宜花：鲜花、商业与科技的相遇

焦捷 赵子倩 张九陆 董彬

2019年1月9日，北京宜花花卉科技有限公司（下简称“宜花”）创始人、董事长荣超收到了日本合作方给宜花结算的第一笔支付款项，57万日元（约3.5万元人民币，5200美元）。2018年，宜花的年收入达到10亿人民币（约1.5亿美元）。相比之下，虽然这笔收入不是很大，但是和日本方的合作是宜花第一次出海的尝试，顺利程度令他感到满意，这可能也预示着宜花未来的发展方向。

在另一边的国内市场，他在2018年10月发起的“百日会战”行动正在如火如荼地进行，公司内部人员充满干劲地实现业绩目标。从建立高效供应链切入中国花卉市场的宜花，一举成为全国花卉行业的领导者（见图1）。

迈入创业第五年，公司如今正处在一个战略上的十字路口：由于国内鲜花产业只有几百亿，比较健康有实力的大型竞争者已经基本收购完了，下一步该如何保持增速？到底要向纵深发展，也就是进入上游的种业、种植，以及继续收购下游的大型鲜花零售商，还是凭借技术优势向国际市场发展，进行技术输出，从而影响全球的花卉产业？

4G引发的创业潮

荣超2001年大学毕业后进入了一家央企，五年时间就成长为公司高管。在内部经历过三次不太成功的创业尝试后，他开始负责中国第三代（3G）和第四代移动通信技术（4G）设备方面的海外业务。在看到4G的技术潜力后，荣超和很多同事都一个接一个蠢蠢欲动地下海创业。他们所秉承的创业信条是——用技术改变行业。2014年，荣超博士毕业，也当了爸爸。面临朋友公司开出300万年薪的诱惑，荣超顶着家里的阻力选择创业，反而过上了几乎领不到工资的日子。

荣超和几个同事一起筹谋通过移动互联网技术提升一些传统产业的效率。他们分析，国内很多领域已经有大型的互联网科技公司主导市场。农业领域是比较传统和落后的，可以考虑是否存在机会。其中，主粮是国家命脉，蔬菜水果虽然市场空间大，但客单价过低，缺乏吸引力。最后，他们的目光落在了鲜花产业上。

一个特别吸引人的事实是，一支在花田里按照0.5元收购的鲜花，在零售市场上可以卖到10元一支。在他们看来，这是一个看上去很“性感”，但却非常传统和落后的产业。低效和暴利两个关键词的组合实在太具有诱惑力了！虽然中国是一个人均鲜花消费小国，国人缺乏日常用花的习惯，国内年人均消费不到十支，比不上有用花习惯、人均年用花两三百支的日本市场，但荣超却看到了机会——只有在这种体量不大的产业里才能避免互联网巨头的打击，让自己专注改造传统交易模式并寻找成长为行业内巨头的机会。而且，随着中国消费升级的进程，鲜花市场有后续增长的巨大潜力。

零售端的尝试

荣超先是直接做了一个线下直营花店，花店面积只有九平方米。然后，他又做了一个网上零售花店。这些做法主要是为验证设立线下品牌的设想。花店的经营并不成功，很快就解散了。这段经历，让荣超这个鲜花“门外汉”从最初为了打破暴利的狂热走向对这个行业的清醒认知。鲜花行业之所以存在暴利，是因为这个行业真的不那么容易。这个产业链包括：花农（主要在云南花田）、昆明集散地的中间商、各地一级和二级批发商、终端的花店。从业者赚得都是辛苦钱。在长距离运输的过程中，每一层级的分销商都要承担很大的风险。高比率的损耗由一级一级花贩子各自承担，不是一家传统供应链公司能一下子全部承担，从而垄断市场的。

通过做线下实体花店，荣超真正感受到了花店主的辛苦。以往，鲜花运输95%以上都走空运，航班落地就是在夜里。以北京为例，花店主每天早上三四点要摸黑去几个一级鲜花批发市场进货。他们在现场拿个小本核对订单，手持手电筒检查花的质量，一个不留神就买到箱子底层隐藏的烂花。花卉市场都是现金对手交易，一经交易概不负责。一级市场早上7点多就结束了。交易完毕后，花店主必须自己找货车运回去，白天再通过其他交通方式給客户送花。如果现场检查不到位，买到手的烂花只能由花店承担；如果对需求预计错误，多出来的库存也很快烂掉，还是要花店承担。这些时间、运输、损耗等成本，最终都要摊到成交的鲜花当中去，这是鲜花零售价格偏高的原因之一。

荣超也看清了鲜花消费市场的现状。首先，中国的鲜花市场以花礼市场为主，据宜花估计，花礼市场占市场份额的35%，婚庆市场占30%，商务用花占20%，剩下的是一些个人消费和其他消费场景。花礼需求非常不稳定，主要受到季节和节日的影响。中国每年有四大鲜花消费旺季：2月14日情人节、5月20日（谐音“我爱你”）、阴历七夕（在每年8月）、双旦（年底的圣诞节和元旦）。一些小型节日场景结合时节和花语产生了各种消费小高峰，比如5月母亲节消费康乃馨、比如秋季是结婚旺季，喜宴常用玫瑰、9月10日教师节多用康乃馨和向日葵。还有一些场景分散的普通多样需求，例如男性送给女性、家庭用花等等。由于需求复杂而且多变，花店主凭个人经验无法准确预测三天之后的花材需求能有多少。还有一些难以预料的意外影响着鲜花的价格，比如种植地的一场霜冻，班机的延误，都可能极大影响鲜花供应，花店也无法预测花材是否能够满足三天之后的订单需求。通过多次周转，花材价格一级一级被推高。另外，市场上鲜花定价非常混乱，新娘手捧花和婚礼花门的玫瑰销售价格有可能相差十倍以上，但却因为传统供应链没有严格区分产品等级，极有可能用的是同一种玫瑰。花礼市场的另外一个特点是非常重视华丽的包装，这也是鲜花消费价格居高不下的另外一个原因。这些实际经营中的发现让荣超认识到，在这类市场做零售业务是很难做大的。

宜花所专注的花卉行业，是一个“非标品、非刚需、高风险”为特征的传统落后产业。

在传统的鲜花供应环节中，由于供应链各个环节都采取对手交易，当面交易是一锤子买卖，没有售后机制，各级鲜花商贩根本不在意鲜花的长久花期，只在乎当时的品相。所以靠近终端的批发商和花店在闲暇时间都在修花，并且把损耗计入自己一层的成本。由于全程缺乏养护，消费者买到的鲜花花期超不过三四天。不过，由于花礼市场占主流，客户不是自己消费，也仅仅在意庆典和节日当天的情况，因此一般不在意花期。事实上，中国鲜花的花期确实短于进口鲜花。中国鲜花主产地在云南，距离全国各地空运时间不超过三小时。来自荷兰、非洲和拉美三大鲜花主要产地的进口花虽然花费长达四天时间漂洋过海，但是全程注重养护，因此花期反而长达十天，而且价格更贵。

从花商切入供应链

线下店的经历打破了荣超早先想当然的观念，也让他看到了机会的真正所在。情人节玫瑰价格虽然大幅度提高，但实际上农民和花店并没有赚到钱，钱都让中间的花贩子赚走了。花贩子比产业链两端更了解市场信息，甚至有时能够通过囤积居奇而主导市场价格。荣超产生的新想法是，既然在这个产业链中，花店是受害者，不如转为给受害者提供服务吧！在2015年到2016年间，鲜花行业被风险投资大肆追捧，但行业新进入者有很多是从零售起家的，这和荣超最初的想法差不多。但荣超却是最先决心转型并且最快速从2B业务切入鲜花价值链的公司之一。

宜花团队开发了一款手机应用“找鲜花”方便花商下单，由宜花的员工代替花店在凌晨三点去花卉市场进货，放在宜花自己的仓库里面进行养护，同时在应用里上架，允许花店从早上9点到晚上12点根据自己的零售订单对宜花下单进货，并且在次日早上7点之前享受送货上门的服务。这个模式可以解决花商的几个痛点：起早贪黑的生活、运送到店、鲜花质量保证和售后服务。由于了解花商的痛点，这个模式特别受到花商的欢迎。宜花虽然不以低价突破市场，但其服务解决了花商进货的痛点，宜花采用地推的方式很快做大了花商市场。

不久，一腔热情再次遇冷。宜花发现当前的采购模式根本做不下去。原因更是匪夷所思，惊呆众人。传统花贩子买花，最多开一个小面包车去花卉市场。当宜花把4辆四米二大货车开去花卉市场停好，搞批发的花贩子都惊呆了。当鲜花批发市场发现宜花需要大量收购才能满足订单，竟然哄抬价格敲诈宜花，宜花采购成本大幅上升。

另一方面的困难是，宜花的头几轮融资的很大一部分烧在了损耗上面。一般来说，十支花可以按正常价格卖三支，五支按照特价销售，剩下两支报损。如此一来，花卉行业整体损耗高达35%。宜花发现自己再怎么细心管理，损耗也停在28%不再下降。

深入产地

从2014年到2016年上半年，公司拼命冲销售，被外界认为一意孤行，但荣超的逻辑很清楚，如果消费端的量上不去，就很难自己用卡车做产地大批量直采。例如一个15米长的冷链车，如果开到北京里面必须装满28万枝鲜花，才能覆盖成本。为解决批发市场花贩子哄抬价格的问题，以及出于降低损耗、提高效率的目的，从2015年开始，宜花下定决心到中国花卉主产地云南直采。

云南昆明等地有大型花卉拍卖市场。产地批发商会在花农那里收花，然后用卡车把鲜花拉到拍卖市场，现场采取降价方式拍卖（荷兰式拍卖），观众台坐着一两百位為批发商服务的拍花师根据花卉的品相举牌出价。竞拍完毕，批发商会把拍得的鲜花运到机场，包飞机再运到全国，由城市批发商接手，转运到城市花卉市场集中销售给下一级批发商。在昆明花卉拍卖市场，卖不出去的鲜花就会被拉到拍卖市场旁边的垃圾场，任凭烂掉。宜花进驻云南后，也去拍卖市场拍花，由于拍量往往是最高的，又出现了哄抬物价的情况，缺货和以次充好也是家常便饭。这些经验让宜花领悟到，有些竞争者在零售端采取订阅模式（例如每周送花，价格低，按月收费）可能遇到的麻烦是，零售订单虽然稳定，但事先销售就要兑现送货，但采购价格遭到哄抬又让成本不可控。

像传统的批发商一样，宜花也采取了空运，除了租用部分行李舱，甚至还采取了包机的方式。2016年2月用波音747包机运输104吨鲜花曾让宜花引以为傲。包机虽然显得十分高大上，而且的确速度非常快，但是在降低损耗方面效果却并不理想。原本完全不懂如何养护花卉的荣超，通过大量的损耗和烧钱，终于学到了一个道理——直接造成鲜花损耗的，其实根本不是运输时间，而是机械损伤和温度骤变。一方面，由于包机成本很高，鲜花一层一层罗放，空间只能被高度压缩，这造成了机械损伤；另一方面，中国幅员辽阔、温差很大，鲜花要经历温度骤变，夜间在机场可能温度只有几摄氏度，在机舱可能高达40多摄氏度，一下飞机就已经蔫了，如果再不及时得到养护，高损耗率是必然现象。最理想的方式是在采摘之后，瞬间降低温度从而抑制花的呼吸，这样在全程冷链的运输过程中，鲜花完全可以很顽强地支持到消费终端，一直保持较好的状态。

走向花农

为了从根本上解决问题，宜花进入云南的当年就下定决心走向最上游的花农。一方面可以进一步降低收购成本，另一方面也可以从源头降低损耗。

开拓花农遇到了意想不到的困难。以往花贩子经常拖欠花农货款，甚至拿了货一走了之。花农已经被骗怕了，宜花早期没有名气，只能怀揣现金去收购，还要求着花农。花农的诚信度有时也不一定够，打包的鲜花会经常有以次充好的情况，甚至花头掉了，会拿一个牙签接上。收到花以后，宜花不得不打开包装重新分拣。花农更不愿意承担分花、切花、包装等加工工作，宜花的质检人员不得不挽起袖管蹲在地上帮着花农一起干。花农最关心的也不是一枝花的价格高低，而是总收入，最好是把所有的鲜花全都收购，不然剩下的部分只能烂掉。花农最难接受的是鲜花分级，他们更希望不论好赖多寡，最好打包全部卖出去。宜花的质检人员去花农处收花，双方对于花的评级少不了争议，因为价差是明摆着的。因此质检人员为了开展验收工作，每日必备游标卡尺和标尺，测量花头大小和花杆粗细和花杆的长度。

花农直采管理的难度也很大，花农花田规模从散户的三五亩到四五十亩，到大种植户的几十亩到上百亩。三四百亩属于种植基地，相对更好对接一些。宜花专门开发了面向种植者与供应商的“供鲜花”APP，这些花农原来不一定拥有智能手机，经过宜花人员一对一的辅导，现在却领先全世界，用手机应用来卖花。宜花给花农提供的便利是，宜花的产地前置仓距离花田只有不到十公里，花农不再需要开车到一两百公里之外的花卉市场去卖花，更不需要承担卖不掉从而造成损耗的风险。针对花农难以请到工人进行加工和包花的问题，宜花又发展为可以提供工人来包花，收购价格稍稍降低。花农非常喜欢这种方式，他们有了闲暇时间打打麻将和旅游。随着宜花在花农间信用的积累，现金支付的方式也改为一周一付，采用智能手机电子钱包结算的方式，非常方便。从2015年到2018年，宜花对接的花农数量从1万上升到了4万。

花农通过“供鲜花”在前一天根据自己的种植情况报产能，宜花的后台人员根据供需情况设置招标种类和数量，然后开放给花农抢单，接下来宜花把中标通知下发给花农。花农的信用积分越高，抢单就越容易。第二天早上，花农根据中标情况切花和送花。宜花进行质检、验收后，装箱打包开始全国运输。云南直供的鲜花占到宜花所有鲜花供应量的七到八成。

宜花在供给侧所做的两件配套工作是打造鲜花分级体系和建造冷库和冷链。

中国花卉行业的标准化程度远远低于欧洲。欧洲已经发展出详细的花卉分级体系，花的大小、枝条、形状、病变与否等因素都被纳入进去。在中国，花贩子懂花，但是采购和销售都是现场凭经验确定，买卖根本做不大。荣超不懂花，但他认为懂不懂花并不重要，各种各样的鲜花在他眼里都变成了代码。如果没有严格的分级体系，只凭人工来分拣，订单量大了之后，出错率会大幅度上升。宜花凭借技术能力和耐心，把鲜花依据品种和等级区分开来，落实成代码，再分别定价，由花店自己根据不同用途和需求来选择。

传统的对手交易模式，让花农不愿意用好药用好肥，花贩子也不愿意投入去养护，只要鲜花现场卖相好，自己的环节交易顺利就可以。劣币驱逐良币的道理，导致市场上很难找到质量有保证的鲜花。荣超认为，农产品质量问题最佳的解决方式就是少数公司控制整个流通，从端到端负责。供销两端缺乏大型公司整合，整个农产品链条上质量往往不可控。荣超想到了，美国生鲜市场是存在巨头的，也许中国生鲜市场的未来也会是这样，鲜花行业的未来也会是这样。从2016年6月，宜花上线了TMS系统，全面放弃空运同时切换冷链运输，成本降低了30%。宜花对收来的鲜花先降温抑制呼吸，再配上化学处理，然后进入冷链运输。后续融资也大部分投入到自建冷库和冷链当中。几年的投入下来，宜花建造了三级分拨中心，从2016年5月开始租用顺丰冷链运送到全国（见图2）。宜花的鲜花，花期比传统供应链下明显延长了，但荣超认为这还不够，未来如果再追加基础设施投资，终究有一天能够赶上进口鲜花的质量。在宜花的带动下，全行业30%以上的运输模式已经改为冷链。

算法制胜

宜花在供给侧和消费端的骤然壮大，这个产业在一两年间陡然变成了投资热门，竞争者不在少数。他们也模仿了宜花的模式，认为只要有重资投入到冷库和冷链当中，还是有机会和宜花争夺老大的位置。但是，荣超却认为，虽然冷库和冷链是一个阶段内最烧钱的投资项目，但这方面却只是保证全供应链实现品控的必备基础设施，并不是宜花的核心竞争力。针对鲜花产业，最核心的能力是解决信息流不通畅的问题。“表面上看来我们就是一个卖花的批发贩子，”荣超心想，“他们怎么会知道，其实我们的核心竞争力还是体现在技术能力上！”

宜花自2015年6月以来，由于得到投资方的支持，公司先是尽力逐渐扩大自己的业务，覆盖城市达100多个，其中包括一些偏远城市。然而，迅速的扩张难免有一些盲目，偏远地区的订单量小，但是运输成本高昂。这导致2016财年，销售增长率为200%，但是利润却亏损3000万元。痛定思痛，从2016年3月开始，宜花一个一个打开的城市市场，又要一个一个关掉，在那段痛苦的时间过后，宜花仅保留20个主要城市，开展精细化运营。

以往，在鲜花产业四级以上传统供应链体系内，信息不通畅的弊端十分明显，每一个供应环节供需双方的主观猜测都有差异。花农和市场距离太远，花农规模又小，农产品市场上经常会出现极端的供大于求或供不应求，最终造成行业内巨大的浪费。以往消费市场一端的花贩子之所以只能做区域市场，就是因为全国需求的多样性、分散性，以及各种风险影响对于全国供应链的要求过高。此外，有的批发商在中间囤积居奇，人为造成价格波动从而牟利。

宜花要做全国市场，也遇到了这个问题。技术出身的荣超决心用精细的算法来解决这个难题。宜花的算法是基于对花店需求历史数据的预测，再加上基于节日的人工调整。鲜花分级体系也有助于宜花来精细预测需求。宜花打掉中间环节的各级批发商，自身承担了库存，相当于吸收了供应环节中的各种风险和成本。对供需算得越准，库存的流转速度越快，损耗就越低，也就有了赚钱的机会。

宜花的程序员敲出的九亿行代码是公司自主开发系统之路的明证。通过系统，管理者可以看到客户下单的精准时间、地理分布和流量分布，系统也能够自动报警、运算，告诉宜花各地区库存如何、哪些产品有缺陷或过载。除了以往自主开发的仓储、物流和基于传统算法的数字化管理系统外，宜花已經在2018年进一步尝试人工智能和机器学习。在无人工干预下，在积累了足够的数据量以后，系统可以自动根据数据和分析结果的准确性自动调整模型。例如，根据花商的位置特点、历史交易数据等要素，从宜花在售的逾9000个SKU中，自动推送相关产品，也能根据购买行为，自动推送优惠券。例如大学门口的花店和医院门口的花店，种类就不相同。此外，宜花在供需两端设置了“预订”和“预售”模式，也有助于平衡供需。