稻盛哲学的全球实践：不同文化，殊途同归

王爽

巴菲特的书充斥世界书店，却只有一个“股神”;稻盛的哲学传遍世界，但也只有日本有“经营之圣”。企业家们，到底应该从东西方榜样中借鉴什么？

被问及企业成功的秘诀，稻盛和夫的答案—直都是“敬天爱人”。这是稻盛经营哲学的精华，也是他一生奉行的经营准则。这位传奇企业家的经营哲学，几十年间从日本走向世界，“盛和塾”从日本扩展到全球。各国企业家们，在从他的经营哲学中学什么？

哲学是跨国沟通的利器

1993年，稻盛和夫接受一位在巴西经营企业的日本企业家邀请，到巴西进行演讲。以此为契机，“盛和塾”巴西分塾正式成立，这是“盛和塾”全球布局的开端，也是稻盛哲学在全球传播的起点。

2005年，美国纽约分塾成立;2007年，中国大陆第一个分塾“无锡分塾”成立;2008年，美国硅谷分塾成立;2010年，夏威夷分塾和芝加哥分塾成立。在稻盛和夫在最后一次盛和塾世界大会的讲话中提到：盛和塾创立的这些年间，全球的分塾数量超过了100个，塾生人数已经超过15000人。

盛和塾能跨越不同文化基因，在全球范围内传播，正是源于稻盛哲学对管理和人的普适性感悟。如今“出海”与“全球化”早已成为众多企业的日常工作，应对不同国家和地区之间的文化差异，也成为中国企业经常性的难题。而哲学可以成为企业打破跨国沟通藩篱的利器。

2016年，新加坡通信公司StarHub副总裁OngGeok Chwee在新加坡主持“稻盛和夫商业哲学研讨会”，引发了对稻盛哲学的新一轮思考。Geok Chwee认为：稻盛的“利他”思想，在数字化的今天更显高明。只有与员工、合作伙伴和客户形成协作共同体，共同创造价值驱动的创新，才能成就互联网时代新的增长引擎。

Chwee表示：跨国公司的管理成本高昂，但效率却并非总尽如人意。稻盛“将组织划分为小单元，明确每个人的权责，以‘每小时效率来衡量员工的贡献”的经营理念，为跨国企业提升组织管理效率带来了新灵感。“人人都是管理者，这会让项目的所有参与者目标一致全力出击，成功就是必然的结果。”

稻盛哲学在西方落地的难度

在东方颇具江湖地位的稻盛哲学，在西方世界却并不流行。因为现代管理科学源于西方，尤其二战后，西方管理实证研究快速发展，企业管理理念系统完善，西方企业从来不缺少理论指导。在文化方面也是如此，其宗教文化信仰的普及和深入人心，导致他们相对而言没有动力跨越文化障碍学习东方的企业管理哲学。

而且，西方不乏与稻盛不谋而合的商业哲学理念。无论是“利润之上的追求”，还是杜拉克倡导的社会责任，与稻盛的“敬天爱人”本质上颇为相似。当稻盛管理哲学成熟之时，这些管理理论也已成为西方世界普遍接受的经典。對西方企业来说，重新接受一个来自遥远东方的管理思想，并不容易。

所谓南橘北枳，即使是在日本已经被成功论证的稻盛理论，放到截然不同的西方社会中，想要成功落地，也必须经过反复雕琢才能实现。稻盛和夫的“阿米巴”经营法，在日本独特的社会环境中诞生，与终身雇佣制、加班文化、绝对忠诚等日企特质高度匹配。但西方国家，从价值观到现行管理制度，都与日本有很大差异，这直接影响了阿米巴经营在西方的落地。

例如，自杜拉克提出“目标及自我管理”后，可量化的绩效成为企业考核员工的重要指标，绩效基本决定了员工的工资。但稻盛的“阿米巴”并没有把《考核表》和员工的收入直接挂钩，而是仅仅作为参考。“阿米巴”考核可以让各个“阿米巴”单元了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，进而提高经营业绩，但这与工资脱钩。这在日本或许可行，但在以绩效为评定标准的体系中想要运行，就会大大增加“阿米巴”落地难度。

东西方殊途同归的管理大势

虽然稻盛的“去中心化”在西方并不流行，但《失控》一书作者凯文·凯利的“去中心化文化”却在西方风靡。虽然稻盛的“阿米巴”经营在西方知名度不高，但Dave Gray在《互联公司》中，提出了非常相似的“Podular组织”。

Gray在《互联公司》中提到，当我们谈到工作激励时，总是关注薪酬、奖金、目标这些外部因素，而忽略了员工的内在动力。但在如今的经济世界中，公司发展的核心动机已经变为依靠内在动力。因此，高明地平衡各种激励因素，“将个人的工作成就与集体的努力联系在一起，将个人的表达与集体的认可联系在一起”。鼓励员工视自己为组织的所有者，才能最大限度做好工作。

以此理念为基础，Gray创造了一个俏皮的新词“Podular组织”。他认为，传统“自上而下”的部门组织，“由占据办公室一层的销售部、走廊边的运营部、二楼的IT部、大洋彼岸的客户服务部构成”，但完善的组织流程有时却成为了公司发展的围囿。而“Podular组织”中的每个业务单元都有如独立的“豆荚”，有自己的专业知识，可以作为一个独立的公司运作。组织中各个功能不同的“豆荚”，既可以统一起来为同一个客户服务，又可各自为战为不同客户提供服务。“Podular组织”打破传统的组织流程，灵活高效地将组织的价值发挥到最大。

目前，在不少国内企业中，也存在着小团队、自组织、小微之类的组织形态，都是“类阿米巴”经营组织。

东方有稻盛和夫，西方有杜拉克，但他们实际上殊途同归。Gray在书中写道：“伟大的商业创新不仅仅靠创造力取得成功，他们的成功是创造性思维和商业逻辑的结合。”而伟大的商业管理也不能仅靠理念致胜，他们的成功是把理念转化为实际操作。企业管理最终是要为企业发展服务，无论是哪种方式，能用、好用才是企业选择的标准。

这，或许是稻盛哲学能传遍全球的原因，也是企业家们真正要学习的地方。