边际贡献率测算企业从该客户处可获得的收益额，以该收益额作为每次该客户的赊购限额，坚持做到前账不清，后账不赊。

（4）强化账龄管理，消化存量应收款项

财务部门对账龄较长的应收账款、预付账款、其他应收款进行逐笔核查分析，明确发生时间、业务内容、责任部门、经办人等信息，按清理可能性进行分类。针对账目清晰、企业信用信息正常的客户给业务部门下达清理通知，明确奖罚规则，定期检查完成情况，兑现奖惩。针对账龄过长、企业信用信息异常的客户列入核销计划，多方取证，规范履行内部决策程序，进行核销处理。经过近几年不断加强账龄管理，积极消化存量应收款项，其账龄结构得到很大改善。

2.某公司压减存货的措施

（1）设计环节

一是积极推进标准化工作，探索设立“原材料优选目录”，提升材料通用性。产品设计时，要求设计人员优先选用目录中的原材料，尽可能使用标准件（材料）和通用件（材料），减少原材料采购品种，提高原材料议价能力，限制存货储备数量，降低积压报废风险。

二是把成本控制点前移至设计环节，大力提倡限成本设计，设置成本工程师岗位，对因过度设计和由于设计缺陷而反复修改从而造成资源浪费的责任人追究责任，并给予相应处罚。

（2）采购环节

一是推动落实以销定产、以产定购，在满足生产需求的情况下，严格按计划采购，避免层层放量，同时利用历史数据求得经济订货量EOQ、安全库存量和最佳再订货点，降低存货储备和资金占用。

二是针对进口的核心元器件，积极推进国产化替代，规避西方国家的技术转移管制、贸易壁垒和由于需大量储备导致的流动资金占压。

（3）生产环节

一是不断加强生产组织管理，大力协调各生产流程、充分调动公司内部闲置资源，降低在制品占用比例，缩短生产周期。同时要建立健全定额制度，严格控制多余投入，对超出定额的耗费、浪费，严肃追责。

二是加快推进生产过程信息化管理，结合成本精益核算做好统筹设计，打通各系统的“任督二脉”，提升集成性和数据共享度，改变公司存货管理现状，全面提升各相关部门的存货管理水平，避免计划部盲目排产、各车间盲目生产、采购部盲目采购。

（4）库存管理环节

一是落实好现有订单，产成品及时发货，降低库存形成收入；对库存老旧型号的材料，在积极销售的同时可改制或处置，对生产累积的种类多、价值小的尾货，可及时按低效无效资产处置，防止继续贬值。

二是为更好管控国有资产，公司不断健全存货定期盘存制度。由财务部牵头对原材料、在制品、产成品等进行定期盘点，定期分析存货账龄和状态，落实好定期清理不良存货制度。

3.压减存货的建议

（1）建立存货的ABC管理体系

按存货的重要性实行ABC管理法，区分“关键的少数”和“次要的多数”，将重点产品和核心零部件作为A类存货，严格按照订单和品种进行点对点管理；将一般产品、主要零部件和配套件作为B类存货，分类管理；将一般零部件、辅料等作为C类存货，该类存货数量多但价值小，采用总额控制。同时建立定期分析机制，动态管理三类存货。

（2）优化成本核算办法

公司应改变成本核算办法，由完全成本法转为变动成本法。在变动成本法下，产量的高低与存货的增减对企业的利润均无影响，所以当销售的品种构成、销售价格、单位变动成本不变时，企业利润只随销售数量的变化而变化，销售量大则利润高。在这种信息的驱动下，管理层必然更加重视销售环节，把注意力更多地集中在分析市场動态、开拓销售渠道、搞好售后服务等方面，从而防止盲目排产、盲目采购。

（3）对接国际先进理念，探索零存货管理

随着人们对生产过程控制能力的加强，要求存货管理的每一个步骤都应是满足生产经营所必须的，即产品按顾客要求的时间交货，材料按生产需要送达，在此趋势下，适时生产应运而生。适时制与零存货相匹配，后者则要求企业按需引入存货，并通过不懈努力去减少存货、减低存货成本。

某公司作为加工装配生产企业，每个产品要经过多道工序加工，企业在引入零存货管理的前期，由于管理流程尚需完善，各生产车间之间、车间的各工段之间、采购到生产再到销售之间尚需磨合，故应由计划部门牵头采用推动式生产系统。当零存货模式在全公司调试完毕后，可逐步由推动式生产系统转换为拉动式生产系统，将生产计划与工作指令的发出权利下放车间。当然，在生产环节运用拉动式生产系统后，可将其向销售和订货领域拓展。即企业首先根据订单确定最后一道工序的生产数量，再根据最后一道工序的生产数量倒推前一道工序需要的加工数量，以此类推，最终确定原料采购量，真正实现以销定产、以产定采。但在此过程中，要特别注意避免出现“牛鞭效应”。

在零存货管理体系下，某公司可在详细审查供应商资质、检验材料质量后，与部分供应商建立长期合作关系，可进一步与有合作关系的供应商建立原材料库存量时时监测系统，必要时可与供应商分享生产计划，方便供应商及时了解企业原料库存情况，在材料不足时及时发货。可与供应商建立“月内随时发货，月末集中结算”制度，生产车间用多少料，开多少票，减少供应商盲目发货的可能性。但应注意的是，零存货并非无存货，某公司有部分元器件和材料在国内无供应商，需从国外进口，对于这部分原材料，要在条件允许时适量进口储备，减少不必要的缺货损失。

在生产车间内，探索建立无库存工段，使其在一定程度上起到仓库的作用，出口存放处放置本工段加工完毕的在产品，入库存放处放置从上一工段流转过来的在产品和原材料等。工人看到其生产的在产品还没有被下一工段所用，就不会盲目生产。之后逐步减少工序间的在产品库，使仓库逐步消失，以实现无库存生产。

当然，为适应零库存管体系的实施，企业需要大力进行员工培训，强调全体员工的积极参与。在生产中必须严保产品质量，将原先的生产-检验-交付的事后检验逐步转变为事前预防的全面质量管理。组织技术员和一线工人编制清晰易懂的生产操作手册，将各工艺流程标准化，从操作者、机器、工具、材料和工艺过程等方面保证不出现不合格品。其原则是：开始就把必要的工作做正确，强调从根源上保证质量。

但应特别注意的是某公司的保密属性，坚持国家利益高于一切，上述所有措施都要在国家保密规定的范围内实施，要坚决执行中央和上级有关安全保密工作的部署和要求，切实维护国家安全和利益。

（五）某公司“两金”管理值得借鉴的经验

某公司是新中国成立后建立的第一家航空仪表制造厂，至今建厂近70年，作为老牌国有企业，其“两金”现状在集团内部具有很强的代表性。窥一斑而见全豹，本文立足某公司，放眼中国航空工业，力争为航空制造企业提供压减“两金”的经验。

一是加强“两金”精细化管理和绩效考核。航空制造企业需积极转变管理意识，在完善财务管理体系基础上，加大“两金”管控力度，推动其“两金”管理朝着精细化方向发展，确保存货占用资金及应收款项“一项一策”，每个相关部门的工作人员均明晰自身需承担的责任，确保人人头上有“两金”压降管理指标。同时国有制造企业需加大业务激励力度，针对保质保量完成各项管理任务的部门及个人给予奖励，调动职工“两金”管理积极性，引导其优化配置企业发展资源，落实“两金”管控目标。

二是强化业财融合和信息化建设。企业应将信息化建设作为一把手工程，打造富有交互性、关联性的财务管理平台，整合企业各职能部门信息，打破信息壁垒，消除信息孤岛，实现信息共享，为企业高效推行各项“两金”压控决策奠定基础，其中企业财务部门需积极参与到业务部门“两金”压控管理进程中，发挥其财务管理能效，加强企业业务与财务的融合，确保业务信息、财务信息得以共享。

三是大力发挥财务部门在“两金”管控中的作用。国资委和集团公司的“两金”管控指标通过财务部门层层传达，各成员单位财务部门应负责上承集团指标，下启分解落实，成为“两金”管控工作中的“领头羊”。公司各项数据指标最终汇集于财务部门，财务人员要更好利用相关数据，时刻掌握公司“两金”状况，做好“两金”管理顶层设计工作，不断加强工作积极性和夯实财务基础工作，避免出现“会计核算有余，财务管理不足”消极现象。

“两金”作为企业资产的重要组成部分，在企业经营活动中具有举足轻重的地位，压减“两金”规模往往是牵一发而动全身。国有企业由于历史原因和管理体制落后，“两金”规模普遍较高，某公司作为航空制造业中“两金”问题较为典型的企业，对其现状进行研究，深入剖析原因，并找到切实可行的解决办法，更好地从根本上提升“两金”管控能力。这对于集团公司内兄弟单位和集团外部其他航空制造业企业具有很强的借鉴价值。同时对于提高企业资产周转速度，提升企业运营效率，增强国有企业市场竞争力具有重要意义。

但需要注意的是，由于国有企业现有体制机制很难在短时间内得到重大改变，特别是对于那些大型综合性制造企业，降“两金”将是一个长期、系统的工程，相关方法还有待进一步完善总结。要进一步提升我国综合国力，必须大力发展实体经济，坚定不移发挥国有经济主导作用，做强做优做大国有企业，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力，主动适应和引领经济发展新常态，为促进经济社会持续健康发展、实现中华民族伟大复兴中国梦做出积极贡献。

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（审稿：张功富 编辑：贾璐）