农企“国家队”：以改革实现自我重塑

国企混合所有制改革的目的是让企业用最少的资源消耗，生产最好的产品，激发国企活力，推进供给侧结构性改革。

党的十八大以来，党中央高度重视国企改革，设计了一条顶层设计与基层实践相结合的全新改革道路。七年来，按照中央统一部署，一大批国有企业主动作为、先行先试，国有企业改革呈现出全面推进、重点突破、亮点纷呈、成效显现的良好局面，农业领域的“国家队”也不例外。

中粮：全力打造世界一流大粮商

培育一批世界水平的跨国公司，是党的十八大对国有企业提出的重大任务。作为国内农业龙头企业和唯一的农粮行业国有资本投资公司，中粮集团坚持在国家经济发展大局中找准位置，在宏观经济环境中把握定位，坚定不移做强做优做大粮油主业，努力打造国际粮油贸易的龙头企业，成为高效执行国家粮食安全战略的国家队。

2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业之一。2015年年中，中粮集团对架构进行了一次深刻的调整，建立了18个专业化业务平台，分平台推进各项改革试点活动。随后，中粮包装、中国肉食、中国茶叶等多个平台完成混改。2016年4月，中粮集团党组针对事关中粮改革发展的全局性重难点工作，在全体党员干部层面上深入开展“七问”大讨论，并在之后提出“全党看中央、中粮看党组”，以上率下向中央看齐。

国企改革的根本是激发活力，提高资本回报率，改善企业的经营效率和收益。“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革。”中粮集团党组书记、董事长赵双连曾一针见血地表示。

据中粮集团党组副书记、总裁于旭波介绍，中粮集团在长期历史发展中形成了独具特色的优良传统和中粮文化，但也存在着一些风气积弊，集中体现为“高大上”：高谈阔论、高高在上，贪大求全、大而化之，浮在上面、镜中观花。

面对市场竞争和企业转型等挑战，中粮集团党组认识到，强化执行、务求实干才见成效，抓小抓细、务求落实才是正道，走进一线、务求深入才接地气。

首先，改革的第一步是围绕主业确立发展定位。中粮集团坚持把维护国家粮食安全、服务国家宏观调控作为谋划改革发展的出发点和落脚点，明确提出“一个主体、四种作用”的定位和目标。“一个主体”，是指将中粮发展成为国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。“四种作用”，是指充分发挥在建设现代农业中的引领作用，充分发挥在维护粮油食品市场稳定中的支撑作用，充分发挥在保障食品安全中的示范作用，充分发挥在农业“走出去”中的领军作用。

其次是围绕主业优化产业布局。中粮在资本整合和业务重组中，坚决落实国家产业政策和重点产业布局调整总体要求，进一步调整优化业务结构，重构“大粮油、高食品、全金融、强地产”四大业务板块。其中，粮、油、糖、棉被确定为核心主业，到2020年实现“321155”经营目标，即3000万吨玉米、2000万吨大豆、1000万吨水稻、1000万吨小麦、500万吨食糖、5000万吨海外一手粮源掌控能力，实现以量担当调控任务的意图，主导国内需求，引领市场价格。食品、地产、金融被确定为主业，通过专业化、市场化经营，提升集团品牌价值与影响力，成为创利支撑。

中粮集团位于广西钦州港勒沟作业区码头的生产基地

第三是围绕主业聚焦资源配置。中粮集团在“十三五”发展规划和投资管理中明确规定，对粮油糖棉核心业务投资实施“三个优先”：一是优先投资于可以更好地服务国家粮食安全和食品安全的国际化布局项目；二是优先投资于可以有效提升粮油糖棉市场份额及弥补全产业链关键环节和关键能力短板的项目；三是优先投资于有利于技术创新、结构升级和提质增效的项目。通过资源聚焦，中粮集团明确发展目标，到2020年使农业及粮油业务国有资本占中粮国有资本比重提高到80%。其他业务以自我发展、自我融资、自我驱动为主，总部层面不再做新的增量资金投入。在优先发展主业的同时，中粮明确提出战略决定进退、市场决定生死，坚决淘汰退出非主业不良资产。

第四是围绕主业完善全球布局。中粮围绕保障国家“适度进口”战略，着力完善全球粮源布局，通过实现“五粮合一”，掌控了主要产粮国的关键物流节点和贸易通道，吸引当地农户交粮，掌控一手粮源；形成连接六大洲的贸易渠道，建立了超过我国进口粮食贸易量一倍多的全球贸易能力；通过整合尼德拉公司和来宝农业两个中型跨国企业，在国际粮食市场的话语权明显增强。目前，中粮集团旗下中粮国际是阿根廷巴拉圭和乌拉圭地区最大的粮食出口商，在阿根廷拥有四家粮油加工厂、八个粮食收储、两个自有及租赁参股码头，形成了完整的粮食产业链。

2018年，中粮集团确立了打造世界一流大粮商的发展目标，围绕服务国家粮食安全战略，聚焦核心主业发展，实施“三大拉动”战略，通过主业拉动、资本拉动、品牌拉动，引领集团经营高质量发展，提升核心主业控制力，增强大宗农副产品市场竞争力，打造更多优秀品牌，实现综合经济指标处在国际大粮商前列的新时代目标。到2020年，中粮海外营业收入占比将超过60%，海外粮源掌控量超过5000万吨，第三国贸易量超过1亿吨，总经营量2亿吨。已连续26年入围财富世界500强的中粮集团，在美国《财富》杂志7月发布的2019“世界500强”排行榜上名列第134位，在入选榜单的全球粮食企业中位居首位。

五粮液公司和中化农业的合作，为四川省兴文县落白亮村的种植户们带去了投入品套餐、整体解决方案、流程服务和科学种植。

中化：打造现代化农业范本

2018年12月，中化集团全资子公司中化现代农业完成协议，受让中植系等股东持有的荃银高科合计21.50%股权，成为荃银高科第一大股东。今年1月24日，荃银高科的股东大会上，中化现代农业的覃衡德、宋维波获得董事会五名非独立董事席位中的两席，杨毅成为两名非职工监事之一，中化集团对荃银高科的话语权宣告确立。

谈及中化战略入股荃银高科并进驻董事会，中化集团农业事业部党委委员、副总裁，中国种子集团总经理宋维波表示，中化集团和荃银高科由业务合作发展为股权合作，是一场基于双方优势的“混合所有制”改革探索，也将助推中化集团MAP战略的快速落地，双方后续将寻求在农业产业链上的全面协同。

在宋维波看来，此次战略入股荃银高科对中化农业具有三大影响：一是荃银高科在种子育繁推一体化上积累了强大的实力，可以协助提升中化集团在杂交水稻等种子领域的育种科研能力；第二是对中化“种出好品质，卖出好价格”的“MAP（现代农业技术服务平台）战略”提供了非常好的品种支撑，更能助推MAP战略在国内区域的快速落地；第三，荃银高科的业务布局覆盖国内主要粮食种植区域及东南亚、非洲等地区，有助于中化农业推进“一带一路”国际化战略布局。

据悉，荃银高科与中化农业MAP战略高度协同，是双方从业务转为股权合作的重要原因。此前中化集团董事长宁高宁曾详解MAP战略，表示计划用3—5年时间，在全国建设、投用500个以上的MAP技术服务中心，打造1500个示范农场，覆盖3000万亩以上的土地。

作为农业领域的国家队，中化集团拥有完整的农业研发、生产、营销和农化服务体系，具备农业投入品（种子、农药、化肥）、现代农业服务一体化运营产业优势，服务网络遍布全国，在26个省份成立83家分支机构、16家参控股企业，拥有国家级重点实验室和50万亩种子生产基地。基于此，中化集团聚焦解决“耕地有效地适度规模化”和“把地种好”这两个根本问题，创造性地提出了MAP模式，以农业全产业链效率的提高和价值提升，推动一二三产业融合，瞄准制约贫困地区农业产业发展的痛点，满足农民“种出好品质、卖出好价钱”的愿望，帮助农民脱贫致富。

2017年以来，中化集团分别在内蒙古兴和县、阿鲁科尔沁旗和达拉特旗等贫困地区投资2284.5万元、2186.5万元和2273.5万元，建设MAP技术服务中心，服务种植面积11万亩、17万亩和17万亩；为当地带来的项目增加值分别达到4360万元、4290万元和4388万元。在新疆阿克苏地区，中化集团投入7260.8万元建立中化农业（新疆）生物科技有限公司，针对作物提供定制化套餐肥料、土壤改良技术服务、水肥一体化及农业种植管理等服务帮助农业种植主体降低投入、提高产能，实现农业种植效益最大化，项目当年即为当地带来增加值8250万元。截至目前，中化集团已在全国各省区农村建立MAP综合服务中心142个，服务管理耕地256万亩，服务规模种植户2.1万户，带动农民增产增收超过2.5亿元，并在全国4个集中连片特困地区中的8个县/区/旗开展农业产业扶贫。

中化集团的MAP模式，有效帮助了农民和农村贫困人群掌握应用高效种植技术增产增收。一方面，运用现代农业科技帮助农民把地种好，稳步推进当地品质农业发展。中化集团组建了国家级、省区级和市县级作物专家团队，常年深入各地现代农业服务中心、田间地头，帮助农民掌握“种出好品质”的“八分法”种植管理流程，在部分区域推广“二年三茬”轮作模式。比如，在安徽巢湖，帮助合作种植户小麦平均增产27%，解决水稻灌浆不饱满、精米率低等问题；在福建平和，提供果园品种筛选、土壤改良、精准施肥、绿色防控虫害、全程管理等技术服务，使合作种植户的优果率提升20%、含糖量和产量分别提高1.5%、8%。

另一方面，促进智慧农业进步。在线下，通过各地现代农业服务中心为线上积累数据并提供应用场景及技术迭代；在线上，开展数据整理挖掘，运用互联网、物联网、卫星遥感、农业气象和人工智能等技术，帮助线下农业种植及农产销售更加精准高效、过程更加可控，农产品可溯源。中化集团成功开发的“MAP智农”、“MAP慧农”，以及“MAPPER助手”三款软件，已逐步实现农业大数据的增值应用和农业种植的智能化。

“绿水青山就是金山银山”，良好的农业生态环境对打赢脱贫攻坚战和巩固脱贫成果有着重要作用。通过MAP模式，推广侧深施肥、无人机飞防、土壤改良等科学种植方法，有效降低了农业化学品投入，改善土壤性质，2017年以来已累计推广施用增效氮磷肥50万亩、肥料减施10%，研发推出七类盐碱地专用高效产品，在山东、河北等地推广应用面积超过1万亩。在自己定点扶贫的内蒙古林西县，中化集团投资345万元建设科学种植水肥一体化工程，帮助近500户农民降低种植成本。

种出好产品，还要让好产品找到销售渠道，促成消费扶贫产销对接。据了解，中化集团已先后与中粮、中储粮、五粮液、四川省粮油集团等32家企业开展战略合作，累计帮助贫困地区销售原粮34万吨，销售其他农产品398万斤。

中化集团的MAP模式对于推动现代农业产业转型升级、加速农业现代化、帮助农村贫困地区人口早日摆脱贫困，已初步显现了重要作用，得到了国家有关部门的认可。今年3月，农业农村部办公厅联合中化集团印发了《共同促进农民合作社质量提升实施方案》，希望借助MAP模式的资源配置功能和专业服务能力，促进全国农业合作社高质量发展，带动贫困地区群众脱贫致富。