CEO变革型领导与企业绩效关系研究——失败学习的非线性中介作用

庞立君，任 颋，王向阳

（1.北京大学汇丰商学院，深圳 518055；2.吉林大学管理学院，长春 130022）

当前，创新已成为引领企业发展的第一动力。创新具有高不确定性和风险性，失败常会发生［1］。在创新失败情境下，如何通过领导行为转败为胜、提升绩效已成为近年来企业界和学术界共同关注的热点问题。

作为领导理论研究的新范式，变革型领导关怀下属——关心下属的工作与生活，在企业内部营造轻松、愉悦的氛围；激励下属——激发下属的智能与创新力，在企业内形成批判式和创新式的问题解决思路；德才兼备——被下属信任、追逐，所倡导的行为在企业内能得到很好地贯彻执行；构建愿景——企业未来目标能被认同，员工愿与企业荣辱与共。相比强调利他主义的公仆型领导［2］、强调效率的交易型领导［3］以及强调未来的愿景型领导［4］，变革型领导在强调服务意识的同时更强调服务技能（营造信任氛围、构建愿景和智能激发等），通过激发员工内在动机及高层次需要进而促进企业的创新行为和绩效［5］。因此，变革型领导对组织学习［2］、探索式创新［3］具有更大的影响作用，并在组织学习、创新和绩效领域中被广泛研究。然而，变革型领导与绩效关系的现有研究仍存在如下不足：①大多关注个体和团队层面，如选取中、基层或团队领导探讨其变革行为对直接下属及所在团队绩效的影响，而从组织层面探讨CEO的变革行为对整个企业绩效影响的研究却十分匮乏［6］，且研究结论一直存在争议，即变革型领导与企业绩效既可能正相关［7］，也可能负相关［8］；②在两者作用机制的研究中，学者们验证了组织学习、组织创新［9-10］、组织学习能力［11］和探索式创新［12］在积极情境下的中介作用，却忽略了中介变量（组织学习与创新行为）的特征——如创新的易败性［1］、组织学习的情境依赖性［13］等，因此未能将创新失败情境与组织学习进行深入融合［14］。这使得创新失败情境下CEO变革型领导与企业绩效间的关系蒙上了一层面纱，两者间的作用机制处于黑箱状态，不利于变革型领导理论的发展与应用，更不利于企业从创新失败走向创新成功。

创新的本质是对未知领域的探索，在此过程中遭遇失败在所难免。大量的企业实践也表明创新失败率居高不下［14］。创新过程充满了对失败的反思与学习，与一般失败情境相比，在创新失败情境下的失败学习显得愈发重要。理论研究表明，创新失败并非总是坏事，其蕴藏着发人深省的知识，是企业宝贵的学习机会。从创新失败中正确、适度地学习能够纠正现有问题、有效指导企业未来的创新方向与具体操作、引领企业从创新失败走向创新成功，最终提高企业绩效。领导力相关研究表明，作为一种高效的领导方式，变革型领导是组织学习（包括失败学习）的重要前因变量［5］。

本研究尝试完善现有研究不足，结合高层梯队理论与“过犹不及”理论，在企业创新失败情境下探讨CEO变革型领导与企业绩效间的非线性关系，以及失败学习（单环与双环）在其中的中介作用。本研究的理论贡献与实践价值主要体现在如下方面。①深化了在日益正常化的创新失败情境下领导行为与企业绩效关系的相关讨论。从创新失败这一新视角出发，将领导行为与企业绩效的研究深入到具体情境，剖析CEO变革型领导与企业绩效间的非线性因果关系及作用机制，既是对现有CEO变革型领导与企业绩效间看似矛盾的研究结论有力的整合与深化，同时也回应了HOWELL等［15］提出的对变革型领导“两面性”进行探讨的呼吁，从而进一步推动了变革型领导理论的发展。②丰富与延伸了高层梯队理论。运用高层梯队理论对失败学习的中介作用进行探究，进一步打开CEO变革型领导与企业绩效关系的“黑箱”，也是对现有研究中两者关系不一致性的有效回应。③从理论上论证了创新失败学习与企业绩效间的关系，为在逆境中的企业通过开展“适度学习”进而提高绩效提供理论与实践指导。

1 相关研究评述与理论基础

1.1 变革型领导与企业绩效

学者们近几年对变革型领导的影响效果展开了一系列研究，但大多围绕员工个体层面或团队层面［6］，而以企业高层为出发点探究变革型领导对企业绩效影响的研究成果为数不多［12，16］，且结论存在不一致性。早期学者关注变革型领导对企业绩效的直接影响：CEO变革行为中的领导魅力和愿景构建能够增强企业员工的凝聚力、提高企业绩效［7］。后续学者的研究结论大多支持该观点，即变革型领导能够促进企业绩效［17］，但也有部分学者发现该促进作用在统计上并不显著［18］，甚至有研究发现变革型领导对企业绩效会产生抑制作用［8］。上述矛盾的结论引发了学者们的思考：一方面，在特定的情境下两者间可能存在非线性关系；另一方面，两者间可能存在中介机制。

中介机制方面的研究提出，组织学习在变革型领导与企业绩效间发挥重要作用。GARCIA-MORALES等［19］、NORUZY等［10］研究发现，变革型领导通过复杂的中介过程影响企业绩效，而组织学习则是其中一条非常重要的路径，ABBASI与ZAMANI-MIANDASHTI［20］也证实了上述观点。国内学者们也得出了相似结论。陈国权和周为［21］的研究表明，在企业家变革领导行为对企业绩效的影响过程中，组织学习能力发挥完全中介效应；王飞绒和陈文兵［11］进一步证实了组织学习在变革型领导与组织创新绩效之间具有完全中介效应。但上述研究均忽略了组织学习具有较强情境依赖的特征［13］，即在不同情境下组织学习的方式、内容和作用存在较大差异性，并未对其所处情境进行详细构建，而围绕企业创新失败为主题的情境构建更是匮乏。企业管理理论及实践均表明企业创新并非易事，失败概率在40%～90%［22］。因此，有必要将企业创新失败情境融入现有研究中，探讨变革型领导与企业绩效间的关系是线性还是非线性？组织失败学习在其中是否发挥中介作用？

1.2 失败学习

本研究将失败学习行为界定为：企业在创新活动效果未达到预期时，反思失败事件，并调整行为规范或行为方式以实现预期目标的过程［23］。从组织学习的视角出发，学者们认为在失败情境下存在着不同的学习模式，其中单环学习（single-loop learning）与双环学习（double-loop learning）备受关注。单环学习是指通过快速调整企业的行为与操作以解决问题，而在此过程中并未改变企业的战略目标与核心价值观；双环学习是指通过对行为及其背后的规范进行反思以解决问题，这一过程往往会对企业战略目标及核心价值观提出质疑。相较而言，单环学习主要强调学习效率和绩效，更侧重于教导员工“正确地做事”；而双环学习则主要强调价值观的变化及战略提升，更侧重于教导员工“做正确的事”。TUCKER和EDMONDSON［24］指出，组织会形成两种截然不同的问题反应行为：一种是单环学习，旨在快速反应、调整行为以解决现存问题；另一种是双环学习，旨在通过系统性分析失败根源，进而协调企业文化与员工的具体行为。郝喜玲等［25］在对创业失败进行研究时也得出了相同的结论，即创业者有单环与双环这两种失败学习模式。于晓宇等［26］进一步发现单环学习与双环学习受到组织领导者对失败归因的影响。由于失败情境下学习模式构念的结构仍然处于探索阶段，现有失败学习模式研究大多是概念型或采用质化研究方法，结论缺少实证数据支持和检验。因此，本研究充分思考创新失败情境下组织学习的特征，结合现有研究成果，将创新失败学习分为单环学习与双环学习，并进行严谨的实证分析以弥补现有研究不足。

1.3 理论基础

高层梯队理论（upper-echelons theory）认为企业中的高层团队或主管的特征能够对企业绩效产生影响。在早期研究中，高层团队特征主要聚焦于心理结构（认知、价值和感知），并运用人口统计学的一些可观察变量进行表征，而后期研究中高层团队特征增加了互动行为（领导、沟通、激励等）因素，揭示了上述特征通过作用于企业人员变更、战略定向与变化、资源获取行为等过程变量进而对企业绩效产生影响［27-28］。

针对管理领域中越来越多矛盾、反理论及反常的实证结论，PIERCE和AGUINIS［29］提出了“过犹不及（too much of a good thing）”理论，他们认为，当那些通常被视为积极的前因变量达到拐点时，“过犹不及”效应就会产生，而此时，随着前因变量的增加，其与结果变量之间不再是线性正相关关系［30］。随后，两位学者又进一步指出，在管理领域中积极的前因变量一旦超过拐点，将会出现浪费（没有额外的好处）或是带来负面影响（如个人或组织绩效下降），而其中的高层领导力作用效果研究领域常常出现“过犹不及”现象［31］。

CEO变革型领导代表了领导在行为倾向等方面的特征［17］，会影响整个企业的经验学习［12］。作为一种源自特殊经验的学习行为，失败学习势必会受CEO变革行为的影响。在企业创新失败情境下，失败学习过程中对知识的获取、吸收及利用会影响企业竞争优势，进而影响企业绩效。

2 研究假设

2.1 CEO变革型领导与企业绩效

在企业创新失败情境下，CEO变革型领导独有的智能激发、愿景描绘、领导魅力和个性化关怀等特质会对企业绩效产生双重影响。CEO变革型领导主要通过以下途径对企业绩效产生积极影响：①CEO变革型领导的智力激励能够鼓励组织成员打破常规、勇于尝试新方法，并形成组织创新惯性、增强创新能力，进而提高企业绩效；②他（她）们对未来发展愿景的描绘以及对工作意义的构建能够调动组织成员的良好情绪和主观能动性，有助于提高组织专注度，为提升企业绩效提供必要条件；③他（她）们信任组织成员，赋予其自主权和决策空间，增强组织成员的自我效能及企业效能，激发员工与组织的内在工作动力；④他（她）们的个性化关怀给予组织成员必要的资源及信息支持，提高了组织成员回报意识及组织承诺，进而形成组织合力，促进绩效提升。根据“过犹不及”理论，积极因素需要控制在适度范围内才能发挥有益效果，当超过临界值时，其对结果变量的促进作用将转变为抑制作用。CEO变革型领导对企业绩效的促进作用同样会存在“过犹不及”，转为抑制企业绩效的情形。领导者过度的愿景会阻碍员工独特理想及工作态度的形成，进而限制企业长远发展［32］，尤其在复杂的系统中，高层领导应合理控制愿景，尽量减少对特定目标的指定［33］。创新失败的原因错综复杂，这使得在经历创新失败后，企业往往置身于复杂的环境之中，此时，CEO过度的愿景将会对企业产生不利影响。另外，由于从创新失败走向成功的复杂性以及员工素质能力和知识体系的限制，CEO变革型领导对员工的过度授权会造成员工能力无法匹配权力的后果，从而容易产生错误决策，削弱企业竞争力。此外，随着授权程度的增强，企业内决策主体的扩大会增加统一决策成本、降低效率，进而影响企业绩效［34］。因此，提出如下假设。

H1 在创新失败情境下，CEO变革型领导与企业绩效呈倒U形关系，即随着CEO变革行为的增强，企业绩效呈先升后降的曲线变化。

2.2 CEO变革型领导对失败学习的影响

根据高层梯队理论，高层管理团队（以下简称高管团队）是影响企业行为的关键因素。在创新失败情境下，CEO的变革行为无疑会对高管团队产生影响并作用于企业失败学习。CEO变革型领导拥有高尚的道德情操，是高管团队竞相学习的榜样，能在高管团队内部营造一种公平互信的氛围。当实际绩效低于预期值时，这种良好的氛围能够影响并激发各个部门的员工通过快速调整行为方式以实现预期目标；CEO变革型领导通过愿景激励增强高管团队对企业目标的认同，促进高层管理者将个人目标与企业目标高度融合，进而将个人发展与企业成败形成紧密联系。因此，当企业创新失败时，高层管理者将其“视为己任”，能够正视失败事件并及时调整自身操作方式。受其影响，高层管理者所分管的部门也将形成纠错浪潮，积极进行行为调整，从而实现企业既定目标，即产生单环学习行为；与其他失败情境相比，创新的不确定性使其失败的原因更加错综复杂。在进行失败分析时，CEO变革型领导的创新思维及其对高管团队的智能激发，可以帮助高管团队开拓思路并采用新方法解决问题，进而促进高管团队的发散性和创新性思维的形成。在日常的经营管理中，高管团队的这种思维模式将会渗透到企业的各个部门。面对创新失败，企业的发散性和创新性思维将会扩大失败根源的搜索范围，促进企业对现有目标和价值观的合理性进行检验，并对前期行为的准确性加以分析；此外，CEO变革型领导的个性化关怀能够为高管团队营造安全氛围，消除失败恐惧，率先激发高管团队以放松的心态参与批评与自我批评活动，随后企业内各个部门的上行下效促使员工心无旁骛地探寻失败原因，系统深刻地反思企业价值观及自身行为，进而优化战略、修正行为，从而开展双环学习。因此，提出如下假设。

H2 在企业创新失败的情境下，CEO变革型领导正向影响组织失败学习，即随着失败学习单环学习双环学习的增强，企业绩效呈先升后降的曲线变化。

H2a 在企业创新失败的情境下，CEO变革型领导正向影响组织单环学习，即随着失败学习单环学习双环学习的增强，企业绩效呈先升后降的曲线变化。

H2b 在企业创新失败的情境下，CEO变革型领导正向影响组织双环学习，即随着失败学习单环学习双环学习的增强，企业绩效呈先升后降的曲线变化。

2.3 失败学习对企业绩效的影响

2.3.1 单环学习对企业绩效的影响 创新失败情境下的单环学习以绩效为目标，在不改变企业既定价值观和行为规范的基础上，通过快速修正行为解决失败问题，往往直接利用现有惯例及其简单组合提出及时性解决方案。因此，单环学习主要获取与企业现有知识和经验较为相似的内容，更易消化、吸收，从而可凭借较小的学习成本指导实践活动并提升绩效。根据“过犹不及”理论，随着更多的资源和精力被用于单环学习，单环学习与企业绩效的正向关系可能发生反转，原因为过度的单环学习限制了企业对全新知识的获取，容易造成思维僵化、不利于企业创新能力及竞争优势的提升。此外，创新失败“范式破碎”的特点使得企业更需要关注系统性、战略性、根源性与制度相关的信息以解决问题，而单环学习侧重对结果和环境刺激的适应与调整，忽略了上述关键信息，难以从根源上改变现有的行为规范和准则，加大了企业再次遭受失败的风险。

2.3.2 双环学习对企业绩效的影响 创新失败情境下的双环学习是一个系统分析过程，是通过将失败问题分别与企业常规操作和企业价值观及战略目标相关联以发现操作及其背后行为准则中所存在的问题。双环学习在提出失败问题解决方案的同时，也对失败根源进行系统性探寻，从而获取大量富含价值的新知识以开拓企业创新思路，提升企业绩效；此外，创新失败“范式破碎”的特性使得失败真实原因深藏在错误行为的背后，企业需要对企业文化、价值观、战略与行为进行反思与协调，而双环学习对上述内容的探寻为揭示失败根源提供了可能。但随着双环学习的不断强化，“过犹不及”同样会出现，原因为在企业资源有限的条件下，不断增加的双环学习会扩大知识搜寻边界、产生额外的知识搜寻成本，造成边际效应递减现象［35］；而过度的双环学习也会导致企业经营出现不稳定现象，往往夸大局部错误的严重性，对战略决策与执行的一致和连续性产生影响［36］，由于反复配置而产生资源浪费，竞争优势被破坏，企业绩效随之下降。因此，提出如下假设。

H3 在企业创新失败的情境下，失败学习与企业绩效呈倒U形关系。

H3a 在企业创新失败的情境下，企业开展的单环学习与绩效呈倒U形关系。

H3b 在企业创新失败的情境下，企业开展的双环学习与绩效呈倒U形关系。

2.3.3 中介作用 根据高层梯队理论，高层团队特征对企业行为产生影响，继而作用于企业绩效。此外，孙海法和伍晓奕［28］指出高层团队特征并非直接作用于绩效，而是遵循特征—过程—绩效的链式过程，这表明在CEO变革型领导与企业绩效的非线性关系中单环与双环失败学习可能发挥非线性中介作用，原因为CEO变革型领导体现了良好的激励、沟通、授权等行为特征，在创新失败情境下，一方面，上述特征有助于企业高管发现问题，并将问题传达给企业各个部门，促使其通过快速调整行为方式及时解决问题，即产生单环失败学习；另一方面，上述特征能够推动高管团队重新审视行为方式背后的企业目标和价值观，进而推动企业部门深入剖析失败的根源，即产生双环失败学习。通过适度的单环和双环失败学习可以帮助企业提出及时性解决方案、充实现有知识，促使其系统性地探寻失败根源、增加新知识，从而促进企业发展。根据“过犹不及”理论，过度的单环学习会带来思维刚性，过度的双环学习会带来成本激增与战略的不稳定，从而抑制企业发展。因此，提出如下假设。

H4 在企业创新失败的情境下，失败学习在CEO变革型领导与企业绩效间具有非线性中介作用。

H4a 在企业创新失败的情境下，单环失败学习在CEO变革型领导与企业绩效间起非线性中介作用。

H4b 在企业创新失败的情境下，双环失败学习在CEO变革型领导与企业绩效间起非线性中介作用。

综上所述，本文的研究框架如图1所示。

图1 研究框架Fig.1 Theoretical framework

3 研究方法

3.1 样本选取与数据收集

本文研究对象为高科技企业，调研区域为广东省国家高新技术产业开发区。为控制失败强度（magnitude）及来源（source）等因素对研究结果的影响［14］，本文将有效样本限定为：企业在2年内发生过强度适中的创新失败事件。在当地区管委会的协助下，根据上述标准选择调研企业。

鉴于CEO对企业的重要影响，组织理论的相关研究通常将CEO和高管团队视为组织层面因素［12］，本文沿用此观点，将研究界定在组织层面，并采用多源数据来源的方式获取数据以避免同源偏差。借鉴陈建勋［17］的研究，本文分别选取CEO助理、人力资源副总和技术副总测评CEO变革型领导，并对三者的评分进行算数平均处理。此外，由技术副总测评失败学习、财务副总测评企业绩效。调研过程中，在界定失败强度时，研究团队通过与技术副总访谈，了解企业近2年创新失败事件带给企业的经济损失，并按照较大、一般和较小3个等级进行评价。较大是指对企业经营产生了致命性打击，如市场份额或营业收入大幅度减少等；较小是指对企业经营几乎未产生影响，如市场份额或营业收入基本维持不变；一般则介于两者之间。在选择样本时，研究团队将失败强度作为甄别选项，并在剔除较大与较小的企业之后，进行后续的问卷调查。本次调研现场共发放600份问卷，当场回收358份问卷，剔除不完整和无法匹配（所有测评人未全部填写）的64份问卷，最终得到有效问卷294份，有效回收率为49.00%。样本企业特征与CEO特征见表1。

3.2 变量测量

调研问卷中的所有变量均采用李克特5分等级打分法进行测量，1分～5分代表为“完全不同意”～“完全同意”，变量的具体测量如下。

因变量：企业绩效（EP）。由于调查样本在成立年限、规模与行业类别等方面存在差异，且大多未上市难以获得客观绩效数据，本文借鉴学者们的通常做法［37-38］，采用主观评价方式，从净利润率、投资回报率、销售增长率等3方面测量企业绩效。

自变量：CEO变革型领导（CEOTRL）。借鉴VERA和CROSSAN［39］开发的量表，将CEO变革型领导界定为领导魅力、愿景激励、智能激发和个性化关怀4个维度，每个维度均为3个题项。

中介变量：单环失败学习（SLF）与双环失败学习（DLF）。基于ARGYRIS［40］对单环及双环学习的论述，选取WONG等［41］开发的不同类型的学习行为量表，根据本文的研究情境对其进行修改，修改后的单双环学习量表各3个题项。

根据高层梯队理论，高管的人口统计变量会对企业绩效产生影响。另外，企业规模、企业年限与企业绩效也具有一定相关性。为确保研究结论的准确性，本文参照相关研究［12，17］，控制变量选取CEO的性别（GEN）及年龄（AGE）、CEO学历（EDU）及工作年限（SY）、企业年限（EY）和企业规模（ES）。在具体运算过程中，性别取值1代表男性、2代表女性；年龄18～30岁取值为1，31～40岁取值为2，41～50岁取值为3，51岁及以上取值为4；大专及以下学历取值为1，本科学历取值为2，研究生及以上学历取值为3；工作年限2～4年取值为1，5～7年取值为2，8～10年取值为3，11年及以上取值为4；企业规模按员工总人数测量，200人及以下取值为1，201～500人取值为2，501～1 000人取值为3，1 001人及以上取值为4；企业年限采用公司注册至今的时间测量，2～5年取值为1，6～9年取值为2，10～13年取值为3，14年及以上取值为4。

表1 样本企业及其CEO特征Tab.1 Characteristics of sample enterprise and CEO

4 数据分析与结果

4.1 信效度检验

各量表的Cronbach’s α系数均大于0.700，表明其信度良好。此外，各变量题项的因子载荷、组合信度（CR）均大于0.700，潜变量的AVE均高于0.500，表明其聚合效度良好，分析结果如表2所示。各变量与其他变量的相关系数均小于该变量平均变异抽取量（AVE）的平方根，表明变量之间区分效度较好，结果见表3。

4.2 描述性统计和相关系数分析

由表3可知，变革型领导分别与单环学习（r=0.638，p＜0.001）、双环学习（r=0.606，p＜0.001）和企业绩效（r=0.301，p＜0.001）正相关；企业绩效分别与单环学习（r=0.308，p＜0.001）和双环学习（r=0.352，p＜0.001）正相关。上述统计结果与部分假设一致，假设得到初步验证。

表2 因子分析Tab.2 Factor analysis of the variables

表3 描述性统计和相关系数Tab.3 Describes statistics and correlation coefficients

4.3 同源方差检验

借鉴PODSAKOFF等［42］提出的方法，同源方差检验结果如表4所示。同源方差潜变量5因子模型优于4因子模型，Δχ2=51.625，Δdf=17（p＜0.050），但其他模型适配度指标的变化量均低于0.020，表明5因子模型并未显著优于4因子模型［14］。由此可知，研究中不存在严重的同源方差。

表4 同源方差检验Tab.4 Common method variance test

4.4 假设检验

CEO变革型领导数据是由不同个体数据加总后求均值得来，需先检验聚合度。CEO变革型领导的ICC（1）为0.281，ICC（2）为0.762，平均Rwg为0.869，达到数据聚合标准。由此可见，本研究中CEO变革型领导由3位下属的测评数据聚合而来恰当有效。

表5为假设检验的分析过程及结果。

表5 企业绩效回归分析结果Tab.5 Regression results on enterprise performance

首先，进行主效应检验，以企业绩效为因变量，依次将控制变量、CEO变革型领导及其平方项作为自变量放入回归方程，分别构建model1、model2与model3，由结果可知，变革型领导一次项回归系数为2.388，平方项回归系数为-0.289，均达到显著性水平，且model3与model2相比，决定系数的改变量（ΔR2）也达到了显著性水平，说明CEO变革型领导与企业绩效存在非线性的倒U形关系，H1得证。

其次，分别以单环学习与双环学习作为因变量，依次将控制变量、CEO变革型领导带入回归方程，分别构建model4、model5、model6与model7，在model5与model7中，变革型领导的回归系数分别为0.619与0.698，且均达到显著性水平，两个模型中决定系数的改变量（ΔR2）也达到了显著性水平，说明CEO变革型领导分别对单环学习与双环学习具有正向影响，H2得证，此外，在model1基础上，依次将单环学习、双环学习及其平方项带入回归方程，分别构建model8与model9，发现单环学习回归系数为2.572，平方项回归系数为-0.307，而双环学习回归系数为0.933，平方项回归系数为-0.103，回归系数均达到显著性水平，且model9与model8相比，决定系数的改变量（ΔR2）达到了显著性水平，说明单环学习、双环学习均与企业绩效存在倒U形关系，H3得证。

运用MEDCURVE插件，借鉴HAYES和PREACHER［43］的非线性中介检验法进行操作，单环学习和双环学习中介效应分析结果显示：在3个不同水平的CEO变革型领导下，单环与双环失败学习的中介效应估计区间均不包含0，结果如表6所示，表明单环学习与双环学习分别中介了CEO变革型领导与企业绩效之间的曲线关系，即H4得证。

表6 单环学习与双环学习中介效应Tab.6 Mediating effects of single-loop learning and double-loop learning

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本研究结合高层梯队理论与“过犹不及”理论，基于企业创新失败情境，揭示CEO变革型领导、失败学习对企业绩效的影响机理，结论如下。

CEO变革型领导与企业绩效呈倒U形关系。在创新失败情境下，CEO变革型领导扮演着“领导组织变革”的角色，在适度范围内（拐点为4.131），他（她）们的授权、塑造愿景、智能激发和个性化关怀等特质能够有效推动企业发展，这一发现与一般情境下的研究结论具有一致性［3，7］。当CEO变革型领导超过阈值后，下属会对领导产生依赖，其理想及工作态度独特性受到抑制。同时，下属压力或自信的激增会提高企业战略失误概率及决策成本，抑制企业发展。这一发现与前人提出的变革型领导可能具有“阴暗面”［44］及抑制企业绩效的结论具有一致性［8］。本研究将现有变革型领导与企业绩效关系研究中两种矛盾的观点进行了有力的整合和解释，拓展并完善了现有研究。

CEO变革型领导对失败学习具有显著正向影响。面对失败，CEO的变革行为率先对高管团队产生影响，助其产生失败学习行为，进而推动企业部门积极地开展失败学习活动，重新审视现有行为策略及其背后规范并及时纠正。上述结论与ABBASI和ZAMANI-MIANDASHTI［20］、王飞绒和陈文兵等［11］的研究结论类似，再次验证了CEO变革型领导的积极作用及其对组织学习的正向影响，深化了变革型领导对特定组织学习行为——失败学习影响的研究，并丰富了失败学习的影响因素研究。

失败学习（单环学习和双环学习）与绩效呈倒U形关系。创新失败情境下，单环学习成本低、应用快的特点能够使企业快速发现行为方式中的现存问题并及时纠正，通过“正确地做事”以促进绩效的提升，但一味强调单环学习会使企业缺少“做正确的事”的系统性思考，增加再次失败的风险，从而不利于企业绩效提升。双环学习由表及里地分析创新失败，从“正确地做事”和“做正确的事”两方面提出解决方案，确保企业高绩效目标的实现，但过度的双环学习会使得企业战略不稳定与运营成本激增，削弱了企业的盈利能力。研究发现，与单环学习的拐点（4.033）相比，双环学习的拐点（4.539）更接近于最大值（5.0）。创新失败原因错综复杂，这使得企业不仅要对具体行为进行纠错，更需要从局部到整体，由表及里地探寻行为规范存在的问题，从而使双环学习不易达到“过度”状态。上述发现与危机情境下检验单双环学习存在性与单环学习作用效果的研究具有一致性［24］，丰富了双环学习作用效果的研究。

失败学习在CEO变革型领导与企业绩效的关系中起非线性中介作用。在创新失败情境下，CEO变革型领导的特质通过影响高管团队进而帮助企业及时纠正操作失误（单环学习）、探寻行为规范存在的问题（双环学习）。在适度范围内，单环、双环学习提升企业绩效，当超过单环、双环学习各自的阈值后，企业绩效则受到抑制。这一发现不仅与现有积极情境中组织学习在变革型领导与企业绩效的关系中发挥中介作用［11，20］的研究结论具有互补性，同时也响应了段发明与党兴华［13］提出的关注组织学习情境依赖性特点的提议。

5.2 理论意义

本文将失败这一普遍而又重要的现实情况纳入分析框架之中，使得结论在丰富和完善现有理论研究的同时也能够为企业提升绩效明确要点。本文的理论意义体现在以下方面。

首先，不同于以往高层梯队理论中聚焦CEO人口统计特征与企业绩效线性关系的研究，本文以CEO互动过程为视角，立足于企业创新失败这一特殊情境，探讨CEO变革型领导与企业绩效的非线性关系，为现有相关研究看似矛盾的结论提供了相机解释。本文为CEO变革型领导、失败学习与企业绩效提升提供了理论依据，同时，也有助于启发学者在失败情境下开展企业绩效影响因素和绩效提升策略的研究。

其次，本文聚焦于企业创新失败情境，区分了企业内部不同模式失败学习的特征。首次运用“过犹不及”理论实证验证了不同模式的失败学习对企业绩效的非线性影响，阐释了失败学习的“双刃剑”效应，这一结论与现有研究强调失败学习对企业发展的积极作用形成鲜明对比［1］，有助于未来开拓失败学习对企业发展的负面效应研究，拓展了“过犹不及”理论的应用范围。

最后，基于高层梯队理论，本文发现在创新失败情境下CEO变革型领导通过影响企业失败学习进而影响企业绩效，揭示了领导行为到企业绩效之间的非线性转化路径。不同于现有高层梯队理论关注一般情境或是积极情境的研究，本文聚焦于创新失败这一消极情境，将企业失败学习引入CEO变革型领导与企业绩效的关系研究，丰富了高层梯队理论的情境化研究，有助于未来分别从积极和消极情境研究高管团队特征对企业绩效的作用和影响机制，进而探寻不同情境下有效的企业绩效提升策略。

5.3 管理启示

败中学习、变革先行。CEO变革型领导是企业失败学习的重要前因变量，企业应加强对具备变革精神的领导者的培养，塑造管理者德才兼备的个人魅力。在德育方面注重培养领导者的服务意识和奉献精神，在才育方面注重培养领导者的创新能力、愿景构建能力与管理沟通能力，将上述能力及特质作为领导选聘与考核的重要指标，同时通过领导自我管理和企业制度对愿景激励和员工授权等变革行为进行合理控制，谨防过犹不及。

深挖价值、均衡发展。VUCA时代，如何管理不确定性带来的各类“失败”［45］成为高层领导工作的重中之重。一方面，失败学习对企业绩效有正向影响。因此，企业应通过各种措施积极开展失败学习活动，深入挖掘失败价值。如，在企业文化方面，不以成败论英雄，提倡正确的失败观，正视失败并在相对轻松的氛围下挖掘失败价值，进行深入学习；在企业制度方面，改变以成败论英雄的奖惩制度，明确表明对待失败的宽容态度并制订奖励失败学习的条款；在实践操作层面，企业需组建正式的学习组织，针对突发失败事件开展不定期学习活动以帮助员工掌握应对失败的基本心理调节技巧和方法。另一方面，失败学习同样存在对企业绩效的负面影响，企业应意识到失败学习的“双刃性”，在单环和双环两种失败学习模式间合理分配资源，以保证企业持续健康的发展。

5.4 研究局限与展望

本文存在以下3方面局限需后续研究加以完善。首先，调研对象仅选取广东省高新区的高新技术企业，研究范围较为局限，未来可扩大样本收集范围，以增强研究结论的普适性。其次，对失败来源及强度进行了严格限定，剔除了不同失败来源和失败强度对研究结论的影响。根据失败学习的相关研究［1］，组织内与组织间失败学习存在差异，不同失败强度会引发不同程度的失败学习，未来可将失败特征（来源与强度等）纳入研究，探索失败强度在现有框架中的调节作用以及组织间失败学习的中介作用，同时也将失败特征作为控制变量加入相关研究之中。最后，本文在高层梯队理论中引入失败学习，虽然对失败学习的模式进行了区分，但并未对不同模式的失败学习关联性进行探究，也未对不同的失败学习进一步区分。根据已有研究［1，22］，失败学习可以发生在个人、团队和组织等3个层面，三者在形成机制与作用效果方面既有联系又有区别。未来可结合变革型领导力的多层次研究视角［46］，运用高层梯队理论分析CEO变革型领导对不同层面失败学习的影响，以及不同层面或不同模式失败学习之间的关系及其对企业绩效的影响。