集团企业资金集中管理存在的问题与对策

摘 要：集团企业随着业务的不断增长，经营格局在扩大，为防范资金管理风险，降低企业资金成本，对集团资金进行集中管理刻不容缓。在实际工作中资金集中管理为集团提升运营效率、强化内部管理、提高资金周转效率等方面确实起到有效的管控或改善作用，但在实际资金集中管理过程中尚存在一些问题有待解决。本文通过对集团资金集中管理中存在的问题进行分析，并针对性提出对策和建议，以期提升集团企业财务管理水平，提升企业竞争力。

关键词：集团企业；资金集中；问题；对策

从2000年以来，经过两次“再造华润”，华润集团奠定了目前的业务格局和经营规模，涵盖了消费、健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融五大业务领域，下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，实体企业约2000家，在职员工42万人。多元化业务链中的成员企业在集团中各自担负着不同的职责：零售业为集团输送强大的经营性现金流、房地产业为集团创造更多的利润、燃气业体现集团的公众服务理念……。对这庞大的集团，如何有效加强资金风险管控，合理调度资金资源，降低融资成本，成为企业发展的关键，因此集团企业资金集中管理势在必行。

一、集团企业资金集中管理的重要性

（1）资金聚合提高资金使用效益

对于集团制企业，下属成员企业有全资公司、控股公司、参股公司，同时成立方式又分新设、收购、吸收合并等，成员企业的管理模式和管控能力各不相同，分布区域较为分散，目前仅燃气这级利润中心就有约250家下属成员企业。企业规模参差不齐，资金状况各不相同。由于燃气行业的特殊性，前期投资较大，对于很多新设公司来说注册资本金难以保障公司初创期阶段的资本性支出，必须对外贷款才能保障管网的建成投运。而很多老企业由于规模日渐扩大，运营状况良好，充裕的资金无法得到高效的利用。多方资金在集团“资金池”中融合再分配，最大效率的创造价值，同时降低财务成本，免去成员企业外部贷款担保的风险和流程，提高的资金的使用效益。

（2）合理规避资金风险

集團企业下属成员企业较多，资金管控不到位可能会人为造成资金风险。资金内控管理是近几年来集团风险管控的重点工作，集团应整合下属成员企业资金资源，完善内控体制和资金风险管控制度，有利于资金统筹和风险控制，可以有效避免因各种原因造成集团经济损失。

（3）有助于实现集团整体战略目标

国家加快推进供给侧改革，在重点推进“三去一降一补”的形势下，集中下属成员企业的资金，内部调配，减少集团整体财务费用。同时让成员企业实现“去扛杆”目标，促进

整个集团健康发展。通过资金集中管理，实现对资金资源的高效利用，使成员企业与集团保持统一的战略目标。

二、集团企业资金集中管理的现状

目前集团企业资金集中管理采用“收支两条线”，收入户资金每天定时上收成员企业资金至集团“资金池”。成员企业根据自已的业务需求，可以在每个工作日中在TSS资金系统中制单，形成已完成内部审核需要支付的业务明细，集团财务资金组自动完成当天成员企业资金的下拔，在固定的时间节点完成业务的支付。

成员企业在“资金池”中的存款可选择定、活期分别计算利息。而需要融资的成员企业根据自己资金缺口状况和资金用途，向集团申请内部借款。由于集团整合整体利益，合理配置资金，提高了资金使用效率，降低了企业融资成本，加快资金周转率，增强了集团的经营性现金流，最重要的资金风险得到有效的控制。

三、集团资金集中管理存在的主要问题

（1）资金预算管理体系不健全

成员企业在申请内部借款时需要提供借款资金用途，如借款用途为资本性支出使用时还需要提供集团内部立项的工程项目明细。但企业资金借款到位后，往往会改变资金用途，有可能作为成员企业的经营性现金流周转使用。在借款周期内，缺乏必要的跟踪监督。

（2）资金集中不到位

有些成员企业非集团控股，合作股东不愿企业资金被上收，造成集团内资金集中不完全，对这部分企业无法做到资金的合理监管，存在资金管控风险。

（3）与属地金融机构关系淡化造成财务成本增加

因绝大多数成员企业资金全部上收至集团，成员企业在属地金融机构无资金沉淀，造成与合作的金融机构关系淡化，原来代扣代缴燃气费业务、上门收款服务均取消或者开始收取服务费，一定程度上也加大成员企业的经营成本。

（4）资金集中管理受信息化影响较大

资金集中管理受信息化程度影响较大，随着信息化的更新换代，资金集中从原来的人工手动下拔到现在资金系统制单后定时下拔，更加高效快捷。但有些地方银行不在集团合作的战略银行中，还需要成员企业出纳手动转账到合作战略银行的收入户中方能完成资金上收。资金集中管理的及时性、准确性、完整性取决于信息化系统的对接。同时资金集中管理的数据传递有时会因网络问题造成时间差异，影响成员企业对资金的实时掌控。

（5）考核机制不完善

集团对成员企业的资金集中程度的考核太过宽泛，没有按企业规模大小分别考核。对规模较小的公司十万元的波动就会对资金集中度造成较大的影响，而对规模较大的公司上百万的偏差影响也极小。这样对规模较小的成员企业资金管理要求比较严苛，几乎不允许有任何的预算外资金收付。资金集中度的考核不仅对支付金额进行汇总考核，成员企业的收入也纳入资金集中度的管理范围，这可能对市场部收款产生负面的影响，尽管收入考核比重较轻，但会让市场部超资金计划外收取款项的积极性大大削弱，不利于成员企业的资金回笼。

四、完善集团企业资金集中管理的对策建议

（1）加强资金集中管理监督

集团对资金集中管理需要完善监督约束机制，对内部成员企业由于区域原因无法自动归集的银行账户，应进行实时有效的监管，以免由于人为因素导致部分收款无法及时足额上收至资金池。对内部借款的成员公司要有后续跟踪机制，成员企业必须严格按照借款时的用途使用借款，做到专款专用，以免借款使用不当导致工程项目实际实施时仍因资金不足而无法投资建设。

（2）加强信息化程度

资金集中管理依赖信息化程度较高，需加快信息化建设，集团对成员企业银行账户的开立、资金上收下拔、资金支付使用及借款等各项管理要真正落实，对大额资金支付权限管控到位，在超限额支付时需要获得集团相应层级的审批后方能支付完成。另外对合作战略银行以外的地方金融机构实现联动上收，确保资金集中能够全集团全区域覆盖。并且做好各系统间的对接，减少人为干预，降低资金支付风险，避免重复劳动。

（3）成立財务共享服务中心

目前集团各利润中心正稳步推进财务共享上线，在一部分成员公司试运行，利用集团报账平台、TSS资金系统完成共享上线成员企业的资金收付。若利润中心下属成员企业全部完成共享上线，共享中心必须迭代优化，无论从流程还是管控方面需要进一步提升完善，在最短的时间准确高效完成成员公司的各类款项支付，让成员企业真正从机械财务向业务财务转型，从埋头做账转为深入基层部门，加强公司内各项业务数据的分析，聚焦关键问题，从财务的角度加强内控管理。

（4）落实现金预算管理

集团应重视现金预算管理，通过核算、预算、合并等系统对现金预算实现实时判断，对预算偏差较大的现金收付及时提出预警。集团应对大额收支设定限额，超限额必须通过集团审批方可支付。确保资金池内的资金有效的得到控制，避免出现资金使用过度造成资源的浪费。合理调度资金，集中资源投入到集团最重要的战略项目中，保证集团五年战略规划圆满实现。

（5）加强资金风险管控

为了加强资金风险管控、提高资金使用效率，集团必须对下属成员企业进行资金整合，采取“收支两条线”，所有收入归集集团“资金池”，每天根据业务需要下拔营运资金。对需要借款的成员企业根据申请资金缺口的类别通过审批后进行内部借款，基本不允许从外部银行贷款，以免产生不必要的融资成本。

五、结束语

集团企业资金集中管理是一个长效管理的项目，是内控管理中最为重要而直接的内容，提高资金集中管理有利于整个集团良性建康的发展，助力成员企业经营规模的快速扩大，高效发挥集团资金集中的优势，实现集团企业现金价值最大化。

参考文献

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[4]杨惠.浅谈企业集团的资金集中管理[J]中国集体经济，2018（23）：122-123

作者简介：魏艳（1972.9——）女，会计师，宿迁华润燃气有限公司财务负责人，企业内控管理。