关于优化集团企业全面预算管理的几点思考

范方杰

摘 要：随着国家经济形势的不断发展，目前国内较大规模的集团企业越来越多，其分子公司众多，业务线繁杂，对企业预算管理要求具有全局观和精准抽丝剥茧解决问题的能力，因而针对集团企业全面预算管理特性进行不断分析和优化，就显得非常必要。本文首先从管理会计思维角度，分析全面预算管理的内涵与作用，强调全面预算管理具有预见性、控制、考核和资源合理配置作用。同时指出现有国内集团企业预算管理中存在的不足。其次，从优化全面预算管理的角度，对企业预算管理方式和预算管理维度进行了分析。最后，提出了优化预算管理分析和管理方法的几大对策。论文对于优化集团企业全面预算管理具有一定的参考价值。

关键词：全面预算管理；管理会计；管理维度；财务信息化

全面预算管理是企业内部控制系统的核心，目前该管理方法在理論上已比较成熟，但在实践中仍存在部分不足与缺陷，因此，从融合、集成先进的方法和技术出发，来思考如何优化全面预算管理，成为全面预算管理需要解决的问题。本文侧重于企业全面预算管理方面的思路优化及设计，从工作实际出发，结合理论知识，对优化全面预算管理进行思考。

一、集团全面预算管理的内涵及作用

本文认为，优化全面预算管理的前提是应首先明晰全面预算管理的内涵及作用。

（1） 集团全面预算管理内涵

企业全面预算管理是以战略目标为导向，将企业经营目标与业绩考核、资源配置相关联，通过合理配置资源，提升运营效益，保障经营目标的实现，通过业绩考核调动各预算主体的责任性、积极性和主动性来完成企业的总体战略目标，以实现企业价值最大化的一种管理行为，是体现企业战略目标实现的某一阶段具体表现形式。

因此，通过对集团企业全面预算管理工作的科学管理，能整合集团企业及其各分子公司的目标，使母子公司之间目标一致。同时，有利于集团合理配置资源，明确预算主体责任，提高管理水平和决策速度，提升经营效益，及时纠偏改进，以最终实现集团的整体战略目标。

（2） 集团全面预算管理作用

本文认为，企业全面预算管理的作用可以体现为以下几个方面。

1.预见性。预算管理首先应能实现对企业未来的预见性。在预算管理过程中，预测未来期间经营成果，确保实际经营按照预算执行，通过对各关键指标趋势图分析，可预测企业未来经营状况的走势，为企业提前预判风险、及时采取应对措施提供准确的数据支撑，也能为集团战略方向的及时纠偏提供准确数据，降低决策失误风险。

2.控制。预算管理的第二个作用就是控制，包括对收入实现的控制，和对成本费用发生的控制。在资本性支出与投融资方面的控制亦是同理。

收入预算管理的控制，是控制收入实现与预算之间的偏离度。收入预算是一条基准线，实际实现的收入是围绕着基准线上下波动的。当实际偏离预算较大时，就需要通过各种措施去校准它。这个校准过程，实际上就是对收入的控制过程，使收入朝着期望的态势发展。对于其他指标，如利润、生产、销售等的控制也是如此，从而把收入、利润等指标控制在预期范围内。

费用预算管理的控制，是众多费用控制手段中高瞻远瞩的手段之一。在费用控制的手段中，有预算控制、合理授权、报销制度、审批制度等等，这其中，预算控制指标是企业期望达到的结果，是费用控制的指南针。这虽不是最优结果，但是能让管理层可接受的结果。

3.考核。通过预算管理，对收入、成本费用以及公司其他重大投融资活动的实际执行进度和结果与预算进行对比，确定实际与预算的差异，分析差异产生的原因并确定造成差异的责任人，为公司考核提供依据。

4.资源配置。一份好的预算，要能体现整个集团各项重要资源在集团内部的配置架构，结合公司战略目标和各业务维度层面的预计经营效益，科学的指引集团各项资源合理配置，从资源配置角度提高战略目标和经营目标实现的保障度。

二、目前集团企业全面预算管理存在的不足

目前，国内集团企业在全面预算管理中大多存在以下问题。

（1） 预算编制效率低下

目前，集团企业因分子公司众多、业务线繁杂，且预算编制未充分应用信息化工具，部分公司仍使用excel等电子表格工具编制预算，造成编制效率低下。每年度预算编制时，从集团总部到各事业部、分子公司，反复不断的信息传递与讨论，到等正式预算确定已经到了3-4月份。

（2） 预算表格固化，预算维度单一

目前大部分企业仍拘泥于传统预算管理方式，预算表格固化，且多从单一的组织维度进行预算目标的制定和管理，预算表格及分析不能满足经营管理者的需求。

（3） 预算参与部门不全

在部分企业，目前仍停留在预算编制与管理就是财务部门工作的认知程度上，因而最终企业预算编制基本就是财务部门闭门造车，预算指标脱离实际。

（4） 控制手段薄弱

对于预算的控制，目前企业更多关注于事后的预算结果分析，这样在预算管理控制上，就无法很好地发挥事前预算管理与事中预算跟进的作用，导致在预算执行过程中，预算控制标准失去了实际意义，对企业业务发展形成了制约；或是无法对所制定的预算目标进行有效控制，致使预算的控制目标形同虚设。

三、优化集团企业全面预算管理的设想

本文认为，可从以下几个方面对集团企业预算管理进行优化。

（1） 选择预算管理方式

本文将全面预算管理方式分为以下三种。

1.僵性预算控制方式。例如IBM公司，在日常预算管理过程中严格执行预算，对预算外工作事项无条件的拒绝执行。这种预算管理方式，需要预算编制部门对未来经营预测非常准确，各项费用控制标准的制定极其精准。

2.灵活预算控制方式。例如诺基亚公司，实际事项发生时不看预算，主要依赖现场判断决策。诺基亚的标准操作流程、制度、规定、规范都很健全，当一个单子摆在决策者面前时已经过了无数道关，基本不存在判断差错风险了。

诺基亚的预算管理方式需具备的条件是，一是要求与政策配套的相关制度必须健全；二是各管理岗位在执行制度时十分认真。这种模式对职业经理人的挑战很高，不仅要对工作事项特别熟悉，而且对相关事项的现场判断处置能力非常强。

3.固定+变动预算结合方式。固定+变动预算相结合的预算管理方式，是在IBM和诺基亚两种管理模式之间找一个平衡点，该平衡点既适合企业人员的水平和素质，又能适合企业文化。固定预算范畴包括与业务量波动不直接发生变动关系的所有预算，变动预算范畴包括随业务量波动直接发生变动的所有预算。通过这种方式，可以在控制固定预算的同时，使变动预算能根椐实际业务执行完成情况进行调整。

本文认为，第3种预算管理方式最适合国内大部分集团企业。

（2）加大精细化预算管理维度

预算管理的精细化就是在预算编制与执行控制的过程中，不断根椐企业管理需求，细化预算管理，使其可收敛可放开。更为重要的是需要集团企业根椐自身的管理侧重方向，科学设置多维度相结合的管理方法，以达到精准管理控制目的。本文将集团企业的预算管理分为“一横两纵”的基准维度。

1.组织维度。组织维度，是以事业部或分公司或单一部门为预算维度划分标准，是一种横向的管理维度，涉及到该组织所承担的所有业务类别和费用类型管理组合。

2.业务/职能类别角度。业务/职能类别维度，是以业务或职能的类别角度为预算维度划分标准，是一种纵向的管理维度，涉及承担该业务或职能的所有事业部或分公司或单一部门的组织组合。是打破组织界限，穿透成本费用类型的一种组合管理，可以更好的管理和识别集团内每一个业务类别的盈利或亏损程度，以及各职能总部费用的总体成本费用支出情况。业务类别，一般各集团企业因经营领域不同，需要根椐具体情况确定。职能类别，一般可分为决策高管层（如董事会、监事会、高管等）、普通管理后平台、销售后平台、生产、研发等等，一般职能类别控制在6-8个以内，关注重点，避免过多过杂。

3.费用类型角度。费用类型维度，是以各成本费用项目的具体类别为管理维度，也是一种纵向的管理维度，由发生该类型成本费用项目的所有事业部或分公司或单一部门的组织组合。打破组织界限，穿透业务/职能类别的一种费用类型组合管理，可以更好的管理和识别集团内每一种费用类型的总体支出、占比及发展趋势。

费用类型一般分为变动经营费用与固定经营费用、专项重点费用、其他非经营费用等，每个类型的明细指标数量也控制在5-8个，例如变动经营费用（如变动材料成本、变动人工或奖金（不含固定人工）、变动制造费用、变动销售费用、流转税及所得税费等），固定经营费用（如固定人工成本、折旧摊销费、间接销售费用、间接制造费用、固定税费、其他经营费用等），专项重点费用（例如信息化费用、上市费用、研发费等），其他非经营费用（如投资性支出（如股权性支出、债权性支出、购建资产性支出）、股利分配支出、偿债及利息性支出等）。

四、優化集团企业全面预算管理的对策

本文认为优化集团企业全面预算管理可以采取以下对策。

（1） 预算分析方法

企业可使用各种预算分析方法，从不同角度进行分析，进而进行优化控制。如，使用因素分析法分析不同因素对于总预算的影响方向和程度，使用趋势分析法分析各相关指标变化趋势的好坏，使用对比分析法分析实际数与基数之间的差异，了解经济活动成绩和问题及各种收入费用关系是否协调。

（2） 预算分析维度

结合本文对精细化管理维度的论述，从不同的单一维度以及综合维度组合，进行各单一维度或组合维度的精准预算分析，找出预算执行中真正存在的问题，针对性提出改正建议和措施。

（3） 建立预算管理库和月度变动经营费用预算调整制度

以组织+业务/职能+费用类型的综合化预算管理维度为基准，对于固定成本费用在全集团建立预算管理库，通过预算管理库的应用，可满足在费用审批时检查预算管理库可用金额的需求，并做到无可用金额不审批，达到实现费用发生的事前控制，深度建立预算的管理权威和执行氛围。

对于变动经营费用则建立变动经营费用的月度预算调整制度，每月初由各级预算管理部门根椐上月的累计业绩完成情况和本月的预计业绩完成情况，对截止本月的变动经营费用可用预算金额进行修正，从而精准控制各组织/业务线的变动经营费用与收入业绩完成的匹配度，确保集团整体不失控。

（4） 充分结合ERP、OA等信息化工具

ERP、OA等是高度集成的管理信息系统，能提供预算管理所需要的大部分数据和分析控制手段。通过把财务控制方法与信息技术有机结合起来，站在IT环境下探索预算控制的原理，通过ERP等信息化工具和手段，以及从大处着眼从小处着手的顶层框架设计，可对预算管理的事前计划与事中控制的实现起到重要协助作用。

（5） 发挥全员力量，倡导全员参与

预算管理需要全员参与，上至股东大会，下至基层部门与员工，均是预算管理体系中不可缺少的环节。只有把预算管理的理念和预算控制的标准、预算执行的氛围深入到全公司全员层面，才能更好地达到准确编制预算、切实执行预算，实现预算制定目标。

五、结语

本文从实践出发，总结提出了预算管理思路优化、预算分析精准化、预算管理维度组合化及建立可用预算管理库等，在实际应用中可为集团企业有效实现预算管理目标，提高企业价值，也能使财务部门在预算管理的过程中同时发挥执行控制和决策支撑作用。

参考文献

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