企业4.0：数据驱动的企业组织升维

赵兴峰

在信息技术和数据技术快速发展的过程中，企业的边界正在逐步被打破，越来越多的企业从原来的封闭组织形式逐步形成开放的结构。任何有能力、有技术、有产品的第三方都可以借助信息技术和数据技术参与到企业的经营过程中来，在边界被打破之后，一些企业逐步衍生成一种平台化的组织，为平台上的第三方赋能并享受这种赋能带来的红利。

例如小米。小米手机的成功，使小米聚集了大量的粉丝——“米粉”，此后小米遴选优质的产品，打通供应链，并将米粉做成一个平台，让其他的低价且优质的产品借助米粉平台进行销售推广。经过慎重遴选的产品上了小米的平台，就能够从原来几千万的销售额突破数亿的销售额，甚至达到几十億的销售额。小米不再是经营产品的“工厂”，而是经营米粉和平台的组织。小米的合作企业在平台上推广产品，享受流量红利，小米通过入股或者控股的方式收取合作企业的盈利再反哺这个平台。

企业的组织形态可以分成四种，分别是0维度的点状企业，1维度的线状企业（管道型企业），2维度的平台化企业，和3维度的生态型企业。海尔经过两轮的管理模式创新，从0维度转型1维度，成功突破了百亿的规模瓶颈；并从1维度企业升级到2维度的平台化企业，突破了千亿规模的瓶颈，现在面临从2维度升级到3维度生态型企业的转型。

当然，企业的维度升级需要信息技术和数据技术的支撑。从0维度升级到1维度，需要产业链的整合，需要信息技术的高效对接，而2维度的平台化企业的发展需要数据技术作为支撑，3维度的企业则需要一个基于数据智能的操作系统实现全方位的智能化的互联互通。

企业1.0——零维的企业做公司

原始状态的企业是点状的。因为我有一门手艺，于是我拉了一帮兄弟，筹集了启动资金，购买了一块土地，建设了一个工厂，就开始生产产品，卖向市场，从而成了一家公司。这个公司前端的原材料从供应商购买，打造出产品销售给有需要的客户。这家企业是一个供应链条上的一个点，是点状的企业。

笔者拜访过一个客户，该企业在一个县城，有超过60多年的历史。这家企业的产品一直非常畅销，但最近几年一直没有突破规模瓶颈，徘徊在50亿元人民币的营收，始终无法突破天花板。

当了解到这个企业的供应链体系和销售服务体系时，我发现，这个企业前端的供应商也是自己投资的企业，包括零部件的加工制造，配套企业都与公司在股权上有着千丝万缕的联系，后端的销售代理、批发商也都是自己旗下的企业，公司的生产需要环保服务，其旗下成立环保服务公司承接公司的业务，其中包括废气处理、废水处理、固废处理，工程基建服务等都是自己旗下的公司在做。公司的产品需要包装，就在旗下成立一个公司专门做包装。更为震惊的是，这家企业还开办了幼儿园、酒店、饭店等等。公司的老总还美其名曰：“肥水不流外人田”。

这样的企业就是典型的点状企业，它是一个封闭的体系，是一个自成系统的小社会，因为担心钱被别人赚去了，所有的东西都自己人来干，自己人干不好也是自己人的问题。如果供应商是你自己的人，一方面他们没有了市场竞争的压力，另一方面他们也没有动力去提升效率、降低成本，因为这样总公司就可以压价，保证体系内的公平，最后提升效率反而让自己收入减少，何苦呢？

点状的企业不愿意分利于他人，所以就不会有他人乐意与其合作，虽自成体系，却限制了发展的空间和规模。这个规模瓶颈明显地摆在面前。没有供应链的效率支撑，企业的产品在市场上就不会有竞争力，没有压力下的内部管理，员工的整体能力和素质水平就不会太高，也就很难吸引到优秀的人才为企业发展做出贡献。因为，和平的森林里没有猛兽，安逸环境产不出精英，没有竞争的市场不会有创新和发展。

企业2.0——一维的企业做产业链（管道型企业）

自己成立一个公司做自己的前端供应端，虽然短期来看可能扩大了营收规模，内部人合作有可能更畅快地沟通，但是长远来看，因为前端缺少市场竞争压力，在供应产品的技术、效率和价格上都会落后于市场；后端也一样，没有来自外部市场的竞争压力，企业难有动力积极降本增效，最终会拖慢整个供应体系。这是零维企业的弊病。

企业要想突破发展瓶颈，必须打破自身的边界，与上下游紧密合作，才能提升整个供应链的效率。把供应端交给别人做，选择那些能够在技术含量、产品质量、生产效率以及供应价格方面更具优势的企业做自己的前端供应，企业的产品才会更有优势。在后端，无论是物流仓储还是销售通路，与有足够规模和效率的企业合作，才能更好地扩大市场，才能有更长的触达。

企业必须更加开放地引入合作者，前端供应端合作者越多，越有竞争性，在产品研发、技术创新、效率提升、降低成本上更有压力，也会产生更多的动力，从而提升整个供应链的效率。有了更强大的供应链，企业的发展才能获得释放更多的动能。海尔最初的时候也是什么都做，现在把供应和配套交给其他人做，反而提升了效率，降低了成本，还获得了更好的服务，从而支撑企业更快更好地发展。

当置于产业链体系思考原有的竞争战略时，一些管理理论需要重新审视，例如“五力模型”，强调前后端上下游的竞争关系。而在产业链模式下，过度强调某一个环节的利润高低将导致整个链条不够顺畅，就像一个管道，有的环节粗，有的环节细，而整个管道的输送能力由最细的部分决定。

优秀的企业会在产业链上做文章，在完成自身企业管理强化之后，整合前后端供应链，实现前后端的融合，将企业发展定位在更高的层级上，以开放的态度扶植更多的合作者，从而突破规模瓶颈。在整个产业链整合的过程中，企业从一个独立的单点企业开始延伸到整个产业链的融合中，成为一个“链条”状的企业。

这种企业，重视整个供应链的健康与平衡，能够站在整个供应链的视角发现问题，甚至通过技术转让、集采等方式扶植相关企业的发展，把他们扶上一程再放手，不求短期的利益回报。在合作中追求合理定价采购，而不是压低价格，打压供应商。

做产业链的企业重视整个产业链条上盈利的平衡，谋求产业链整体利益的最大化，而不是谋求自身利益的最大化。所以在合作上重视的不是“我赚钱”，而是我们“一起赚钱”，即使有更大的规模，仍然不是“以大欺小”、“店大欺客”，而是追求“共赢、双赢”。

当置于产业链体系思考原有的竞争战略时，一些管理理论需要重新审视，例如“五力模型”强调前后端上下游的竞争关系，以提升整个产业链上的“议价能力”为评价标准，在过去独立的企业模式下，整个产业链就是一条食物链，用微笑曲线来分析，在研发设计端和品牌营销端有更高的利润分配。而在产业链模式下，这种模型就存在问题，过度强调某一个环节的利润高低导致整个链条不够顺畅，就像一个管道，有的环节粗，有的环节细，而整个管道的输送能力由最细的部分决定。

然而到了做产业链的企业，“协作关系”大于“竞争关系”，原有的榨取前后端利润的模型已经不再适用，产业链企业需要考虑的是如何辅助前后端提升技术水平、提升效率、降低成本，维持整个产业链的利益平衡，管道中各个环节的粗细匹配才是最佳的产业链，才能有最高的效率。

企业3.0，二维的企业做平台

随着互联网技术应用的快速迭代和电商的崛起，信息技术从单向传播到双向传播，再到多向传播，数据技术逐步在整个经济社会中发挥出作用，衍生出很多平台化的公司，通过建立一个“平台”，聚合相关产业的资源，基于信息技术和数据技术为供需两端精准匹配，提升了流通效率，降低了交易成本，并打破了原有的信息不对称，让更多的闲置资源得到最大化的利用。

早期的平台像阿里巴巴、淘宝、eBay等，通过一个产品交易平台实现了供应端和需求端的配对，撮合交易完成，并通过电子支付，实现跨越时空的高效率交易。这些平台往往整合多个产业，提供丰富的产品和服务供选择，聚合了多个产业的参与者。

除了电商平台外，有些企业也在谋求内部管理的平台化和产业链的平台化。海尔通过“人单合一”的管理创新，打破原有的雇佣关系，以共同投资创业的方式，将海尔分化为上千个小的业务单元，独立核算，以阿米巴的经营方式为“小海尔”提供服务，避免了初创企业过高的融资成本、管理成本、营销成本和人力资源成本，并通过独立核算的模式激励每一个“小海尔”有更强的市场竞争力，将海尔转化成一个“公司平台”，这个平台提供的是创业服务、创新服务、品牌服务、供应链服务、市场营销服务等等，甚至包括了管理服务、人力资源服务、财务服务，这是典型的公司内部管理的平台化升级。

万科地产在2014年4月推出事業合伙人制度，包括三个方面的创新：1、合伙人持股计划，是股权激励模式的一种，以奖金进入股票回购池，然后以期权的方式激励高管团队做出更大的贡献 ；2、事业跟投机制，在有新的项目时，公司管理者可以参与投资相关项目，要求必须跟投自己的项目，从而提升每个项目管理团队的责任心，并通过做好该项目获得更高的回报；3、事业合伙人管理方式，对组织进行扁平化改造，以项目为目标组建临时团队，项目任务结束就解散，分散到其它项目上去，提高了组织的机动性，避免了臃肿的大企业病。通过事业合伙人机制，万科将自己打造成了一个团队创新创业的平台，一个合伙共事的平台，让整个组织更加开放和平等，激发了万科的活力。

无论是海尔模式还是万科模式，向平台化转型的核心是“开放”和“下放”，把牢牢把握在自己手中的资源“下放”给前端，以“开放”合作的态度与前端进行紧密合作，在合作过程中保证合作者的相关利益，把自身的流量、品牌和社会资源对接给有需求的前端，利用前端的技术创新、产品创新和管理创新实现后端用户的最大化满足，从而提升整个公司的竞争力，弱化因为管理能力问题带来的组织臃肿和效率低下，突破发展瓶颈。

平台型企业的根基是供需端的连通，单纯人为的连通匹配会造成效率低下，必须借助信息技术和数据技术实现更加精准的匹配，从而高效地解决连通两端的问题，提升交易效率，降低交易成本。这是平台的核心，其基础仍然是基于信息化和数据化的能力。

企业4.0，三维的企业做生态

小米创业之初是做米UI的系统，当聚集了大量的“米粉”之后便开始做手机，当手机销量达到一定规模后，小米开始开放自己的平台，为更多的产品供应商提供平台支撑，打造更加廉价的精品产品，并都通过入股或者控股产品供应商的方式获取长期投资收益。创业公司则通过小米的产品推出其研发的产品，从而获得更高的销售额。

小米开放平台，这个平台不仅仅包括了品牌资源、米粉资源，还包括了供应链体系、工业设计体系、生产品控体系、销售通路等等一系列创业公司最匮乏的资源。在本着“不赚超过5%利润”的价值理念下，控制产品质量、确保品质领先的情况下追求极低的价格，冲击了原有产品品类中的品牌，形成了超强的竞争力。小米品牌下上百种产品能够在短时间内冲击到数亿元的销售额。

小米的模式已经超越了单纯的平台模式，小米聚合大量的研发设计、创新研究、工业设计、生产制造、物流仓储、品牌推广、营销策划等资源，构筑了一个围绕智能家居产品体系的生态。以手机和操作系统为核心，小米构筑了智能产品之间的无障碍的联通机制，利用产业基金和投资为小米生态供氧，以数据技术为小米生态构筑神经网络系统，并通过物联网技术构筑互通互联的产品生态，服务于消费者的全面需求。

对于生态系统，从不同的视角看就会有不同的发现和认知。从核心产品和业务上看，小米是一家手机公司，小米手机是其所有产品的核心；从营销视角看，小米是一个“媒体流量平台”，聚焦数千万的米粉为小米生态圈里的企业输送流量，并通过这些企业将流量再聚回小米生态；从投资角度看，小米是一个孵化器和投资公司，通过其工业制造体系孵化更多产品，并投资这些产品，获得长期投资收益；从产品系列看，小米围绕手机构筑了一个电子产品圈，然后围绕米粉又构筑了一个耐用消费品的圈子，再围绕这个耐用消费品构筑涵盖智能家居、智慧出行等更大的圈子，这样看，小米是一个消费品公司；从销售模式看，利用自己的平台销售旗下各类产品，小米又是一家电商公司。

研究了多家生态型企业之后，我们发现如下特征：

1）生态型企业基本都是多元化的或多维度的。

与传统管理学理论坚守的一家公司要专注自己擅长的领域不同，生态型企业都是多元发展的。只有多维度的整合，满足用户相对全面的诉求，才能够有更高的增速和更大的规模，超越平台型企业的发展规模瓶颈。多元化产品中间都有一个核心联通，比如微软基于应用软件服务，苹果基于操作系统，谷歌基于智能算法和操作系统，都是强相关的多元化发展。

微软，除了聚焦视窗操作系统Windows，还在服务器操作系统Windows Server、数据库SQL Server、应用软件Office系列以及云服务Azure、大数据分析（并购了R，并开始推动Power BI产品的开发）、ERP软件（并购了Dynamics CRM软件），并在硬件领域推出各种计算机硬件产品，特别最新推出的Surface系列几乎开始超越苹果Mac电脑。

谷歌，在搜索引擎上構筑了基于信息服务和智能算法服务的大循环体系，并通过底层的Andriod操作系统，赢得了市场，并整合智能家居，同时在智能汽车操作系统上进一步发力。

苹果基于操作系统构筑了一个从硬件到软件，再到服务的一体化生态体系。硬件共用一个操作系统，不同硬件之间可以实现无缝的联通通信，甚至直接指挥其他的硬件完成相关任务。可以期待，未来在硬件方面，不仅仅有iPhone，iPod，iPad，Mac，Apple TV，iWhatch，还会有iCar、iSheet、iBox等各种硬件，围绕用户需要的电子设备做文章，形成了相互间智能联通的产品生态；通过服务市场整合各种开发者资源，包括软件开发的App Store，知识开发的iBooks，音乐内容开发的Apple Music，视频影视开发的iTunes Store，以及存储服务的iCloud；在应用软件上，能够在多终端集成的iLife，iWork，iMove，FinalCutPro等软件应用。与传统做软件和做硬件不同，苹果通过出色的客户体验的软件，集成硬件，形成一个资源发布平台，为终端消费者提供整合的服务解决方案。

2）生态型的企业都是相对开放的生态系统。

开放能够整合更多优秀的人才、技术和资源。虽然苹果的操作系统是封闭的操作系统，是闭源体系，但其生态是开放的，通过开放的开发者生态系统，让更多提供服务和内容的企业个人在苹果的平台上实现梦想，获得发展，从而促进平台的发展。通过Swift/ Xcode，有更多的开发者开发应用软件，延伸了硬件产品的功能，从而让硬件产品的价值不再仅仅是硬件工具，比如有了微信、微博等应用，手机就不再是一个手持终端了，是一个沟通交流和交易的平台。苹果的软件服务都是为内容创造者提供的平台，音乐发布的平台如Apple Music，知识发布平台如iBooks，软件发布平台如App Store，影视作品发布平台如iTunes等。

谷歌在开放上更加彻底，通过开源的Andriod系统，让安卓成为市场份额最大的手机操作系统。微软在开放上相对保守，但也通过开放的云服务平台、Visual Studio等为开发者提供更加丰富的服务。

开放、融合，构建跨平台的生态体系是生态型公司的典型特征。正所谓“一枝独秀不是春，万紫千红春满园”。

3）生态的发展都需要资本或者产业基金的助力。

多元化、开放性与资本助力是生态型企业具有的共同特征。

小米生态的快速发展，投资是不能被忽视的力量。雷军在投资圈的人脉关系为小米生态的快速发展提供了资源基础。借助产业基金的力量，让平台上的创业公司快速壮大，成为生态中的参天大树，当更多的参天大树长成之后构成了生态化的森林，保证了生态的稳定性和生态的造氧机制。

国外的生态型企业在投资方面相对保守，但也通过各种投资辅助基金或者孵化器的方式孵化产品和项目。在国内，要想打造生态型企业，拥有强大的资本支持更是一个非常重要的条件，甚至是必备的条件。因为国内的很多体系都不是非常成熟，技术保护力度差，在资本决定速度的时代，没有法律保护的创新就是在裸奔，只有借助资本的力量快速发展形成规模性的壁垒，技术创新才能得到有效的保护，并得到足够的回报。