关于企业实施战略成本管理的思考

王林

摘要：成本管理是企业生产经营中的重要一环，关系到企业的生存和发展。当前，面对各种要素成本不断上升的压力，企业必须要重视成本管理工作，不断更新成本管理观念，探索成本控制的新方法和新途径。战略成本管理是一种从企业发展战略角度来研究成本形成与控制的思想，他着重强调在成本管理中树立战略思维，制定科学、有效的成本管理方法体系，在保证企业获得更高收益的前提下，打造低成本优势，提高市场吸引力和号召力。

关键词：成本管理;战略;途径

一、传统成本管理的局限性

在传统成本管理中，企业倡导“降本增效”，主要通过制度设计和流程管控来节约成本、控制费用开销，强调节约和节省，片面的追求降低成本或避免某些费用的发生，过分注重短期效益而忽视了企业长远利益。通过这种手段，虽然在一定程度上帮助企业降低了成本，但由于各种成本下降的空间有限，所以从长远发展来看，管控效果会逐步下降。传统成本管理的局限性主要体现在以下几个方面：

（一）成本管理的手段过于单一，忽略了内外部结合

主要在生产环节和管理环节中降低费用开销，忽略了外部环境给企业带来的机会和效益。比如合同签订环节的风险防控，宏观层面的减税降费，地方政府的补贴政策，合作伙伴的资源利用等方面。当前，经济下行压力持续加大，国家不断出台普惠性税收政策和优惠政策，不断降低企业费收成本和运行压力，切实为企业减负助力。如果能积极利用好这些优惠政策，就能使企业得到实实在在的好处。然后通过在生产经营方面开拓思路，广开门路，两者结合，优势互补，成本管理必然会走上更高台阶，管理效率也会得到大幅提升。

（二）成本管理的目的过于片面，忽略了投入产出效应

过分注重产品成本的高低，忽视了成本效益水平的高低。企业在经营自身业务的同时，要不断关注外部环境变化，了解市场需求和行业动态，遇到发展瓶颈或者发展机遇时，要勇于破旧立新，大刀阔斧搞改革。面對不利局面，企业要对市场做出充分调研，查找自身不足，积极实施战略转型，开发新产品、投资新项目，这时产品线的更新和一些培训、人工费用的发生，必然导致成本增加，但从长远看，没有投入就没有产出，企业应抓住机遇，从成本与效益的对比中寻找成本最小化，尽可能以较少的投入，获得较大的利益。

（三）成本管理的范围过于狭窄，忽略了其他供应链环节

企业过度关注生产环节中的成本管控，往往忽视了价值链中其他的价值创造活动，如采购、生产经营、库存管理、市场销售、售后服务、技术开发、人力资源管理等方面，没有从整体上对成本费用进行监控和管理，缺乏系统性和连续性，导致出现管理脱节，各部门费用此消彼长，成本管理流于形式，无法实现预期目标。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，他们互不相同但又相互关联，构成了企业的价值链，价值链中各项活动的发生都与成本管理息息相关，如何使这些价值增值活动以比竞争者更低的成本进行，正是战略成本管理工作的着重点和侧重点。

二、战略成本管理优势

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。战略成本管理以“成本与效益”为立足点和出发点，从投入与产出的对比分析中来寻找出路，用战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值。

企业一直强调，要向管理要效益，因为成本管理也是“生产力”。成本管理的最终目的是推动企业效益的提升，帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。随着经济发展，市场需求逐渐转向买方市场，产品和服务逐步趋同，技术和质量改进缓慢。从成本管理来看，在企业内部挖潜，在研究开发、生产、销售和服务等领域加强成本管控，可以帮助企业降低成本，取得一定的市场优势。但企业要想长远发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须探索推出差异化的产品和服务，提高产品或服务的附加价值。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过其因独特性所增加的成本，那么创造和拥有这种差异化的企业将获得竞争优势，并享有额外收益。

三、战略成本管理实施途径

（一）强化全面预算管理

1.预算编制。预算编制是否科学合理，直接影响成本费用控制重点和经营目标能否实现。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等要素编制年度预算。预算编制方法要尽量采用“零基预算”，因为在当前市场经济条件下，市场环境、国家政策不断变化，成本费用与上期相比经常出现较大变化，企业的经营活动和工作方式都难以相同的方式继续下去。“零基预算”能够应对环境变化，促进更为有效的资源配置，为各部门提供降低成本的动力。现在，部分企业仍然选择采用“增量预算”，使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，当预算期的情况发生变化时，这种编制方法导致预算数额受到基期不合理因素的干扰，缺乏启发新观点降低成本的动力，造成资源浪费。

2.预算执行。如果预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。企业要建立“预算管理委员会”，按“事前预防、事中控制、事后评价”的原则对预算执行情况进行管控，了解各单位预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响。对预算执行中出现的偏离预算的情况要进行专门分析，明确成本费用变动情况和给企业带来的影响，定期组织预算执行情况考核，发挥预算在成本管理方面的监督作用。

（二）构建基于风险导向的内控体系

风险防控也是成本管理的重要一环，是企业生存和发展的保护伞和安全绳。由于市场环境的不断变化和企业间竞争日趋激烈，风险因素广泛存在于企业各个角落，正是基于风险的广泛性和隐蔽性，以及风险发生时可能导致的不利后果，企业更应该强化风险防控意识，如果企业在内部的管理工作中没有做好风险防范工作，就会对企业的发展造成潜在不利影响。企业要想长远发展，在制定发展战略规划和实施各项业务活动的过程中，必须要加大对各种潜在风险的重视程度，构建基于风险导向的企业内部控制体系，引导员工积极参与到风险防控工作及内部控制工作中，及时发现风险问题的根源，提前做好风险防控工作，并及时做出应对措施，从而提高企业内部管理水平，为企业稳步发展保驾护航。

（三）实施一体化发展战略

当企业发展到一定规模，且所在产业增长潜力较大时，企业可以考虑利用自己在产品、技术和市场上的优势，向企业外部扩展，巩固自己的市场地位，压缩各环节成本，实施一体化发展战略。一体化战略分为前向一体化和后向一体化，前向一体化通过建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，控制销售渠道和销售过程，有利于企业控制和掌握市场，提高销售环节利润，增强对市场的适应力和竞争力;后向一体化通过控制关键原材料等投入，自己供应生产所需的原料、零配件和半成品等，有利于降低供应环节的交易成本，确保产品价格的稳定，保障企业各项生产经营活动稳步运行。

一体化战略有利于提高经营效率，实现规模经济，提升控制力或获得某种程度的垄断。它构筑了各项价值活动之间的最佳联系方式，提高了价值创造和战略管理能力，对协调不同价值链活动有关的投资成本、灵活性和反应时间带来积极的影响，符合成本效益观念。

（四）塑造成本管理文化

企业文化是维持企业竞争优势的源泉，也是为企业创造价值的途径。成本管理是一项长期的、复杂的、事关全局的系统性工程，它贯穿于企业生产经营活动的始终。成本管理工作“点多、线长、面广”，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础，在成本管理过程中，要树立全员、全过程成本控制理念，强化责任意识，树立担当精神，依靠坚实的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，每个员工都自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来。

四、结束语

战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用。它站在战略的高起点上，为企业谋篇布局，助力企业做大做强，在竞争中实现发展，永葆生机。树立战略成本管理理念，加强对所有环节的成本控制，才能相应降低成本，获取竞争优势，企业前景才能更加光明。