新医改下公立医院全面预算管理探讨

摘要：在我国当前的经济环境下，公立医院等事业单位也面临着较为严峻的发展形势，加强全面预算管理是医院实现稳健经营的重要措施。在这样的背景下，医院也在推动全面预算管理工作的开展，尤其是新医改政策的颁布更是进一步加快了这个进程。但与此同时，新医改政策也加强了公立医院的公益性，医院较为侧重医疗改革的发展，在全面预算管理中还存在很多管理疑难点。基于此，本文从新医改后公立医院全面预算管理实施情况出发，对其中存在的问题进行总结分析，并提出优化建议。

关键词：新医改;公立医院;全面预算管理

一、新医改后公立医院全面预算管理实施情况

在我国经济改革不断深化的背景下，针对公立医院财务管理改革的政策也不断地促进着医院体制的改革，从2012年明确提出实行全面预算管理，建立管理制度，到2015年《预算法》更是进一步加强了对单位预决算的监管，严格把关财政资金的申请以及使用。从目前实施情况来看，全面预算管理已初步取得成效，主要体现在以下几点。第一，全口径编报预算。当前，公立医院在向上级部门或财政部编报预算时已经将范围拓展到医院全经营活动，将原本以财政资金收支结余以及医疗收支结余为主的预算口径扩大到囊括医院上年结余、其他项目收支结余在内的全预算口径。第二，拓展了监督范围。目前大部分公立医院已从原本只重视财政专项资金申报、审批拓展到非统计财政拨付资金的使用管理，以往由上级部门或同级行政部门直接拨付医院基本户的专项资金归于本级财政零余额专户管理。第三，深化了监督和审查深度。依据新医改以及预算法等政策，公立医院已初步建立了定期监督制度，比如按月监督各项目预算编报情况。同时，还进一步完善了监督流程。首先，由针对所申报的预算进行执行可行性分析，并由专家进行论证。其次，由预算人员按照职责严格开展预算执行、监督等工作。再次，在监督过程中发现问题时，应对问题进行成因分析，以此为参考制定下一步预算方案。最后，严格管控三公经费以及会议费等的支出，杜绝不必要的参观活动以及铺张浪费，优化医院干部作风。

二、公立医院全面预算管理开展中遇到的障碍

（一）医院人员推动全面预算管理的意愿不强烈

新医改政策的实施，将公立医院经营的目标重新聚焦于公益属性上，医院经营更加注重社会效益，再加上目前大部分公立医院的管理层、最高领导等多为医学相关专业背景，管理能力相对较弱，由此导致医院在经营过程中更侧重于医疗水平以及服务的提升，而相对忽视内部管理，从管理层到基层员工并未深刻认识到全面预算管理的作用和重要性，在全面预算管理工作的开展过程中缺乏主动性和积极性。由此可见，公立医院缺乏明确的预算目标，即便政策加强了其对全面预算管理的重视，但重视程度远达不到需求，当前的预算依旧作为一项任务，多由财务人员负责，其他科室参与性较低，甚至不参与，使得医院难以形成真正意义上的全面预算管理。

（二）重财政预算而轻其他预算，预算管理难落实

当前，公立医院也同事业单位一样，采用自下而上的预算编制流程，在项目预算的制定上协调上下意见，但从实际来看，大部分医院依旧将重心放在财政资金的管理上，对于医院其他收入、现金流的预算管理较为忽视，仍然通过增减变动历史数据来编报预算，预算指标的合理性得不到保障，以指标为指导和约束的预算管理机制也难以发挥应有效果，导致全面预算管理难以彻底落实。

（三）监管制度不完善，预算执行受阻

受以往管理思想以及管理模式的影响，公立医院在预算执行过程中缺乏事前预测和事中控制，所建立的监管制度也侧重于事后控制，医院预算执行缺乏科学合理的流程，导致医院全面预算管理中频发问题，阻碍预算执行进程，原定开展的项目预算难以按计划完成，最终影响预算应用效果，医院资金利用率未达到最大化。

（四）预算评价工作不到位，考评奖惩制度不健全

针对医院预算方案实施后的分析工作多由财务部门负责，但受人员综合能力、思想认识等多方面的制约，目前预算分析依旧停留在基础层面的预期和实际数目对比中，参考数据也多为财务数据，较少涉及和医院管理相关的指标分析，所得出的评价报告没有太高的价值。另外，医院也缺乏对预算结果的应用，多数医院在预算编报完成后便不再重视后续管理，所制定的考核奖惩机制不健全，考核效果达不到预期。

三、优化公立医院全面预算管理的策略

通过对上述问题的进一步分析，结合问题产生的原因，针对公立医院全面预算管理的优化提出以下对策建议。

（一）加强全面预算管理意识，完善管理架构

在加强全面预算管理时，医院首先应提高医院各管理层级对该项工作的重视以及认识，通过定期培训、研讨会等来宣传全面预算管理知识，促使管理层制定相应的计划、规定等加强基层员工对全面预算管理的支持，加强全体人员参与管理的积极性和认同感。其次，完善预算管理架构，医院可以参考三级管理层级来优化自身组织机构。第一层级，由高级领导者或院长、财务部门等组成，主要负责包含预算目标以及方案的制定、审批等决策类工作。第二层级，由监督部门人员、归口管理人员等、预算管理人员组成，主要负责包含预算编制、计划分解下达、监督执行以及考评等日常管理类工作。第三层级，由各科室负责人、预算人员组成，主要负责包含预算方案的具体执行、信息反馈等执行类工作。

（二）完善预算指标管理体系

针对目前公立医院存在的偏指标现象，医院可以借助平衡计分卡以及KPI来促使指标编制中的财务指标和非财务指标、长期指标和短期指标维持平衡状态。平衡记分卡的原理是通过财务、客户、经营流程以及学习成长四个维度来考量单位绩效。平衡记分卡十KPI的模式可以帮助医院从财务、客户、经营流程以及学习成长四个维度来拟定预算指标，比如加入病患满意度、医疗投诉率等。既提高了预算指标的实用性，也提高了医疗服务水平，同时也为医院绩效考核提供了较为科学的考核指标制定依据。

（三）健全监管制度，加强预算执行

完善的监管制度可以为医院全面预算管理工作的开展提供基础保障，首先，在具体的操作过程中，医院应先组织财务部门、科室負责人等梳理相关业务流程，在此基础上，结合内部控制来拓展监管范围，以实现全方位、全面的监管。其次，以医院经营情况为基础，吸取其他优秀单位的经验，将所取精华科学、灵活地融入自身监管制度中，制定出符合医院发展现状和发展规划的监管制度，从而对医院全面预算管理的建设进行监督和管理，加强预算执行。

（四）加强对预算结果的应用，多维度开展预算考核

依据现行的院科两级设置，医院所开展的预算考核也应与其配合，并以预算数据、预算指标等作为考核指标制定依据，在“三公”原则下拟定预算考核，分析各科室、各岗位预算指标达成情况、资金使用效率、成本控制效率、工作效率等，评估出考核结果。再将考核结果和奖惩制度挂钩，从而调动职员工作的积极性，促使医院经营目标的实现。另外，医院还应调整财务系统和业务系统之间的信息交互，确保信息传输的准确性。

四、结束语

综上所述，加强全面预算管理是公立医院应对经济体制改革以及医疗体制变革的重要手段，有利于医院优化分配各项资源、提高资金利用率。不过从上述分析中也可以看出，公立医院在全面预算管理的建设中还存在不少问题，医院还要加强全面预算管理意识，进一步完善管理架构以及预算指标管理体系，并通过健全监管制度来加强预算执行。同时，医院还应加强对预算结果的应用，从多维度开展预算考核，促使医院实现稳健发展。

参考文献：

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[2]赵慧.新医改形势下公立医院预算管理探究[J].中国总会计师，2019（4）：142-143.

[3]周礼华.公立医院全面预算管理思考——基于新医改的视角[J].新会计，2019（3）;50-53.

作者简介：

姬倚磊，西安医学院第二附属医院，陕西西安。