我国电信运营企业成本管理问题探析

摘 要：近年来，随着我国电信行业市场成熟度的不断提高和通信资费的不断下降，电信运营企业普遍面临难以获得新市场份额，收入增长缓慢，利润空间缩小，企业创利能力难以保持的问题。同时，在营改增、实名制、销售费用压降等因素的催化作用下，成本管理问题越来越凸出。本文对电信运营企业加强成本管理的现实意义进行分析，并针对我国电信运营企业成本管理面临的具体问题，提出电信企业成本管理向价值成本管理转型的建议。

关键词：电信运营企业；成本管理；价值链

一、现阶段电信运营企业加强成本管理的现实意义

随着电信行业市场成熟度的不断提高，电信运营企业的获利空间不断缩小。企业为了在通信资费水平持续下降、市场趋近饱和、收入滞涨、盈利下滑、竞争不断升温、移动互联网的跨界吞食和虚拟运营领域全面开放的状况下仍能维持一定的利润水平，创效益价值，持续保持竞争优势，就得从成本管理方面下功夫，不断强化成本管理，在成本管理问题上找到新的突破与创新。

（1）突破盈利困局

电信运营企业成本管理是指将电信运营企业在生产经营过程中发生的成本费用，通过有效的事前成本预测与规划，事中成本监督与控制，事后成本核算、分析、考核等一系列科学管理工作，以使其降低，提高企业的经济效益。目的在于动员和组织公司全体员工以保证通信服务的质量为前提，最大限度地引导降低成本的可能性，达到以最小的资源投入获取最大的生产成果，保证企业财务目标的实现。电信运营企业的盈利来源，无非就是取决于两方面，一方面是收入的最大化，另一方面是成本最小化。可见加强成本管理对电信运营企业突破盈利困局具有现实意义。

（2）企业战略转型的需要

当前，移动互联网是全球发展最迅速、创新最活跃的产业领域，电信通信业被移动互联网带入了一个全新的快速发展通道。互联网电视业务、苹果应用商店等第三方OTT应用越来越丰富，电信运营企业面临着被边缘化、管道化的风险。移动互联网打破了产业之间、产业链上下游之间的商业壁垒，让产业之间、产业链上下游之间形成了一种相互融合渗透甚至替代的竞争局势，电信运营企业的电信业务日趋面临严峻挑战。同时，移动互联网也对传统管理模式带来巨大影响，这就要求电信运营企业必须加快推进机制体制改革，如瘦身健体、划小承包等，建立面向移动互联网的一体化运营管理模式。就成本管理来说，电信运营企业有必要从空间拓宽的成本管理空间范围，将成本管理的对象从单纯的关注企业内部的单项成本支出活动，拓展到全方位的业务活动；从时间上延伸成本管理的适时范围，即从战略的高度上对成本费用进行前瞻性的管理。

（3）提高企业核心竞争力

在经济全球化的形势下，在残酷的价格竞争中，任何企业都在拼价格竞争，要想获得竞争优势，只有通过有效的成本管理，通过超出竞争对手的资源使用水平和效率方可获得竞争优势。传统的成本管理旨在成本方面指挥和控制企业的经营活动，一般只包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制考核等内容。但是作为企业管理重要的一环，成本管理水平的高低不仅体现企业整体管理水平的高低，更影响到企业在市场上的核心竞争力，因此分析传统成本管理的利弊以及发展趋势，对企业增强核心竞争力具有现实意义。

二、我国电信运营企业成本管理面临转型问题

（1）传统成本管理模式面临挑战

电信运营企业可以将所有导致经济利益流出的行为（不包括向投资者分配红利）或者说是消耗收入的行为都划为成本资源耗费，另外，电信运营企业的成本还包括已投入资产的沉没成本、人力资源成本。因此，如何有效盘活现有资产、优化资源配置、提升资产的盈利能力；如何有效地激励员工的积极性，提升人力资源的价值，是传统成本管理模式面临的挑战，更是值得我们深研的问题。

第一，传统的成本管理方法较为简单粗放，未能从价值链的角度根据成本驱动因素对分成本进行管理控制。电信运营企业的成本包括折旧摊销、财务费用、营销费用、网间结算费用、网络运维成本、人工成本、業务及日常经营管理费用、其他业务成本、资产减值准备、营业外收支等。但是各种成本的驱动因素各有不同，如折旧、财务费用、网络运行成本受网络规模扩大的驱动而增长，因此成本管理的重点应前移到网络投资的规划设计环节；网间结算支出成本、营销成本、坏账损失等是受收入规模驱动的弹性增长成本，成本控制的重心应放在产品、客户群和营销渠道的投入产出研究上。办公水电费、营业水电费、三公经费（包括车辆使用费、办公费、会议费）、存货跌价损失、资产减值损失等由于是受内部考核约束的成本，需要通过合理规划人员规模、加强细节管理、规范开支标准等来进行管控；还有税金、规费和人工成本等，它是受国家相关法律法规影响的社会责任成本，需要通过科学的筹划予以合理保障。

第二，企业价值链复杂多变，企业需要创新商业模式，重塑价值创造方式。随着移动互联网时代的变革推进，电信运营企业的价值链“围城”迅速被打破，从狭窄的基础电信、增值电信逐步形成了包含设备制造、系统集成、内容提供、应用服务在内的更加广泛的产业价值链。电信运营企业要想在复杂多变的产业价值链关系中获得持续发展的核心动力，就得在市场的发展中重新定位自己，优化企业价值链，以创新、开放、融合的心态，寻求各方力量的合作，创新商业模式，重塑价值创造方式。

第三，成本管理方法需要不断的探索和创新。为持续挖掘成本效益空间，提高企业成本管理水平，只有不断的探索和完善我们的成本管理方法，才能为企业寻求降低成本以获取长期竞争优势。

（2）成本管理手段需要改进

传统成本管理的目的是在成本方面指导和控制企业的协调活动，通常情况下，包括成本预算、成本核算、成本分析、控制等内容。在成本核算方面，核算工具通常就是使用专门的财务核算软件，未能实现各类资源管理系统的有效整合，存在财务信息与资源信息脱离的问题；在成本预算方面，企业一般只注重利润指标，忽略了对资金的使用效率及资产质量等的关注；在成本分析方面，成本管理信息缺乏动态性、及时性。成本信息主要来源于财务报表系统，更多的局限于事后的成本报表分析，在经营过程中，不能随时提供各作业环节成本发生的原因及所发生的成本异常，企业管理人员无法从中获得成本改善的信息和机会。

（3）电信运营企业战略转型迫使财务成本管理转型

大家都知道，2G经营的是语音产品，而3G/4G经营的主要是信息服务、信息产品。从价值创造的角度来说，如果说2G的价值创造模式是一个链条状的话，那3G/4G的价值创造模式就是网络状的，即将到来的5G的价值创造模式更是一个横穿时间空间的立体网络，其最重要的特点就是以合作为主的业务提供模式，竞争形态由一种价值链的竞争，转变成一种企业生态系统竞争。从企业的角度来看，电信运营企业正在从传统的网络运营商转变为综合服务提供商。电信运营企业转型，实质上就是商业模式转变，即转变企业的获利模式。电信运营企业转型的过程，业务创新固然是根本，网络创新仍然是基础，管理创新必然是保障。管理创新对财务的成本管理能力提出了更高的要求，传统的核算型成本管理、控制性成本管理必然要向战略性成本管理转型，将管成本变成管价值。

三、 新形势下改进电信运营企业成本管理的建议

（1）优化成本管理模式

单纯的集约化或分散型的成本管控模式各有利弊，在支撑电信运营企业战略的发展上都存在不足，所以无法简单套用任何一种成本管理模式来支撑企业的战略发展。要想实现成本管控有效支撑企业转型发展，首先，需要解决业务流程、规则制度和系统的转变和优化；其次，需要建立和完善适应本地网和专业线管理需求的多维网络化价值成本管理模式。

1.科学分析企业价值链成本形成的原因

首先，要从价值链的角度重新审视电信运营企业各个环节的成本构成。电信运营企业的整个运营过程涉及的成本费用主要包括各基站的建设、运行和维护成本，物资采购成本，营销成本、客户服务成本、客户接入成本，网间结算支出成本，行政综合办公费用，资产折旧/减值损失等。其次，深入了解企业各环节的成本驱动因素，如：网间结算支出成本、营销成本的驱动因素是收入规模；折旧、线路租赁、基站租赁及电费、修理及运行维护费的驱动因素是网路规模等。最后，对各种成本动因进行合理分类和调整，走进公司战略、业务体系和市场前沿，运用大数据分析，寻求资源配置的最优点，实施精细化管理。

2.优化企业价值链

价值链理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出来的。它认为每个企业都是设计、生产、销售、发送和协助产品过程中的一系列活动，所有这些活动都可以用价值链来表示。基于价值链理论，电信运营企业的价值链成本管理应包含两个方面：一是企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，同时还要考虑价值链联盟企業的利益；二是企业的成本管理需要与价值链联盟企业进行合作沟通。因此，价值链成本管理的应用可以使企业从局限于内部的、封闭的、静态的企业成本管理管理理念转向一种开放的、系统的、动态的企业成本管理理念，帮助企业分析成本动因，准确控制每个环节成本的动态变化。通过建立价值链产品成本概念、价值链的识别、价值链分析，优化、重构价值链，可以有效地实现对企业资源的合理配置，提升企业的增值能力。另外，在信息化高度集中的环境下，优化整合价值链，能够实现成本的精准控制，为企业决策提供更加真实有效的信息。

3.进一步挖掘企业成本问题，实现精准化控制

基于企业价值链分析的基础上，能够全视角的对成本进行精准化控制，能够有效地掌控企业在生产经营过程中的各种关系，摆脱传统的单一的成本控制模式。另外，在成本管理的过程中，时间成本也是不可忽视的，应予以重视或把它算在成本中，提高成本管理效能。

（2）创新成本管理手段

处在现代信息技术高速发展的时代，成本管理手段的创新就是以财务管理部门为牵头，打破传统的管理层级和信息逐层汇报的“金字塔模式”，借助现代信息技术，搭建一个能够实现公司所有层级的经营活动在一级架构上运行的共享平台体系。通过共享平台系统能够透视所有经营活动末梢的业务流、资金流、信息流，实现对全业务过程直观管控；同时还原业务本来面目，让企业财务部门更有效地参与分析决策、进行内部控制；让企业业务口部门即时掌控业务异常，防范经营管理风险。

（3）实现成本管理模式转型

通过本管理模式的优化和成本管理手段的创新，实现基础业务信息数据的自动传递，成本管理的过程控制，财务分析的智能决策。利用信息化技术手段固化业务流程和控制逻辑，实现业务信息自动形成财务信息的智能化信息传递渠道，将成本管理贯穿于流程化管理的所有业务环节。通过业务财务一体化，提高信息传递速度，提高企业的运营效率，推进成本管控前移。此外，智能化业务财务一体化管理能够带来更有价值的信息资产，帮助企业提升成本分析效率和资源配置决策能力。

参考文献

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[2]刘雪松.基层电信运营企业成本管控体系建设的实践和探索[J].中国总会计师，2018（12）

[3]王建立.试析基于价值链理论的企业成本管理模式[J].财经界（学术版），2017（14）：53-54

作者简介：李怡佳（1988年12月——），女，大学本科 ，中级会计师 ，中国联合网络通信有限公司毕节市分公司，总账会计。研究方向：成本管理。