医改视角下公立医院绩效管理模式分析

孟翔飞

摘 要：随着各种医改政策措施的不断推行，力求改变公立医院经营模式，充分发挥医院的公益性，有效解决“看病贵、看病难”问题。与此同时，也凸显了公立医院在绩效管理方面存在的种种问题，因此有必要从医改视角加强公立医院绩效管理模式分析，这对于推动医改顺利实施具有重要的意义，本文对此进行了探讨。

关键词：医改;绩效管理;模式

一、公立医院绩效管理现状分析

在医疗改革不断深入推进的大背景下，从公立医院绩效管理现状来看，虽然有很多公立医院已经意识到绩效管理的重要性，并且一些公立医院已经开始尝试新型的绩效管理方式，但大部分公立医院在绩效管理上依然采用的是“岗位工资奖金”与“要素工资”相结合的绩效管理模式。

岗位工资奖金模式具体是指，公立医院在工资构成方面参考事业单位将工资收入分成三部分，分别是岗位工资、职称工资与绩效工资。要素工资模式具体是指，在原本的事业单位工资体系的基础之上，根据医院不同科室工作量的不同以及为医院发展做出的贡献大小来完成绩效的分级，并在奖金分配上对于那些工作量大、为医院发展做出贡献大的科室给予一定的倾斜。在科室绩效考核过程中，还会选择一些比较有代表性的指标，例如门诊数量、药品比例等，来作为科室绩效考核的辅助指标，以保障公立医院绩效考核的公平公正性。

二、医疗改革对公立医院绩效管理的影响

想要明确医疗改革对公立医院绩效管理带来的影响，要充分了解医疗改革所包含的内容。

首先，2017年1月份，国家发改委、人社部等联合下发了《关于推进按病种收费工作的通知》。《通知》包含320个病种目录，并且对二级以上的公立医院做出了明确的规定，要求其结合当地实际选择一定数量的病种，实施按病种收费制度。其中对于城市公立医院试点改革地区，要求其在2017年底前实施按病种收费的项目应不少于100种。

其次，从之前国家分级诊疗文件中我们可以认识到，国家将逐步推进区域医疗资源整合，实现医疗资源共享，因此医院中主要的“创收部门”将会面临“独立”出去的局面，必然会进一步压缩公立医院盈利空间，使其公益性得到有效凸显。

最后，2017年7月，“全国药品零加成”政策的正式实施，医院已经无法通过药品来为自身创收，再加上“营改增”“两票制”等政策的影响，医院药品加成的现象也已经得到有效管控。同年10月份，国家发改委又公布了《关于全面深化价格机制改革意见》，这是继取消药品加成后，提出了进一步取消医用耗材加成，促使医院医疗服务价格得到有效的调整。《意见》明确指出，将会进一步压缩医疗耗材方面的价格，主要包括当下市场需求量较大的手术用纱布、心脏支架、牙材料等医疗耗材，直接将原本的医疗耗材从5%至10%加成降至0。

长久以来，公立医院在运营发展上为保障自身具有充足的经费来源，主要依靠是医疗服务收费、药品加成收入。但是在绩效管理方面，部分医院为有效提升医护人员积极性，还存在着过度医疗、滥用高价值医疗器材以及过度用药的现象。不过随着上述新医改政策的推广实施，公立医院工作人员原本的“绩效创收途径”被掐断，这将会对公立医院绩效管理带来极大的冲击影响。例如，某医院自实行“控费制度”后，出现了医护工作人员拒绝用药与拒收病人等现象，给医院带来严重的负面影响。

三、医改视角下公立医院绩效管理模式存在的不足

上文所提到的两种公立医院绩效管理模式，在推动医院绩效管理上均发挥着重要的作用，但随着新的医疗改革不断推进，上述绩效管理的弊端逐渐凸显。对于岗位工资奖金模式来说，在工资分配上主要由工作人员职称和职务来决定，与工作人员的工作成效无关，“资历”成了其中核心的分配要素，难以全面体现出工资分配的公平性，不利于激发工作人员积极性。而要素工资则是由“贡献量”“工作量”来决定工资分配，这就导致医院科室在提供医疗服务时，会过度追求利益最大化，难以体现出新医疗改革下对公立医院运营的公益性要求，还会产生过度医疗问题，对公立医院社会公众形象造成了严重的影响。

随着我国医药卫生体制改革不断深入推进，公立医院现行的绩效管理模式已经不再适应当下医院运营需求，不利于医院运营成本降低，同时也严重影响了公立医院的长期发展，因此有必要采取有效策略，进一步推进公立医院绩效管理模式改革，从而使其更加适应新医改环境，推动公立医院实现可持续发展。

四、医改视角下公立医院绩效管理的优化策略

1.建立健全的治理结构

公立医院相对于其他组织机构而言，最为特殊的地方在于它涉及医疗健康服务的提供，而对于健康本身而言，本就非常难以评价，医疗健康机构的服务同样如此。随着新医改对公立医院的医疗服务提出了更高的要求，公立医院的绩效管理又与医疗服务质量有着千丝万缕的关系，医院在实际进行绩效管理时，必然要兼顾“医疗服务公益性”与“调动医疗服务人员工作积极性”，因此需要从治理结构制度上入手，有效提升公立医院绩效管理质量水平。

例如，红十字会作为全球最大的非营利性组织，本身机构运营非常复杂，在具体管理模式上，采用的是董事会管理模式，该模式治理机构分布如下：以大型医院或者医学中心为核心，通过组建医疗集团，建立医院管理公司或集团。在具体运营上，采用的是资产授权运营;在职能分割方面，通过有效分离资产所有者职能与行政管理权职能，避免在经營管理权力与决策权力由一人掌控。同时，明确医疗机构的独立法人的地位，在董事会之下，实施院长负责制，一个董事会负责多个医院的治理，由董事会共同决定集团总院长的聘任;对于机构下的大小医院，本身均有着较强的独立性，都可以建立不同产权形式的现代医院制度。

上述这种治理结构，打破了 “管办一体” 的模式，政府不再干预医院的具体经营，而是专注于对政策的研究、制度的制定与对医院进行评价，通过建立以理事会等为核心的公立医院法人治理结构，从而实现决策、执行、监督相互分离，彼此平衡、互相制约，能够有效增强公立医院的生机活力。当下我国公立医院在法人治理结构上，依然存存在一些薄弱环节需要调整完善。

2.制定科学的绩效考核机制

在绩效管理考核制度上，可以采用广泛应用的平衡计分卡法。该方法最早由美国罗伯特 卡普兰和戴维放刀偬岢觯且恢帜芄煌ü笠嫡铰阅勘暧朐擞芰φ显谝黄穑蛊涑中慕囊恢旨ㄐЧ芾矸椒ǎ⑶宜孀鸥眉ㄐХ椒ㄖ鸾ビτ贸墒欤善笠导ㄐЧ芾砝┱沟椒怯曰辜ㄐЧ芾碇小？

基于平衡计分卡法的绩效考核制度，能够有效避免短期行为，保障医院整体行动一致、利益一致，更有助于凸显新医改后医院公益性特点，同时有利于全体医务人员对医院的公益性战略目标有一个更加深刻的认识，能够有效地将医院的发展战略转化为各科室的绩效指标和行动，促进公立医院内部绩效管理水平得到有效的提升。

3.加强绩效考核的监管

在公立医院绩效监管上，首先应分为管理层、部门管理者、普通职工等三个层面。通过制定绩效计划，合理进行工作分配，对工作完成效果加以评估，有效衡量绩效，发现障碍问题，并及时找出问题解决方法。从而在绩效计划的帮助下，更好地实现绩效考核的前期控制。

在实际实施绩效管理过程中，管理层应始终与工作人员保持联系，加强绩效沟通，实时了解工作人员工作完成度。在具体监管上，还应做好考核数据记录汇总，保障员工与部门绩效的客观公平。为防止工作人员产生抵触心理，应做好绩效评价的沟通工作，充分调动员工以及各个部门的积极性，提升绩效管理整体质量水平。

对于绩效评价结果，医院要加强与各个部门的沟通，会商分析部门绩效不佳的原因，同时采取合理措施予以解决。绩效评价结果可以与部门绩效、员工绩效相挂钩，以增强医院绩效管理工作的约束力。

五、结语

在医疗改革大背景下，需要公立医院加强绩效管理改革，更好地适应社会经济发展形势。医院应该认真分析绩效管理方面存在的不足之处，采取有效措施加以解决，有效減少不必要的资源浪费，确保国有资产安全和财务合规，提升公立医院的社会效益和经济效益，降低医疗成本，为医改做出新的积极贡献，推动公立医院健康稳定发展。

参考文献

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4.王浩.分析新医改背景下公立医院绩效管理模式.财会学习，2017（13）.

（责任编辑：王文龙）