基于内部价值链的制造企业成本控制浅析

摘 要：随着中国制造国际化程度越来越高，中国制造产品的竞争优势却越来越弱，产品成本成为了制约制造业快速发展的一大痛点，成本控制的好与否，直接影响到企业的效益与发展。本文从企业内部价值链出发，提出制造企业中价值活动容易出现的成本控制的问题进行分析，得出从产品研发设计、计划、采购、生产、核算等环节的成本控制的改善措施，以及制造企业进行成本控制的相关保障环境。以期能助力制造企业成本控制，增强制造企业竞争优势，增加我国制造业的国际地位。

关键词：制造业；成本控制；企业内部价值链

一、引言

随着我国经济的不断发展，中国制造的国际化程度越来越高，市场信息越来越透明，为了提升企业的经济效益，使制造企业更具竞争优势，除了要不断追求产品差异化、个性化满足客户不断升级的个性需求以外，成本领先战略通常成为制造业常用的有效途径之一，也称为低成本战略，就是通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中是最低，从而获得竞争优势。

从企业内部价值链来看，企业内部价值链分为五项基本活动和四项辅助活动，基本活动为进货作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务，以及辅助活动为企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。企业的成本也是在这些价值活动中发生，不同的企业在各个价值活动中呈现了不同的成本控制的问题，下面将对较为关键的价值活动中出现的成本控制问题进行分析。

二、制造企业成本控制过程中出现的问题分析

（1）产品的研发设计活动的设计过渡问题

研发设计是企业内部价值链一项起源性的辅助活动，研究表明，产品成本的60%-80%在研究阶段已经确定，一旦量产，再谈降低成本的空间就不大了。由工程师主导的产品开发与设计，往往会偏向技术的先进性及性能的全面性，因此会使产品偏离客户需求，使得企业设计的产品的基本性能及主要参数高于实际应用数，产品的结构设计过于复杂而增加产品的加工成本，过高的精度及安全系数设计对材料的要求更高从而增加材料成本，过高的加工精度也会降低产品的合格率，这一列系的过渡设计在没有成本约束条件下，会造成资源的巨大浪费和成本的大幅增加。

（2）采购活动中因信息不对称导致成本偏离实际

采购活动是企业内部价值链上一项重要的辅助活动，也是制造企业控制成本较为重要的环节，大多数制造企业其采购成本占据了总成本的60%左右。但往往由于采购部门所掌握的采购信息与其他部门的信息不一致，导致采购成本直接高于实际成本的现象较为普遍，或者在同等价格条件下，质量差异也是时有发生；同时，采购人员也是对外协调供商应，对内协调品质、仓库等人员的关键人员，采购人员协调不合理，比如没有协调好供应商卸货的确定地点，导致品质人员和仓库人员多花时间，来多次挪动材料位置，而造成资源的浪费；有的企业同样物资或是同类的物资由不同的采购人员采购，甚至是不同的部门来采购，导致企业自动降低了议价的能力。这些发生在采购活动中的问题都能使采购成本高于实际成本。

（3）生产活动中出现人力及物料等资源浪费

生产活动是制造企业内部价值链上最为重要的基本活动，是一个由量到质的转变过程，在生产活动中所耗费的资源量最多。往往会因为工艺设计不科学，导致设备的嫁动率不高，或是人员工作效率不高而浪费工时；也常常出现一线员工因成本意识薄弱出现物资的浪费、整条协作生产线效率偏低、产出不良率偏高；同时也会出现因设备维护不当而导致设备故障，从而造成巨大的停工损失和修理成本。在人机协作的任何一个环节，稍有不慎就会造成资源的浪费。

（4）计划活动中出现供、产、销不平衡问题

计划活动是企业内部价值链上基础设施这项辅助活动中的一项，优秀的计划就犹如一个好的指挥官，协调着采购、仓储、生產、出货等一系列动作，动作协调衔接恰当运转就良好。往往制造企业忽略了此作用，经常会发生多采购多生产，造成仓库积压耗费资源占用资金，甚至会发生物料呆滞；也会由于计划不妥让生产线时闲时忙物资在流转期间不顺畅而误工误料，出现供、产、销不平衡的现象，造成浪费的资源。

三、制造业加强成本控制的具体措施

（1）产品的研发设计活动中，可实施跨职能团队协作，应用目标成本法与价值工程技术

以产品经理为主导，协同市场、开发设计、生产技术、财务、采购等人员，组成跨职能的成本规划委员会。首先是来自于市场调查而取得的产品功能质量和价格方面的信息，来确定产品的目标成本；然后是采用最优的生产流程及工艺，采用成本最合适的原材料，来确定产品的最佳功能及性能，是一个用目标成本来约束产品设计的方法，将目标成本固化到产品中，从而兼顾产品的成本与产品的性能，通常情况下，这是一个重复的过程，在成本与性能没有完全达到平衡的情况下，都会重复过程持续调整改善设计方案。上海松下微波炉公司，为研发设计活动专门成立了一个车间，称之为”板粉车间“，意为将设计的产品拆分细小的部件，一直拆到不可以再拆的粉末状态，汇同开发、采购、市场、生产技术、财务等人员，将粉末状原料组成兼顾最优性能和最低成本的产品。这是上海松下微波炉公司基本价值工程技术的较好应用。

（2）采购活动中，对外应尽量与供应商达成战略合作，对内应加强完善有效的内部控制及绩效考评制度

首先，作为纵向价值链上游的供应链，在成本控制中发挥着重要作用，企业应做好完整的供应商体系建设，除了做好合格供应商的评定、建立完整的供应商档案、及时更新供应商信息以外，更应该加强企业与供应商的联动，积极与供应商达成持续的战略合作关系，有条件的企业可对降本有效的供应商提供激励，通过信息互通和激励手段，使得采购活动的良性高效地开展，确保企业成本控制及质量控制到位。

其次，企业内部采购人员也是比较关键的因素，不能保证每一个人都能德才兼备，但可以通过完善的内控制度来约束人做正确的事，比如可以按企业自身的需求，建立招投标制度，采购管理制度等，量化控制的关键点，并制定科学的流程图以达到信息互通及制衡性要求，在保护企业资源不被浪费的同时，也指导了采购人员做正确的事，避免在采购活动中发生徇私舞弊的现象。

最后，企业应当针对采购人员建立建全绩效考评制度，寻找一些适合自身特点的方法及指标，比如员工满意度调查、供应商满意度调查、成本下降率、合理化建议等等指标，通过横向、纵向比较，来评价采购人员的工作质量，哪些做得好，哪些做得不好，并同时做出有效的奖惩措施，让采购人员在不断地自我认知中自我成长，形成一套良性的运行机制。

另外，随着外部经济环境不断变化，企业在不同的时期会出现不同的采购问题，内控制度与绩效不是一层不变的，企业应定期或不定期对制度进行修订和完善，针对已发现的问题仔细研究、查找原因并及时整改，不断完善和提高管理水平，从而达到成本控制的目的。

（3）在生产活动中，在建立科学的工艺流程和完善的内控制度基础上，落实各职责人员的“权、责、利”

首先，生产活动的标准应该经过严密和科学验证并形成书面作业指导书（SOP），比如设备的精度和速度来保证设备的最大产出；每一道工序的精细化作业指导及标准动作规范来实现作业高效率；保障设备的良好运作需要建立设备保养规范制度；工序与工序之间的衔接要科学合理，尽可能减等待、来料错误、返工等无用工时；生产检验设置要合理来减少不良品流出产线；通过严格的超额领料申请流程来控制材料的浪费等。以此来保证各个环节和各种资源的充分配合，实现人、财、物的最大利用程度。

其次，仅仅是有标准有制度是不够的，还要从根本上调动起人的主观能动性，从被要求这样做的被动意识转变为应该这样做的主动意识，除了要做好新人上岗培训以外，还应将各岗位的权、责、利落实到位，比如设备维护人员保障设备良好运行就是责任，获取报酬是权利，如果通过自己的思索与研究使设备运行效率提升了，维护成本下降了，这就是设备维护人员因自己的努力而创造出了更多的价值，不仅从我认知上得到满足，自我价值得以实现，更应该受到企业层面的奖励和领导的鼓励，久而久之便将努力实现设备运行高效率视为已任和一种良好的习惯。

最后，制造业还可以开展“品质改善及提升运营活动“，广泛征集来自全体员工特别是一线员工的意见和改善建议，由各个部门专业人员组成专家评审小组，对意见及建议展开科学的论证，检验是否能达到降本增效之效果，对降本有重大贡献的建议者给予奖励和荣誉，以此来增强降本的普遍意识和形成企业的良好文化。

（4）计划活动中，应以销定产科学合理配置资源

采购的目的是为了生产，生产的目的是为销售，因此起源应该在销售端，首先应该是来自销售端的销售预测或是客户的计划，详细制定销售的月周日的滚动销售计划，再依据销售计划、生产周期、产品特性、供应商交期等条件，制定出物资采购计划，再是制订生产计划，什么时间下采购订单、什么时间检验入库、什么时间齐料生产、什么时间生产完工检验入库、什么时间销售出库，这就是一个严密的计划活动，检验计划活动质量高低的最重要的指标是存货周转率，再精细管理材料和成品分别的周转次数，材料周转次数=全年材料采购总额/月平均材料净额（月平均材料净额=∑12个月月末材料净额/12），成品周转次数=全年生产总值/月平均成品净额（月平均成品净额=∑12个月月末成品净额/12），将周转次数在企业内部做纵向对比，便可知道计划活动是否更有效。另外，由计划活动引起的异常工时也可以作为计划活动的检讨指标。只有通过不同指标结合定期检讨分析，才能有效地总结一套以销定产合理配置资源的科学计划活动。

四、制造企业成本控制的基础保障

（1） 完善企业内部控制制度

内部控制制度就是一套规范指引，指导企业做正确的事，一套完整有效的内部控制制度满足全面性制衡性等原则，能降低公司经营风险，从根本减少公司资源的浪费和损失，是企业进行成本控制的基础规范，是内部价值链上各个活动的责任所在。

（2） 完善企业绩效评价制度

绩效评价是企业对一段时间经营活的总结评价，将企业的各种经营目标与实际结果进行分析寻找差距并制定改进方案，最终提升企业的管理水平及可持续发展能力，对成本控制的目标进行评价，扬长避短，落实到位，并制订下一个成本控制的目标，可有效形成全员的成本意识。

（3）完善信息系统

一套完善的信息系统不仅可以打通内部价值链上各个活动的信息流转，使成本信息的取得更为便利和精确，也减少各个活动因传递信息而浪费的资源，不仅能为管理者提供及时有效的决策信息，还能将成本控制由事后提前到事中，使得企业成本控制更为有效。

参考文献

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[2]李杨.基于价值链的制造企业成本管控研究 [J].时代金融，2018（10）176

[3]邱文.浅谈制造企业的成本管控 [J].财务与管理，2017（10）27-28

作者簡介：沈久超（1978.04——），女，上海市人，本科，财务总监，研究方向：管理会计。