财务共享实施下的国有施工企业财务转型探讨

●林 源

一、财务共享服务的实施背景

财务共享模式最早起源于20世纪80年代，由美国福特汽车提出并实践，随后在全球范围内得到了不同行业的广泛应用，已成为大多数民营公司和国有企业力推的财务管理领域的一项重大改革措施。据《财富》杂志发表的数据表明，世界五百强企业中有接近 90%的企业均实施了财务共享服务。

财务共享服务不但能够促进管理规范化、业务标准化，从而优化流程，强化管理，而且可以降低管理成本，从而提高企业的经济效益。近年来，许多国有施工企业都逐步建立了财务共享中心，并积极实施财务共享服务。在财务共享推行过程中，企业首先从管理观念上进行转变，革新原有的传统管理模式和管理思维；其次从管理体制上进行改革，包括修订企业规章制度、合理调整组织机构、优化业务审批流程、加强人员业务培训与素质培养等，通过不断探索、创新，解决财务与其他业务之间存在的“隔膜”和“信息孤岛”，以增强财务与其他业务部门之间的沟通、协调。为此，本文以建立财务共享中心为契机，深入剖析国有施工企业在传统模式下财务管理存在的一些问题，同时探讨加快新模式下财务管理职能的转变，以促使财务管理更好地为企业创造更多的价值，也为企业今后更好地实现业财税一体化打下基础。

二、传统模式下项目财务管理存在的主要问题

（一）会计基础工作薄弱

在国有施工企业的管理架构中，所设立的子公司、分公司众多，而各个子分公司之间可能在管理模式、业务范畴、管理思路等方面存在一定的差异。由此，如果各公司在会计基础工作方面的管理要求不能完全统一，以及所属项目部财务人员因业务素质参差不齐，对会计基础工作的规定贯彻执行也不一致，就将有可能造成部分工程项目会计基础工作薄弱。这主要体现在会计凭证附件不全、签章手续不齐、核算科目不一致、管理台账登记不及时、成本费用归集滞后、会计档案资料装订不规范等日常基础工作方面。

（二）项目管控水平不高

国有施工企业大都存在点多、面广、流动作业的特点，这就使得工程项目在财务管理上面临较大的管理难度。如工程合同管理不够完善，面临着履约信用风险；流动资金管理分散，未能发挥集中规模效应；工程物资入库不及时，缺乏有效监管，未能定期开展盘点工作，可能存在物资超耗用而给企业造成损失的风险；项目人员对“双清”工作的认识和重视程度不够，导致资金不能及时回笼，给企业带来了较大的资金压力等等问题。因此，在工程项目管理过程中，部分项目部往往侧重于保证施工生产进度，却忽视了责任目标管理、财务管控、审计监督等方面管理工作。如果不及时对发现的问题进行预警和落实修偏纠正措施，可能会造成经济效益严重偏离预期目标，甚至是滋生腐败的温床，从而使得财务管理不能有效发挥其应该发挥的重要作用。

（三）风险管理意识不足

近年来，国内施工企业工程项目的管理数量、产值规模和技术水平已经逐渐朝着多样化、复杂化、科技化与综合化的方向发展，在发展的同时会受到地方的法律法规、社会形势、地理气候、政府部门及技术规范等多方面的影响与制约。许多国有施工企业在实际施工管理过程中较侧重于安全质量管理，往往忽略了财务风险管理；甚至有些管理人员会简单地认为：只要项目的债权债务数据核对无误后，项目的财务管理风险就不存在了。这种想法是具有一定的局限性和片面性。由于部分管理人员的专业水平和业务能力参差不齐，对于工程项目所涉及的合同、法律、审计等方面的风险防范意识不足、风险识别不够全面，导致企业面临着法律诉讼、外部审计、税务检查等各种风险，频频需要花费精力去“闯关”和“救火”。

三、共享模式促进财务管理水平提升

国有施工企业实施财务共享服务后，在提升财务服务质量和提高财务信息化管理水平方面的效果是非常显著的。

（一）会计基础工作质量得到提升

国有施工企业在财务共享系统应用后，解决了企业所属各子分公司财务业务标准不统一的问题，并有效消除了各地财务处理差异化带来的障碍；通过健全完善各项财务管理制度，严格规范各项经济业务审批流程，促使财务工作逐步实现标准化与规范化。在工作过程中，处于系统运行的“大脑”——集团共享中心在后台监控中一经发现问题就会及时反馈至各子分公司，并由子分公司及时提出相关解决方案，各层级间的信息传递和业务交流畅通，也提高了工程项目前后台业务处理速度和管理效率，同时通过加大督查力度，促使会计基础工作质量显著提升。

（二）项目内控水平和盈利水平不断提高

国有施工企业在财务共享中心模式下，通过构建财务、物资、人力资源、工程管理、经济管理等共享平台的信息化互通，逐步促进财务与业务一体化的融合。如全面预算管理不但可以扭转原来的管控方式，实现从“事后人为控制”向“系统自动参与全过程控制”转变，而且通过强化资金与成本费用协同管控，由财务共享系统执行对数据监控，自动预警，实现经费预算刚性控制自动化。同时，运用财务共享系统加强对资金集中管控和计划性的有效落实，实时对资金进行动态监控，确保资金安全可控。通过对工程项目劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的财务共享后台管控，堵住项目效益流失的各种漏洞，从而进一步提高企业的盈利水平。

（三）企业风险防范能力逐步增强

财务共享中心以其客观性、独立性特征，对各项经济业务进行严格把关和监控。通过规范业务流程，强化票据的审核，杜绝不合法、不合规票据进入会计档案，降低了企业涉税风险和审计风险。通过规范经济合同的管理，加强合同条款的评审与控制，从源头上规避了部分法律风险。通过启用共享系统里资金预算模块，严格落实资金计划性审批，并严格控制现金的使用范围，以及严格执行“三重一大”会议制度，使得资金使用透明化和安全化，大大降低了资金管理风险。财务共享中心充分利用共享系统的分析预警功能，建立风险预警、动态分析、决策支持等管理模型,并结合企业内部的关键业务岗和风险潜在点，完善内部风险管控机制，促使企业风险防范能力逐步增强。

（四）整合资源，增强企业竞争力

财务共享中心促使国有施工企业制度流程的规范化、标准化、科学化及自动化，使基层财务人员从传统的繁重的非核心业务中解放出来，不但解决了部门职能建设过程中的重复投入和工作效率低下的弊端,而且通过对人员岗位进行合理调整，优化财务队伍结构，促使部分人员集中精力支持运营决策的高附加值的财务管理工作。财务共享使得国有施工企业的整体财务管理水平有了全新全面的提高，和传统的财务管理模式不同，更加符合现代施工企业对于财务管理的要求。通过财务共享中心发挥财务管理与其他业务部门的沟通与协作的枢纽作用，可以促使业财高度融合，并实现企业的价值创造，为企业带来低成本、差异化等竞争优势，不断增强国有施工企业的发展活力和自身竞争力。

四、财务共享后企业财务管理转型的方向

实施财务共享服务，不仅为了降本增效、强化内部控制和风险管理，更重要的是实现财务职能转变，促进企业财务从核算型向管理型转变，为企业创造更多的价值。

(一)财务管理职能变化

财务共享的实施打破了传统财务人员简单和重复的核算工作。传统会计人员的管理职能，主要是对过去已经发生的经济业务项进行账务处理、资金支付、编制报表、提供数据等一些日常基础工作。而财务共享后，可将上述会计人员日常的基础工作转至财务共享中心进行统一处理和提供专业的服务，从而使得大部分财务人员从大量的事务性工作中解脱出来，将更多的精力和时间集中到财务管理核心业务岗位，更多地辅助管理层做好分析、评价、决策等工作，从而使得管理会计的作用得到了更好的发挥。

(二)拓宽财务管理广度

因为财务共享之后，企业的生产经营、发展规划、风险管理点等信息全部汇集到了财务共享中心，企业财务人员将根据这些信息进行集中管理、系统分析，提供情报和解决方案。因此，共享后的财务，不仅表现为事后的全方位分析，更重要的是体现在企业发展与管理的事前与事中控制的参与度。财务人员可以利用共享中心提供的信息将财务与其他业务进行有机融合，发挥其在规划、决策、控制和绩效评价等方面的管理功能。

(三)延伸财务管理深度

信息和价值共享赋予了管理会计更高的意义，财务共享的最终落脚点在信息共享和价值创造上。财务人员可以利用财务共享中心这个汇聚大数据的平台，充分发挥业务信息平台功能，进行大数据分析和处理。通过深入挖掘资金、资产、金融工具等资源的更优配置方案，全力促进“双清”与“两金”压控工作成效，提高资金的规模效应和资产的运营质量；通过深入研究和抓住工程项目在财务预测、责任目标管控、税务管理、变更索赔等环节的风险控制点和利润增长点，充分激发项目开源节流、降本增效的积极性，从而为企业创造更多的效益。

五、以财务共享中心为载体加快财务管理转型的保障措施

在信息化共享时代所涉及管理会计的改革，既是今后我国会计改革发展的重点方向，也是促进企业管理提升的重要举措。当前在面对会计新准则、税制新变化及经济新形势等外部环境的影响下，国有施工企业要明确实行财务共享后的财务职能转变，提高财务管理创新意识：在改革上做好顶层设计，明晰转型思路与步骤；在业务上引导财务人员发挥聪明才智，更好地为企业创造价值；在人才培养上注重综合素质的提高，着力打造财务管理“团体冠军”；加快财务管理转型和能力升级，进而为企业的管理提升和效益增长保驾护航。

（一）主动适应变革，积极谋划应对

财务共享是许多国有施工企业在管理上采取的一种运行高效、风险可控、科学有序的信息化手段，也是其深化管理改革发展的必然趋势。作为企业的管理者，尤其是企业的财务人员，首先，要在思想上认识到变革的必然性，同时财务部门可通过开展培训解读、组织会议宣贯等形式加深全员对共享中心工作的重视度。如通过定期组织学习培训对共享系统的应用功能与业务流程进行讲解，让全体员工能够掌握一些基础的财务知识并深入了解财务共享模式。其次，财务共享中心要设计合理的组织架构，划分清晰的职责，合理制定考核机制，保障财务与业务相互分离并利于财务共享中心运行的有序可控；最后，财务人员要树立正确的财务管理理念，提高管理创新意识，打破传统财务管理模式的束缚，按照财务共享中心的流程化、专业化以及集约化的管理标准，打造符合国有施工企业实际管理需要的财务共享中心；同时，还要提高财务管理信息化水平，实现财务管理信息的公开化、透明化，推动财务管理模式的创新和优化。

（二）加强顶层设计，助推财务管理转型

财务共享后，在探索财务管理转型的道路上，国有施工企业要着眼于财务管理模式的顶层设计，以信息系统建设为基础，明确业务财务一体化融合过程中每一阶段的目标任务，从岗位设计、职责分工 、业务流程、系统功能模块等方面予以明确和实践应用，从而助力财务转型。通过共享平台建设，可以有效打通财务与业务的交互通道，使财务能够及时、准确地掌握企业运营管理数据，充分发挥财务的分析、预测及评价职能，及时发现并帮助业务部门解决业务活动中存在的各类问题，为企业的经营管理者提供决策参考，从而达到实现财务创造价值的目的。同时，借力于共享信息系统的不断完善和系统流程的优化设计，施工企业得以将财务管控关口前移至业务前端，有利于从源头上开始控制业务活动的各个风险点，实现财务对业务开展的全过程管控，进一步提高国有施工企业的财务管理水平和风险防范能力。

（三）强化业务管理，引导价值创造

在财务共享服务模式的引导下，国有施工企业财务管理需在摸索中加快转型。财务人员在进行核算监督的基础上，更要注重发挥管理会计的职能，使得财务管理更好地服务于企业，并促使企业的业务活动开展能够取得更高、更好的效益。

1、夯实资金管理核心地位。财务管理的核心是资金管理。无论是工程项目能否顺利开展，还是企业能否持续稳定地发展，都离不开资金流的保障。因此，国有施工企业要以现金流管理为核心，做好资金资源的“开源节流”工作。

（1）通过财务共享服务中心实现资金的集中管理，有效发挥资金的规模效应。在工程项目管理过程中，要明确“市场运作、即时清算、保障上缴、有偿使用”的资金管理原则，及时要求项目部清算上缴A类资金，使项目管理人员特别是项目领导班子成员充分认识到资金流的重要性。

（2）加大“双清”及“两金”压降工作力度，实行双清“一项一策”和奖罚考核机制，并重视收尾项目的结算收款工作，严格落实收尾项目的管理制度，以降低“两金”规模，促使资金快速回笼。

（3）坚持资金“以收定支”的使用原则，资金支付按计划分级、分批审批控制，在财务共享系统中加入资金计划的功能，实现资金计划的刚性约束。

（4）合理利用金融工具减缓资金流出。财务人员积极参与经济合同的谈判过程，既要努力降低对下游紧密合作的供应商的支付比例，也要重点关注资金用量大的供应商的付款条件，在同等价格等条件下，争取使用银承汇票、电子汇票等商业汇票付款，确保资金的保值增值。

2、撬动税务筹划支点作用。施工企业要注重财税高度融合，以做好其整体税务规划为切入点，强化税务风险管控，全面提升税务规划实效，努力实现价值创造。

（1）项目财务部门要积极参与经济合同的评审工作，注重约定条款的严谨性、合理性，在合同的源头上消除涉税隐患。同时，在项目进场前期，财务人员要及时做好项目的税务调研工作，要根据项目的实际情况，与当地税务部门进行接触并了解相关税务优惠政策，形成税务调研专项工作报告，为后面做好项目整体税负筹划方案打下基础。

（2）在项目施工过程中，严格把关日常增值税发票管理，严明发票的合法性、合规性及时效性，统一增值税发票管理台账，及时做好发票的抵扣认证和税金的抵扣链条，同时，严格把关资金款项的支付，防范会计凭证可能存在的涉税风险。

（3）国家通过出台或修订的为企业减税降费的优惠政策，财务人员要充分掌握并利用，如提高研发费用加计扣除比例、提高固定资产一次性计提折旧标准等政策，在合规的前提下最大限度利用政策降低施工企业税负。通过积极推动国有施工企业认定为高新技术企业为切入点，加大研发费用加计扣除力度，为企业切实降税增效打通渠道。

3、把好预算管理“风向标”

（1）将财务共享系统的预算板块和业务信息系统有效融合，持续跟踪并提升资源的使用效率。通过对共享平台预算系统的大数据开展全面的、合理的统计与分析，并结合工程项目的实际管理情况，对财务预算指标进行优化设计，全面提高预算编制的科学性、合理性和可行性，特别是要侧重责任成本、现金流、现场经费等预算指标的编制与落实，从而实现项目管理从原来的“粗放型”转为“精打细算”，为提高项目的盈利水平打下基础。

（2）企业能够发挥全面预算的管控作用，关键工作在于有效落实。财务部门通过财务共享系统对预算执行情况可实行月份、季度、年度进行全程监控，并将经济活动分析与预算分析工作有机结合，实行项目成本费用管理预警通报机制，合理引导工程项目的预算管理回归正常方向，从而确保各项预算指标的圆满完成。

4、瞄准成本管理“红心靶”。精细严谨的成本管控对预防效益流失从而促进效益增长起关键作用。

（1）新项目要做好施工生产前期策划，提前做好项目营销交底。其中财务部门要结合项目管理模式，做好项目财务管理内容交底，并拟派项目财务人员实地调研，以充分了解和掌握项目的实际情况。

（2）强化劳务招标的管理，加大招标信息公开的力度，让更多优质的劳务分包单位参与进来，并规范施工队伍劳务人员管理，努力降低分包成本，提升项目盈利能力。

（3）严格按照责任成本预算编制规定及时、准确地下达责任成本。同时，定期精确、高效地开展责任成本核算工作，切实提高项目成本过程管控能力，做到提早发现问题，及时进行纠偏。

（4）财务人员要合理利用财务共享信息系统与其他业务系统的融合，加强对工程项目劳务分包、物资采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管控，严格审核各项经济业务资料，及时反馈问题，从重点环节上堵住项目效益流失的各种漏洞。

（5）财务部要积极配合其他业务部门做好变更索赔工作，从变更索赔中要效益。财务人员要积极配合现场收集设计变更、延期调整等情况的索赔工作记录，随时为变更索赔做好相关准备；同时项目部要严格执行企业变更索赔管理办法，落实变更索赔奖励，激发项目部员工的积极性。

5、筑牢风险防控“防火墙”

（1）构建项目的风险管理体系，确定风险管理的总体目标与风险偏好以及风险承受程度；从项目的工、料、机等管理要素的量价管控着手，查找薄弱环节，防范风险；坚持项目全过程审计，把事前、事中和事后审计有机结合起来，从业务流程能否做到闭环管理为切入口，审视项目管理与控制的效率效果，努力提升工程项目管理流程优化和过程管控，从内控运行上堵塞漏洞，避免损失。

（2）在项目管理过程中，项目负责人要定期组织各部门开展廉洁教育警示题材内容学习，敦促项目人员要严格遵守项目规章制度和财经纪律，提高自身的职业素质，确保项目部风清气正的工作氛围。同时，也要积极组织项目部参加审计知识的相关培训，使各相关部门和人员能基本了解审计基础知识，能从审计的角度出发处理经济业务。

（3）要建立项目审计动态表，持续监控，动态识别、分析、跟踪、评价项目面临和潜在的重大风险，严格落实项目管理问题的整改，并加大责任追究力度，推动相关问题“举一反三”，逐步建立长效约束机制，牢固构筑企业利益“防火墙”。

（四）加强队伍建设，致力人才培养

在推行财务共享服务后，为加快财务管理的转型，国有施工企业除了在制度体系、业务流程、系统维护等方面做好顶层设计以外，还需要致力于复合型人才的培养，即培养一支业务精、水平高、纪律强的管理团队是推动企业健康稳定发展的坚强保证。

首先，要认真做好系统人员培训，无论是从企业管理制度的宣讲，还是从岗位职能的管理要求，要让财务人员认识到当前国有施工企业外部形势的不断变化和今后财务管理改革的主流方向，从而明确其自身的管理定位并做好职业规划。其次，要持续练好基本功，要掌握会计准则及各类财务法律法规。所有的业务必将以核算的形式表现在财务上，相关财经政策是各类财务工作的出发点和落脚点，无论如何转型，都必须遵循规章制度，才能保证转型后职能的发挥。再次，企业要多提供一些学习交流平台，多组织财务税务、审计风险等相关内容的培训，及时更新财务人员的知识结构和拓宽知识面，不断提高自身素质和能力，从而推动自身向复合型人才发展。最后，财务人员要沉到基层和业务环节，跳出自身工作岗位看岗位活动，着力培养自己发现问题、努力思考和解决问题的能力，不断创新自身的管理方式和工作方法；同时加强企业的财会学会建设，营造良好的学术氛围，不断提升财会队伍业务理论水平和增强服务企业、创造价值的能力。

六、结语

国资委要求国有企业全面实施财务共享服务，转变传统财务管理模式让财务人员改变原有的管理思路和改进工作方法，从而激发国有施工企业的内生动力和发展活力。今后，随着信息化技术的不断进步，财务共享更是一种全业务、全流程的共享，它涵盖工程项目各项经济业务，面面俱到、环环相扣，是业财税一体化的共享。因此，需要财务人员不断革新管理理念，在实践中加快财务管理转型和能力升级，围绕企业的运营效率、价值创造和风险防范等目标贡献自己的智慧与力量。■