模块化网络：二元组织的实践之路

吴昀桥 毕振丽 陈英

汤姆·彼得斯说：“商业中的一切都构成悖论，要做到出色，你必须保持一致性。而当你保持一致的时候，却很容易受到攻击。”这种悖论，包括了效率与柔性、稳定与变革等诸多方面。组织面临着如何把资源在悖论中有效配置的两难境地。在此背景下，二元组织应运而生。二元组织包容着两种不同的事业，即聚焦于开发现有能力以赢取利润的事业单位与聚焦于探索新的能力以获取增长的事业单位，两种事业单位有着不同的战略意图、关键任务、能力、结构、文化及领导角色等。在传统的二元组织建设过程中，总是试图通过组织内部建立某种机制，以实现组织中相互冲突力量的平衡，致力于达到组织中资源、能力的最佳匹配，但在现实的企业运行中，因本位主义、现实主义等原因，往往使得二元组织的建设过程困难重重。

伴随着经济全球化的逐步形成，市场竞争也呈现出全球化竞争的状态且日趋激烈。在此背景下，为了获取持续的竞争优势，企业将自身的重心逐渐聚焦到其核心业务上以提升其在细分领域的专业性，这一巨大转变使得企业可以大量利用外部资源，而将自身资源集中在核心优势领域，企业由一体化向归核化演进。這个过程实质上是企业基于竞争压力，在面对内部悖论问题时，将其有限资源、能力聚焦于悖论中存在比较优势的一面，而将另一面逐渐剥离掉，并以企业间关系的形式而存在。二元组织的建设从内部走向了企业间关系模式的建设，以业务模块和设计规则来重组企业内部的组织结构，二元组织逐渐呈现出模块化网络的状态。模块化网络的出现，一方面，有效解决了传统二元组织建设中因局限于企业本身所导致存在的资源、能力边界难以平衡悖论中的冲突问题；另一方面，由于资源、能力边界的跨企业拓展以及企业本身悖论比较优势的聚焦，得以有力支撑企业的迅速反应和持续创新。

二元组织建设的实践

戴尔电脑由迈克尔·戴尔于1984年在得克萨斯州奥斯汀创立，这个诞生于学生宿舍的企业在PC厂商中是一家创立较迟的公司。然而，戴尔公司后来居上，在30多年的发展历程中始终保持着高速的发展势头，并成为全球最大的PC厂商之一。可以说，戴尔创造了一个PC界的神话，其成功的背后，是其通过构建二元组织，并采取独特的模块化网络运行模式，即从其成立之日起，就基于自身系统设计师的角色，通过二元组织的构建，着手于建立以其为中心的模块化网络，并主导着整个模块化网络的运行。

在“技术模块化→产品模块化→产业模块化→组织模块化”的模块化演进路径下，模块化网络作为一种新型的资源配置方式和组织形态在新经济时代的背景下得以产生。可以说，模块化网络的出现是经济发展、分工深化、竞争升级等多种因素综合作用的结果，提供了一种全新的资源整合范式，对组织的持续成长形成动力源泉。对于戴尔电脑而言，其作为系统设计师，所建立的模块化网络正是在这一模块化演进路径下得以产生的。对于PC行业，在某种程度上可以说，是模块化的发源地，发动这一变革的是IBM的三位天才设计师。在IBM360系统诞生以前，IBM、DEC等少数几家计算机生产商主导着整个市场。它们的产品保持着高度紧密的集成化架构，彼此之间不存在任何兼容性。当用户选购了IBM的主机，就不得不购买IBM的外设。同时，当某个零件出现故障，与零件相关的其他组件都不得不被替换掉，系统维护与升级的成本极高。在较高的技术门槛和当时并不发达的金融市场背景下，计算机产品的集成化产品架构无疑能够强化在位厂商的寡头垄断地位。然而，Apple公司的迅速崛起打破了IBM的垄断格局，迫使IBM做出变革。正是在这一形势下，IBM开始组织人员进行模块化计算机产品的开发，IBM360系统作为世界上第一个计算机模块化产品得以问世。在这一系统中，设计师们引入了与集成化产品完全不同的设计思路，即模块化设计思路。这也被青木昌彦称为“模块化的IBM模式”。IBM分散化的设计模式同样为设计者们创造了机会，很多IBM的前雇员纷纷离开公司，利用自己的设计技能优势创办属于自己的企业，并发展与IBM的模块化设计与生产业务。一时之间，模块化得到迅猛发展并开始席卷整个计算机产业，计算机产业结构也因此而彻底改变。实际上，PC行业的模块化势头之所以如此迅猛，与日益兴盛的风险投资是分不开的。正如鲍德温和克拉克所指出的，模块化设计能够创造设计期权（Options），这必然会给风险投资预留大量空间。风险资金的进入，使拥有技术而缺乏资金的设计师们“如鱼得水”，整个PC行业的模块化“网络”也开始越“织”越大，“模块化的硅谷模式”也相应产生。迈克尔·戴尔正是在这一时代背景下，创办了戴尔电脑，PC行业所历经的“技术模块化→产品模块化→产业模块化”过程，为其利用分散采购与集中组装，进而构建出模块化网络奠定了坚实的行业基础。也可以说，正是PC行业的模块化历程，使得一种以戴尔电脑为代表的全新组织模式，即模块化网络二元组织的出现成为了历史必然。

组织结构的模块化设计

对于组织结构模块化设计而言，是基于传统的组织结构，对企业进行解构与重新组合，进而形成跨组织的系统架构。在整个设计过程中，企业需要完成两项重要的任务，即对组织价值链各功能模块进行分拆与检验标准的制定。戴尔公司随着规模的不断扩张，对组织价值链的分工也持续深化，使得其供应商数量急剧增加，与供应商建立关系的相关成本也相应剧增。为了有效控制成本、提高供应商的服务质量，戴尔开始选择与较少的供应商建立长期稳定的协作关系。为此，戴尔开始在众多的供应商中挑选最具价值的合作伙伴，并利用其严格的供应商选择制度，保证了公司的经营效率，某种程度上也巩固了其全球领先的PC品牌厂商地位。戴尔的供应商选择制度，明确了供应商所需具备的适用条件，这正是我们所界定的检验标准，包含了一整套供应商遴选与认证制度，选择的标准涵盖了从成本、技术、服务到持续供应等诸多主要方面。特别地，戴尔对于持续供应能力非常重视，因为一旦供应持续性受到影响，戴尔将无法履行对下游顾客的承诺。大致来看，戴尔对供应商的认证主要包括以下方面：一是供应的连续稳定性，即始终如一地按时按需供应戴尔所需的产品；二是生产成本上必须有一定的领先性，不能有效控制成本的供应商无法进入戴尔的模块化网络中；三是较高的产品质量，以保障戴尔电脑的整体性能，为顾客创造更大的价值。在具体的考核过程中，戴尔采用了“安全量产投放（Safe Launch）”的手段。具体地说，戴尔在与新进入供应商开展合作中，并不会一次性给予很大的订单，而是分阶段地逐步扩大采购规模，以降低短期合作所带来的不确定性。

组织流程的模块化设计

对组织流程进行模块化設计，就是要对企业原有流程进行彻底打破，将企业一体化组织流程进行分解与重构，进而使得原有各组成部分相互紧密衔接的流程，转变为各组成部分既能够实现生产运营上的有效链接又能够进行独立运转的流程模块。在戴尔公司，其组织流程的模块化设计是通过虚拟化协作网络的设计得以最终实现的。戴尔公司基于组织价值链的功能性分拆，并基于检验标准，确定了符合条件的处于各功能环节的供应商，在此基础上，戴尔公司基于业务流程，通过对众多在位供应商的功能性分析，建构起一个虚拟化的协作网络，戴尔公司则可以借助于信息化平台，对该协作网络开展虚拟整合，以实现各功能环节的有效对接，最终形成协同效应。其虚拟整合的基本思路是：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的厂商去做，并对各厂商相互衔接展开持续管理，进行优势整合，最终生产出极具竞争力的PC产品。戴尔的虚拟整合强调以信息代替存货，通过信息的组织与处理，强化生产的即时性。借助网络平台，戴尔可以收集有关市场需求的信息，通过对这些信息进行加工以形成不同模块的需求信息，并提供给相应的供应商。供应商按照订单生产、供货，经系统集成，最终形成PC整机提供给顾客。由此可见，戴尔的虚拟整合既是信息的整合、功能的整合、流程的整合，也是价值的整合。我们能够从三个维度衡量戴尔与供应商的虚拟整合效果：一是供应商的资源规划所能反映出的效率，这种效率映射在供应商自身的生产能力与弹性上，也反映出品牌厂商因此获得生产弹性的效果；二是供应商与戴尔相互学习的程度与效果，表现在戴尔与其供应商彼此交流从而产生学习效应的强度、方向及供应商对于戴尔的专属性；三是双方能力的互补程度，即双方价值链活动上整合的广度，主要表现在产品外包生产的比重与戴尔将价值活动外包的程度等。从第一个方面来看，戴尔严格的供应商选择机制为供应商的能力与弹性提供了保障；从第二个方面来看，戴尔与供应商建立了学习与相互协助机制，也强化了彼此之间的学习效应；从第三个方面来看，戴尔在选择供应商中比较注重供应商的独特能力，并相应为戴尔的模块化网络提供支持。由此我们可以认为，戴尔与供应商的虚拟整合效果比较明显，故其组织流程模块化的效果比较好。

组织职权的模块化设计

在模块化网络中，职权的设计是聚焦在组织的外部，是伴随着组织归核化的进程，在逐渐剥离非核心业务的同时，为确保剥离的业务既能够实现独立的运作又能够实现对组织核心业务的协同，将原本聚焦于组织内部的职权进行相应的放权处理。戴尔公司通过展开模块操作，并对划分出的模块转移相应的权力，实现了其组织职权的模块化设计。戴尔公司的模块化操作可以细分为三大类，即服务模块操作、生产过程模块操作和产品模块操作。服务模块，即将戴尔公司的服务业务进行划分而形成的业务模块。戴尔公司的服务模块操作主要是分割、增加等。分割操作即将不同层次的服务划分为众多的服务模块，并通过对所划分服务模块的权力转移，一方面提升业务模块的专业化技能，另一方面满足不同顾客的服务需求。戴尔公司将对顾客提供服务的业务划分为管理服务模块、专业服务模块、配置服务模块、技术支持和保修服务模块等。管理服务模块主要帮助顾客在IT规划、配置、维护、资产管理、现场服务和其他相关领域的决策；专业服务模块主要提供有关顾客设计、开发和执行端对端的技术解决方案；配置服务模块用以快速配置戴尔产品和系统，以便与客户软硬件环境相适应；技术支持和保修服务模块提供戴尔产品的维修、支持等服务。增加操作即增加某些服务模块，因为增加的服务模块具有相应的新增功能，并且具有独立履行新增功能的权力，进而能够进一步提升戴尔的服务质量，创造服务价值。例如，戴尔公司在早期销售产品的基础上，增加了许多交货前、交货后的服务模块。生产过程模块操作，即对生产过程中的时间、流程、人员等与生产相关的环节或业务的操作，包括剔除和增加。生产过程的模块剔除能够降低生产成本，模块被剔除后变成了一个独立的单元，能够自由的同其他相关模块展开合作选择，如剔除过多的零部件种类和型号，实施零部件的标准化，剔除产品生产中的不增值流程模块，等等。生产过程的模块增加能够提升戴尔的服务质量和效率，如增加30天无偿退货的服务，为客户定制产品增加软件模块等。产品模块操作，包括增加某些模块、剔除某些模块、分割某些模块、替代某些模块、归纳某些模块、移植某些模块等。增加模块能够提升产品价值和顾客满意度，比如在一般笔记本电脑上加入指纹识别模块等；剔除某些模块能够降低顾客的成本，比如去除企业客户电脑中的光盘驱动器、显卡等；分割模块能够提升顾客价值，如对顾客的服务需求进行模块化分割，以更专业化的分工完成服务；替代模块在某些情况下能够提升顾客价值，例如将低速的CPU换成高速的CPU、将台式显示器换成液晶显示器，反之则能够降低顾客的成本；归纳模块同样能够为顾客带来成本节约，例如戴尔所推出的集成显卡笔记本电脑，其售价远低于带独立显卡的笔记本电脑，这对于购买预算较低的个人客户来说，无疑是极好的选择；移植模块往往会为顾客带来意想不到的价值，从而开创全新的蓝海。

组织绩效的模块化设计

当模块化网络运行难以达到成员企业的预期目标时，会造成组织整体的绩效水平低下，使得组织整体经济收益减少，进而形成成员企业实际收益的降低，会直接对模块化网络的稳定性产生不利影响。基于此，戴尔公司通过建立信息流、知识流与物质流三条通道，对成员企业的绩效水平进行有效控制。所谓信息流与知识流的通道，是指戴尔公司通过获取成员企业的各种信息与知识，在对其梳理、分析的基础上，形成信息、知识向具有对应需求的成员企业流动的通道，使得成员企业的生产运营能够获得所需的支持，保持高绩效水平。所谓物质流通道，是指成员企业基于戴尔公司派遣的任务，将生产出的功能模块向戴尔公司流动的通道，使得戴尔公司能够对成员企业生产质量实时控制，保持组织整体的高绩效水平。戴尔公司的BTO（Build To Order）模式在很大程度上保障了整个模块化网络的绩效水平。我们不妨从过程角度来理解戴尔与供应商的绩效管理机制：①主导规则确定了成员企业的绩效标准。尽管PC行业已经实现了较高程度的标准化，但在某些关键技术或关键部件上，非标准化仍然存在。为此，戴尔公司需要在两个方面向供应商传递有关规则的信息：一是非标准化部件的界面与接口要求；二是所有部件的质量、成本、技术水平等方面的要求。②BTO信息确定了组织绩效得以实现的具体要求。应该说，BTO信息的价值源头在顾客一端，由顾客首先发出信息，戴尔公司接收信息以后，经过加工与分解，将分解后的各类信息分散传递到各模块供应商。这集中体现了“顾客导向”的思想，即根据顾客的需求组织差异化、低成本的生产。③子模块集成的有效性确定了组织绩效的整体水平。模块供应商根据主导规则和BTO信息开展生产，并形成相应的子模块产品。这些产品将归总到模块集成商，经模块集成商集成而形成最终的PC产品。然而，最终的成品并不一定进入戴尔的仓库，而是可能直接被发往客户手中。

以戴尔公司为核心企业的模块化网络集中体现了顾客导向差异化和低成本的思想。在网络平台上，戴尔提供了多种价格低廉又极具诱惑力的PC产品配置。在此基础上，顾客可以根据偏好，对配置进行自我调整，并将需求信息发送至戴尔，戴尔再根据顾客的个性化需求组织生产与研发。整个过程都是以顾客为导向，同时在成本水平上力求达到行业较低水平。在供应商的生产中，戴尔会深入供应商的生产过程，并对其成本控制与质量管理给予现场指导。可以说，从需求信息发出到PC产品销售的每一个价值环节，都为戴尔致力于绩效提升增加了动力，戴尔也是在信息流、知识流与物质流三条通道中不断的产生对流效应，逐渐确立优势，最终以优质产品赢得顾客青睐，维持整体高绩效水平。

组织激励的模块化设计

为了实现模块化网络的持续发展，戴尔公司展开了组织激励的模块化设计，推出了其供应商激励机制，我们将这一机制概括为“协助共进”，即协助供应商的改进，并实现彼此的共同进步。首先，戴尔会在技术研发上给供应商提供无偿帮助。对于PC行业企业来说，技术无疑是立足之本，拥有了核心技术就意味着掌握高端价值的控制权。然而，在某些情况下，供应商团队无法在技术上实现较大突破。为此，戴尔会主动派遣技术研发人员到供应商的研发团队中，并形成新的研发团队。新鲜血液的注入不仅能够为团队带来新的知识，而且会产生新的化学反应，甚至是完成系统层级的涌现，最终在能力上完成质的跨越。其次，戴尔会参与供应商的质量管理。戴尔不仅会定期对供应商的质量系统进行检测与评估，以确保供应商产品的质量水平，而且会在供应商遇到重大质量问题时，派遣工程师协助其解决。戴尔的参与使产品质量得以在源头得到控制，不仅增强了供应商的信心，而且提高了模块化网络的系统效率。最后，戴尔非常关注供应商的成长。这主要表现在：戴尔会派遣工程师至供应商驻厂，将自己在供应链的设计、规划、流程管理和执行等方面的经验都毫不吝啬地传授给供应商，并对供应商的生产经营予以引导，以配合全局性的生产与发展。这一举措进一步強化了戴尔与供应商的协作关系，同时激励供应商更好地为全局性的发展而努力。

模块化网络二元组织建设的思考

戴尔公司通过模块化网络二元组织的建设，使得在其周围分布着不同层次、承担不同职责的成员企业相互协作、彼此关联，因模块化网络中各企业都将其资源、能力聚焦于悖论中存在比较优势的一面，进而，共同建构了一套高效的生产体系。戴尔的模块化网络以戴尔电脑为核心，通过主导不同层级中的各成员企业相互协作，最终完成模块化生产与运作，实现模块化网络整体的持续创新与高绩效表现。

戴尔公司模块化网络二元组织的建设，通过解构，其主要从组织结构、组织流程、组织职权、组织绩效、组织激励五个方面的模块化设计而展开，形成了一个系统的组织建设过程。经过进一步思考与提炼，可以总结出，组织结构模块化设计使得企业能够有效提升运转效率、应变速度及创新水平。设计过程需要从两个层面展开：第一个层面，进行横向组织结构模块化设计（组织各职能单元进行模块化）；第二个层面，对纵向组织结构模块化进行设计（组织价值链上各经营单元进行模块化）；组织流程模块化设计就是要对企业原有流程进行彻底打破，将企业一体化组织流程进行分解与重构，进而使得原有各组成部分相互紧密衔接的流程转变为各组成部分既能够实现生产运营上的有效链接又能够进行独立运转的流程模块，通过对组织传统一体化流程的解构，将其处于悖论中弱势地位的非核心业务实现模块化外包，进而使得企业能够将资源与能力集中于其关键的核心业务上；组织职权模块化设计是伴随着组织归核化的进程，在逐渐剥离非核心业务的同时，为确保剥离的业务既能够实现独立的运作又能够实现对组织核心业务的协同，将原本聚焦于组织内部的职权进行相应的放权处理，职权从组织内部向外部转移，是为了适应组织由传统边界清晰的形态向基于组织价值链所形成的边界模糊的众多组织模块以松散耦合方式形成模块化网络二元组织的整体性需要，是为了确保生产运营和研发等活动的有效性而展开的权力配置；组织绩效模块化设计是通过明确组织整体的运营要求，进而根据成员企业所承担的专业化工作将整体目标进行分解，并对成员企业实现其子绩效目标的能力进行动态监控，以确保整体绩效目标能够顺利实现；组织激励模块化设计强调通过内部规则的制定，对成员企业的具体行为发挥约束作用，引导组织资源整体合理配置的有效实现，既要着重于事前行为的有效规制，又要针对性展开事中的及时控制，并充分考虑到事后具体的补救措施。

结语

任何组织形态的出现，可以说，都是组织建设的结果，二元组织也不例外。而传统的组织建设过程，往往局限于组织内部而展开，当遇到悖论问题时，组织内部有限的资源与能力在实现有效平衡与配置的过程中，总是困难重重，使得二元组织的概念自邓肯于1976年提出以来，一直更多停留在理论层面，在企业的实践中，并没有太多非常成功的案例。戴尔电脑的出现，带给了理解二元组织模式一种全新的内涵，组织建设从内部走向外部，企业面临悖论问题时，进行模块化解构，通过组织结构、组织流程、组织职权、组织绩效、组织激励五大模块的跨企业重新设计，使得其有限的资源、能力能够聚焦，并通过企业间关系协作所形成的模块化网络，实现跨企业的优势资源与能力的整合与协同，产生价值放大的持续效应。可以说，模块化网络是二元组织在新时代背景下的实现形式，此外，模块化网络的出现，在丰富和拓展二元组织理论的同时，也明确了二元组织理论指导企业实践的一种有效路径。