银川中支辖区县支行业绩考核工作的实践探索

宋艺

近年来，人民银行银川中心支行根据总分行有关业绩考核工作部署，结合辖区实际，制定出台了《中国人民银行银川中心支行辖区县（市）支行业绩考核办法》（宁银办〔2017〕169号），从理念和方法上加强了对考核主体和考核对象的指导和引导，坚持公平公开原则，形成了履职考核类、党建及综合管理考核类和行领导打分三大考核模块，建立了体制运转顺畅、指标体系明确、考核程序合理和反馈效果明显的业绩考核机制，收到了较好成效。

一、主要做法

（一）制度建设和思想建设相结合，提高业绩考核重视程度

一是设立业绩考核领导小组，下设考核管理办公室，办公室设在人事处，负责考核的日常管理工作。业绩考核领导小组分解落实总分行下达的年度业绩考核指标和年度重点工作任务，制订本辖区实施方案，组织开展相关业绩考核的工作。二是将业绩考核视为“一把手”工程，行领导亲自参与，主持召开推进业绩考核的各类研讨会和培训活动，带动机关中层干部和全体员工提高認识、统一思想，进一步提升业绩考核的重视程度，把业绩考核作为提高管理水平的有力手段。

（二）专业考核和集中考核相结合，提升考核指标综合性

从有效推动实际履职和充分发挥业绩考核的内在作用出发，将业绩考核分为专业考核和集中考核。专业考核是各处室对县支行对口业务工作的考核，集中考核包括对县支行领导班子建设、党风廉政建设的考核。通过赋予各处室考核不同权重，加权计算专业考核结果。在制定业绩考核计划、确定考核指标工作的过程中，中支在明确总分行指导思想的基础上，对辖区各县市支行的工作重点和总体目标进行层层分解，并选取与之相对应的、具有目标导向的关键绩效指标进行考核。通过专业考核和集中考核相结合的方式，加强业绩考核指标体系的科学性，充分发挥业绩考核的激励作用。

（三）注重公平和鼓励创争相结合，优化考核机制

针对以往考核中考核内容个性化不够、针对性不强的实际，中支进一步突出辖区县支行创新工作的考核，一是建设创新的“软指标”。对有“新思路、新机制、新举措”、用习近平新时代中国特色社会主义思想去创新工作的，对其创新做法进行通报表彰。二是建设创新的“硬指标”。工作创新成果转化为促进人民银行履职和地方经济发展的县支行，在次年工资计划及人员经费分配时予以倾斜。将创新谋发展、促进步的理念紧紧融入业绩考核体系建设的工作中，使创新能力成为检验基层央行业绩考核工作水平的一个新标准，促进基层央行履职绩效的全面提升。

（四）过程管理和年度考核相结合，增强考核的科学性

为了加强考核问题发现的时效性，及时纠正被考核单位工作存在的短板和不足，中支在重点实施年度考核的同时，注重对县支行业绩考核的过程管理，进一步提升业绩考核的操作性和实践性。年度考核采取现场考核方式，每年12月中下旬考核办公室调用有关处室业务骨干组成考核工作组对县支行进行年度考核，考后将考核情况上报考评办公室，考评办公室汇总后进行通报。中支加强业绩考核的过程管理，各处室对县支行对口业务工作进行日常梳理和评价反馈，形成台账，作为年度考核的重要依据。另外，在业绩考核中引入临时性工作考核，增加考核的突击性和不确定性，使业绩考核机制更加全面具体。

（五）构建激励和约束相结合的考核等级，突出考核结果可比较性

一是中支业绩考核办公室采取百分制，分为履职考核得分（60分）、党建及综合管理考核得分（30分）和行领导打分（10分）三部分，计算县市支行年度考核分值，并按等级比例从高分到低分确定A、B、C、D等级单位。二是根据业绩考核结果制定业绩工资考评分配相关办法，业绩考核结果与次年工资计划及人员经费分配挂钩。考核等次为A的单位在正常分配基数的基础上适当调增，考核等次为B的单位不做额外调整，考核等次为C和D的单位在正常分配基数的基础上适当调减。

（六）考前沟通和考后反馈相结合，增强考核实效性

一是要强化业绩考核沟通的双向性。机关各处室在年初通过会议座谈、电话沟通等方式，广泛征求、整理、提炼被考核单位的建议和意见，实现考核前的反馈，同时辖区县支行也应加强与机关各处室的沟通交流，主动反映工作中遇到的问题，听取各处室对工作不足之处的指导，做到发现问题及时整改，合理建议及时采纳，形成履职合力，促进有效履职。二是加强考核结果的反馈。有关处室在反馈结果时形成考核分析报告，尽可能量化细化，全面公布了各指标的加扣分细项和原因，及时对辖区县支行工作的薄弱环节及扣分原因进行分析指导，做好内部沟通，以便找准问题，不断提高工作水平。

二、主要成效

（一）有效履行基层央行职能

以履职考核类、党建及综合管理考核类和行领导打分三大考核模块为核心的考核体系指向性明确，使县支行能够更加精准地把握上级行部署的工作方向，对县支行的履职重点有较强的指导意义。为了在年度考核中脱颖而出，县支行在完成基本工作任务的同时，有意识地加大工作的创新力度，进一步提高工作的主观能动性，工作质量和履职效能得到明显提升。

（二）内部管理进一步规范

对相关处室评分数进行配比加总，使得县支行之间的差距直接体现在考核评分上。通过比照各项得分，县支行不断完善工作内容，精进业务流程，及时修订相关制度，进一步规范内部管控水平。充分发挥纪检、内审等部门的监督执纪作用，跟踪考核制度落实情况，强化事后监督机制，进一步加强县支行的业绩考核的内在约束，促进内部管理水平的不断提升。

（三）激励机制更加有效

县支行对业绩考核的激励作用普遍认同，认为业绩考核对工作的正向激励作用比较明显。一方面，根据县支行业绩考核结果对次年工资计划及人员经费进行分配，使履职绩效的好坏与县支行整体收入挂钩，有效发挥工资分配管理在推动业绩考核管理上的作用，引导和激励县支行不断提升单位业绩;另一方面，单位业绩考核结果也作为确定县支行“一把手”个人年度考核结果的重要参考，切实发挥了业绩考核的导向和激励约束作用。