国有企业预算管理的困境及对策探讨

李方玲

摘  要：随着国企改革的不断深入，国有企业近年来大力推行全面预算管理，全面预算管理对国企加强风险控制、实现企业战略目标等起到了很大的作用。但随着国有资产市场化管理的不断推进，全面预算管理在国有企业中的深入还面临着一些问题，不能很好地为企业的战略规划而服务。本文针对这一现象，简要提出目前国有企业全面预算管理存在的困境，并提出相应对策进行探讨。

关键词：国有企业;预算管理;困境;对策

新时代下，国有企业迎来了前所未有的发展机遇。国有企业的管理趋于规范化、全面化和精细化，更加注重科学性、有效性、可操作性。国有企业全面预算管理的推行，能有效指导企业的运营，对加快国有企业的健康发展起到了非常重要的作用。但由于国有企业具体一定的公共服务责任，与市场化企业存在一定的差异，故国有企业全面预算管理的推行应结合其自身特点。

一、国有企业全面预算的重要性

（1）全面预算有利于出资人了解企业经营情况，加强收益管理

国资委代表政府履行国有企业出资人职责。全面预算管理的推行，使得国资委能够直观地了解到国有资产的运营情况，结合国有企业绩效考评制度，通过一系列奖励方法，提高国有企业的动力从而为投资项目的监管、收益的分配提供了科学的依据。同时对国有企业信息的汇总与分析，使得国资委可以更好地从宏观方面对国企产业布局进行合理调配。

（2）全面预算有利于加强国有企业内部管理，提高企业运行效率

国有企业往往存在一些资产未能得到有效利用、运营环节未能得到足够重视的情况。全面预算的推行可以使管理者清楚地了解企业运营的各项资产、各个环节，对资产进行全面统筹优化调配，从而提高资源的使用效率，提升企业内部管理水平。

（3）全面预算有利于防范国有企业经营风险

随着市场化竞争的日趋激烈，国有企业在经营中会涉及一些难以避免的风险点。全面预算管理涉及企业运营的各个环节，通过定期或不定期地对差异进行分析，逐项细致地查找原因。可以提早发现企业经营中存在的问题与风险，结合内部控制体系及时制订应对措施，防患于未然，使经营过程更加科学合理，可以有效降低风险。

（4）全面预算管理有利于提高企业战略执行能力

全面预算管理可以将企业总体战略目标和经营预期分解为各子公司、各部门的具体工作目标和工作计划，使各执行单位明确自己的经营目标。管理层通过目标分解可以从多方面多角度对企业各个板块的发展提出新思路、创新新方法，从而更好地实现企业的总体战略目标，提高企业战略经营能力，更好地促进企业价值的增长。

二、国有企业预算管理的困境及原因分析

（1）全面预算管理缺少组织性，全员参与度不高

全面预算要求具有全面性，全面性包含预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪等几方面。从内容上讲，全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算。目前大部分国有企业未设置专门预算管理机构，全面预算管理工作缺少组织性，在企业中未能进行全员培训、深入学习。在认知上，企业往往将全面预算简单理解为财务预算，造成企業经营部门、投融资部门误以为预算工作是协助财务部门完成数据采集的工作，与本部门无重大关联，思想上不重视，行动中不配合。而财务部门并不能对企业的收入、成本、费用等进行准确、有效的预测，从而造成编制环节中的数据不准确、范围不全面等问题。

（2）全面预算编制方法单一，脱离企业经营实际

科学的预算方法能够促进企业管理水平的提高。预算编制有多种方法，最常用的是增量预算法。目前，大部分国企采用的也是这种方法。它是在上一年度的预算基础上，根据销售和运营环境的预计变化进行调整的一种方法。操作简单，但形成了一定的思维局限，不能将企业内部经营状况和外部环境变化等因素充分考虑在内，导致预算工作没有建立在企业经营的实际基础上，未能围绕企业的战略目标而进行，从而影响企业的整体发展。

（3）执行力低下，失去全面预算的效果

预算的执行一般包括预算控制和预算调整。这是一个动态的过程，需要系统性的实践指导。预算执行者需要定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异并采取改进措施。目前，部分国有企业将预算的执行理解为预算目标的机械达成，不能灵活变通，从而忽略了预算本身的成本效应作用。甚至有出现，为了达成目标，而调节实际数额，改变有效运营方式，增加经营风险，造成资产流失等现象。或有部分企业因预算编制不合理，在实际执行中频繁调整，使得全面预算管理失去权威，给员工带来较随意的影响，造成思想轻视，执行力减弱。

（4）缺乏全程跟踪考核监控

全面预算考核的程序包括：制订预算考核管理办法、确认各单位执行情况、编制执行情况分析报告、对执行情况进行考核评价、考核结果的应用等几部分。目前大部分国企在全面预算考核时往往重尾轻头，缺少考核管理办法，对各单位执行情况确认不及时，分析报告敷衍了事等等。未能严格执行预算考核的全部程序，对全面预算考核的思考不深入、分析不彻底。考核流于形式，过分注重目标数字的完成情况，未能对全面预算进行科学有效的评价，偏离了全面预算管理的根本目的。

三、加强国有企业预算管理的对策探讨

（1）建立预算管理信息化系统，增强全面预算的理念，加大培训，提高全员意识

全面预算之所以全面，正是因为这项工作不仅是财务部门的工作，而应涉及全方位，体现在企业经营、财务管理、投融资等各项运营活动中。目前大部分国有企业都有意识引进信息化OA办公系统。加大信息化系统的投入可以使预算管理通过大数据融入在日常经营活动中，系统的约束相比于人工的约束更直接，间接促进各部门、所有员工、各个岗位在日常工作中提高认识，树立良好的预算理念，建立成本效益意识。从而将人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都纳入预算的编制与实施中。

（2）制订科学的预算编制方法，贴切企业经营实际

科学的预算管理不仅能提高企业的经济效益，还能促进企业的长远发展。全面预算的管理应围绕企业的战备目标和业务计划，结合企业的实际经营状况，充分考虑内外部环境因素，将战略目标和业务计划具体化、数量化从而形成预算指标。增量法虽被普遍采用，但一般适合业务相对固定的企业，编制时应在原数据的基础上充分考虑未来的变化情况，详细了解企业的战略规划和未来经营风险。我国的国有企业涉及各行各业，不同类型、不同行业的企业应贴切其自身实际经營情况对预算进行充分的计划讨论和评估分析，汇总各个岗位的工作任务和计划，严谨对待预算编制的每一项任务，选择科学合理的预算编制方法。比如对成本费用进行预算时，可以采用零基法，避免采用增量法造成一定的资金浪费。同一企业也可将增量法与零基法结合起来，采用多种方法编制，以便提高预算管理的质量。

（3）提高全面预算的执行力，树立预算管理的权威性

预算编制完成后便进入执行阶段，预算执行是整个预算管理体系的重点。执行效率的高低直接关系着预算管理的成果。国有企业在预算执行时，首先应当明确预算的责任主体是谁？各主体的执行任务是什么？各主体的执行情况如何？其次，应当对预算的执行建立必要的控制。国有企业应当建立完善的控制制度，对职务进行分工，明确预算执行授权审批流程，建立预算反馈机制，适时对预算进行分析调整。

在具体执行时，应当提高预算的控制力和约束力，以年初预算为中心开展工作。将年度预算目标分解为季度、月度目标，做到不在预算范围内的费用不支出，在预算范围内的费用不额外支出。每月定期对预算的执行情况进行统计，对出现偏差的进行深入分析，查找原因作适当调整。只有建立严格的预算执行和控制机制才能提高员工对预算的重视度，从而树立预算管理的权威性。

（4）建立科学的考核评价机制

考核评价是预算管理的最后一个环节，通过考核评价可以直观地了解预算的执行情况以及预算在企业经营管理中起到的效果。科学的评价考核机制应当是多方面综合评价，既要评价量化指标，也要评价客观指标。首先要明确考评的主体。企业可以根据自身运营情况将各部门分为不同的责任主体开展预算考评。其次要设定考评目标。可以设立以业绩为导向的考评目标，也可根据实际情况设立其他考评目标。最后，根据考评目标建立考评指标体系，对各责任主体进行考评。不论预算如何考评，国有企业都应当将考评结果与责任部门全体人员的晋升、薪酬直接挂钩，从而最大限度地调动员工的积极性，提高预算的执行力。

四、结束语

国有企业既肩负着国有资产保值增值的责任，更应创新管理思维，积极面对市场经济大潮中的机遇与挑战，成为市场经济下的顶梁柱。全面预算管理是国有企业管理的重要组成部分，关系着企业生产经营的各个环节，是企业正常健康发展的重要一环，企业应高度重视，不断健全机构，完善制度，克服困难，全面推行并进行严格把控与监督。

参考文献

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[2]郝春雨.国有企业全面预算管理循环体系构建[J].财会通讯，2016（8）：85