双元战略：带着镣铐优雅舞蹈

焦豪 杨季枫

诡谲多变的国际化竞争环境正如灯光忽明忽暗的舞台，作为这场演出的参与者，企业如何在传统舞蹈创新思维基础上，不断总结、推陈出新、实现突破，成功站在动态变化的舞台镁光灯下，是企业解决持续竞争力构建的核心问题。

双元并序的战略管理思想秉承了辩证统一的思辨模式，对企业不同类型的创新活动行为做出了兼顾的战略安排，帮助企业获得有效运用不同类型创新活动的能力，获取可持续竞争优势。

两难困境：改良与革新

全球性竞争与新技术革命迫使企业在动态外部环境中不断进行转型与升级，具有产业先见的创新型企业在此过程中逐步占领上风。然而，现实中企业创新和变革过程常常会面临两难決策困境：在利用式创新（Exploitative Innovation）和探索式创新（Exploratory Innovation）之间难以决策。前者致力于对现有知识资源、技术手段、管理方式的更新升级，是指开发和利用现有资源和能力来提高运营效率；后者与复杂搜寻、基础研究、创新、变异、风险承受有关，是指探索与发现新机会来创造可持续竞争优势。因此，在动态复杂变化的环境压力下，企业如何有效管理可能互相冲突的创新活动，平衡目标矛盾、获取持续竞争优势成为关注的焦点。

在此矛盾性目标的压力下，相互耦合的结果就是企业追求平衡利用与探索两种能力及兼顾改良与革新的双元战略（Ambidexterity Strategy）。双元战略用以描述成功企业如果需要在日益复杂动态环境中突出重围，需要同时兼具有效运作当前事业和适应未来变革的双重能力，即企业不仅要了解自身在现阶段的角色，也必须清楚自身在以后的角色，在获得市场的认可和利润增长同时，也必须为以后长期的可持续增长做准备和打基础。

互促强化：双元战略必然选择

随着技术更迭的加快、产品生命周期的缩短和全球化市场竞争的加剧，为了应对生存环境的动态性和竞争性，可持续竞争力的获取变得尤为重要。为了回应这种高度的竞争状况，企业不仅需要充分发挥利用现有资源和技能以确保当前的高效盈利，也需要意识到研发突破的重要性，保证未来发展与转型。

同时，利用能力和探索能力并不是完全对立竞争的，企业在进行双元战略的实施时需要意识到它们之间的互相促进强化作用。当企业具备较强的利用能力时，其进行探索新知识和培育新资源从而进行突破创新的效力也将大幅度提高，因为对现有知识和资源的高效利用的前提是组织已经进行清晰的内部管理和规划，这种组织内部环境的梳理定位能帮助管理者敏锐识别市场中的新机会，并加强企业对外部新知识和资源的敏锐度。反过来，高探索能力也同时能够增强企业的创新利用能力，因为实现新技能和资源的突破，能够长远增加企业效益和长期可持续竞争力，为企业内部能力开发利用提供了基础，实现现有资源的进一步改善。

三种机制：双元战略基础逻辑

实施双元战略的三种主要机制包括结构型双元、情境型双元和领导型双元（见图1）。

结构型双元，是指企业通过内部结构的分离，在不同部门有计划地开展互相独立的利用和探索性活动——即专门从事利用式创新的机械式结构和专门从事探索性创新的有机式结构，来应对环境变化。结构型双元其实质是将企业面临的矛盾性人物进行区分与整合，首先，这种结构上的任务区分保证了企业在针对矛盾性需求时能够保持多元化的竞争能力，降低了新旧要素间的冲突；其次，任务的整合又能够帮助企业将这些矛盾性的任务进行有机融合以保证其一致性。

海底捞作为一家以火锅业务为核心、以供应链、咨询和科技服务为支持业务的多元化国际创新企业，董事长兼创始人张勇在经营过程中主动寻求变革，意识到贯穿整个服务流程的以理念塑造和人情整合为主的管理方式很快就会陷入瓶颈，聘请了IBM咨询公司帮助海底捞建立起标准化的管理体系，对原有的师徒制与科层制相结合的结构设置展开组织结构扁平化变革，并分化出了专门负责咨询管理工作的教练组，帮助海底捞构建起商业生态系统的雏形，在日新月异的市场中抓住了进一步扩张的机会，这一管理实践正是机构设置改革、部门关系调整等结构型双元创新的最佳实践。

情境型双元，是指企业通过情境因素（如系统、流程等）的设计，建立一种管理绩效和关系支持的组织情境来影响员工，让员工自行在探索与利用这类竞争性活动中做出选择，从而在整个业务单位内同时实现协同性（Alignment-oriented，即组织内部业务单元这些活动都为着同一个组织目标而存在）和适应性（Adaptation-oriented，即业务单元活动能够在复杂环境中快速地重构）。

诞生于1984年的海尔集团，如今已经成为拥有在全球各处29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司的世界白色家电领导品牌。2013年起，海尔跟随“互联网+”以及“大数据”时代的脚步进入了战略转型阶段，实现从基础创新能力到先进创新能力，再到最高层次的全面创新能力的全方位提升。管理层十分重视企业在战略转型阶段的组织氛围营造、文化建设与机制转换等工作，在公司内采用员工学习与研讨、企业参访、文化活动、外部专家宣讲、制度建设等多种方式促进整个企业形成有利于双元能力发展的集体共识与组织情境，并积极帮助员工适应转型各阶段所面临的双元挑战。在此基础上，海尔建立了著名的“日清法”，员工必须做到当日事当日毕，并建立员工职业培养系统、员工学习与研讨等方式，增强员工之间的知识共享和互帮互助氛围，一方面给员工灌输了敬业、负责的工作态度，通过另一方面直接提升了企业的整体执行力，帮助海尔在商业模式上成功升級换代自身的服务能力，达成创新的新型需求。

领导型双元，是指能够同时处理探索性和利用性活动，协调不同文化和结构，兼具开放型与保守型策略，并能在其间灵活转换，最优化将使不同类型的管理者与管理活动进行匹配。双元领导者通常具有以下特征：在战略决策上，同时兼顾控制与自主，激发员工能动性；在战略执行时，强调高标准和灵活性的统一，满足员工的自主选择；在工作氛围营造上，为下属营造公平的工作氛围，同时允许其个性化发展，帮助个体创新和团队创新同时达到高水平。

联想移动隶属联想集团，成立于2002年，主要从事手机研发和产品制造。面对激烈竞争的手机市场业务，联想移动多次进行了战略转型，高管层为了协调利润与突破，同时兼顾智能手机和功能手机业务，在组织架构上，将手机业务分为智能手机事业部（探索性产品）和通用手机事业部（利用性产品）力求协调发展，这是组织领导者发挥领导型双元能力的体现，即通过统一调配组织资源，实现智能手机与功能手机共建发展，确保新旧企业能力的融合和平稳过渡，从而使得两个矛盾业务之间能够相互给予支持，并保证结构上分离的两个业务部门能够在一致的企业目标下协调发展 。

双元战略管理是企业构建的一种有效的资源整合范式，这种战略范式有效地将利用式创新和探索式创新的资源进行协同管理、匹配与平衡，从而避免“现有能力陈旧过时”和“创新两难困境”的难题。

三条路径：化解双元管理悖论

双元战略管理是企业构建的一种有效的资源整合范式，这种战略范式有效地将利用式创新和探索式创新的资源进行协同管理、匹配与平衡，从而避免“现有能力陈旧过时”和“创新两难困境”的难题。其中，双元思想将企业解决管理悖论的思路从传统的“非此即彼”转向了“亦此亦彼”，认为组织可以同时追求看似矛盾的目标，利用张力从中获得持续的竞争优势。在稀缺的组织资源面前，平衡机制是双元型组织建构和设计的难点，也是实现双元战略的关键所在。

“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，讲究的是阴阳互动，互动才能得到和谐。同样，以实现利用和探索能力培养为目标的结构型双元、情境型双元和领导型双元三者之间必然是相互流通、交互存在的。结构型双元通过建立不同的组织结构方式来处理当前企业面临的矛盾任务；情境型双元则通过情境工具为组织解决双元需求；领导型双元则是通过领导特质来帮助双元能力构建，即从从空间分离、情境设计和双元领导三个层面进行双元战略的实施。

首先，企业可以基于组织设计的方式在不同事业部内实施不同类型的创新，如把利用式和探索式活动放入内部不同的组织单元中。但需要注意的是，组织结构本身并不具有双元特质，只有当组织结构的设计能实现任务分离和整合的功能时，才能为组织双元的实现提供组织架构上的准备。结构型双元的路径通常有两种（见图2）：一方面是对组织结构进行严格意义上的分离处理，又被称为结构分离，即在同一组织内部有专门进行利用式创新和探索式创新的部门，它们分别在独立的管理制度下运营，与此同时，管理成本和人力成本都将有所增加。另一方面是组织结构主观上灵活处理，又被称为平行处理，组织仍然由原来的部门构成，但这些部门会完成不同时期下的组织改良或创新的任务，但对员工能力要求较高，需要其不断在革新和改良任务中切换和移动。

其次，基于组织情境在整个组织内部设计同时体现内部业务单元活动的一致性和快速重构组织内部业务单元的适应性。基于组织情境的设计手段可以从两个层面进行构建：分别是硬环境和软环境（见图3），硬环境主要是企业绩效系统和工作流程的改进，例如：通过流程改进，引导并激励员工主动承担创新性任务，公平考核员工业绩，构建动态能力应对环境变换。组织软环境则是支持与信任工作氛围的构建，例如：建立完善的员工职业培养系统、增强员工之间的知识共享和互帮互助，实现在企业共同愿景下员工间的高效协同合作，实现企业可持续竞争力的创新。

最后，高層管理团队运用协调不同文化和结构的能力，权衡短期效率和长期适应性之间的冲突，不断调整其领导风格，使不同类型的管理者匹配相适应的管理活动。高管团队作为自企业战略的制定者，为了激活组织双元的前提是领导者自身是双元型领导，要具有在认知和行为上对相互冲突的问题做出反应的复杂能力。这类领导者不仅仅是变革型领导和交易型领导的简单相加，更是两者的有机结合。不仅能进行突破创新，同时也能进行改良优化，并且在认知和行为上有对冲突进行整合的能力。高管团队运用协调不同文化和结构的能力，权衡短期效率和长期适应性之间的冲突，不断调整其领导风格，使不同类型的管理者匹配相适应的管理活动，适应外界环境的变化。

综上所述，在管理领域中存在着许多悖论：如战略模式的深思熟虑（Deliberate）与即兴（Emergent）、变革型和交易型领导、效率与柔性、渐进与突变、合作与冲突、利用与探索、协同与适应、老事业与新事业、大规模与小规模、低成本与差异化、全球化与本土化、集权与分权、短期与长期等，企业必须在看似悖论的两难困境中进行最优化选择。由于资源的稀缺性，同时实现利用和探索活动可能会导致投入产出不配比的非经济行为，无形中为企业戴上了一个决策困境镣铐。双元战略的意义在于为企业寻求长期可持续竞争力的构建和扩大化运营提供了可以实施的路径（见图4）。因此，在“利用与探索”、“稳定与突破”等一系列管理悖论中寻求平衡与协调显得尤为重要。总而言之，当企业面临日益复杂的环境挑战时，企业既要强调控制和稳定以通过利用式创新实现短期财务绩效，也要鼓励冒险与创造以通过探索式创新获取长期收益，以利用式和探索式创新的平衡获得持续竞争优势。