大型国有企业信息化建设与系统规划实践探索

马翔

一、前言

近十年来随着中国经济发展模式的转变和经济总量的快速增加，国有企业朝着大型化、集团化的发展步伐亦加快，国有企业间和对外的兼并、重组和收购等事件时常发生。利用新一代信息技术和管理科学前沿理念，引领国有经济转型发展新格局，提升国资国企治理体系和治理能力的水平，成为国有企业发展的内在需求。

大型国有企业信息化建设面临一定的复杂性，表现在一方面是历史性的大量信息化资产和不同时期的信息系统并存，彼此会形成信息孤岛；另一方面，信息化建设过程中往往伴随着企业结构调整、业务流程重组升级等过程。

本文通过信息化规划理论探讨和实例分析，对大型国有企业信息化建设过程中所面临问题以及解决思路、信息系统规划和实施路线制定进行了分析。

二、大型国有企业特点及信息化建设问题

大型国有企业一般是指在行业内占据主导地位，处于相对传统领域，并具有一定国际竞争力的大型综合企业集团。该类型企业脱胎于传统的国有公司，在国民经济发展和社会稳定中发挥着举足轻重的作用，其构成往往涉足多个产业门类、集团总部和下属公司股权关系多样，因此信息化建设面临一定的复杂性，涉及公司战略制定、组织结构完善、管控方式调整等多方面，同时还需要从实施方法以及技术选择等多个方面与其进行匹配。

其信息化建设往往面临如下几个问题：

（一）信息化建设目标和战略一致性问题

明晰的目标对于信息化建设的成败至关重要，规划和实施过程需始终围绕战略一致性，即信息化战略和企业的经营战略保持动态一致。企业的信息化建设不是一项纯技术工作，涉及管理和业务等多方面，需要集团高层重视和全程参与，强化顶层设计，进行统一规划，形成总体解决方案，并明确实施路线。

（二）信息资源整合和规划问题

国有企业一般历史悠久，发展中往往经历过几次兼并重组和减员增效的转型过程，因而存在着大量的信息化资产。在信息化建设过程中需要考虑如何把这些存量资产进行有效的整合，建立主数据模型，做好信息资源规划是关键。

（三）统一协作平台建设和战略管控问题

集团内部业务板块之间关联程度不一，集团总部对下属单位的管控模式也不是单一的。

信息系统的规划需要考虑这种差异性。基于企业内外部“人员流、资金流、物流、信息流”交互模式的不同，来实现集团总部的管控和不同板块间业务协同。

（四）系统安全与管理规范化问题

系统的安全性始终是信息化建设需要关注的问题。企业信息化系统实现数据共享的同时，也增加了信息泄露的风险。一般来说，该类型企业在信息化建设之初就部署了系统安全设施，但为确保真正的可靠性和安全性，需要建立完备的信息安全体系和管理制度。

三、信息化规划模型和方法

信息化规划，一般包含三个层面：信息化战略规划，信息系统（IS）规划和信息技术规划。本文所指信息化规划一般指前两个层面，即信息化战略规划和信息系统规划。国内外不少研究机构和学者对信息化规划进行了深入的探索和研究，提出不少模型和方法，如战略目标集转化法、企业系统规划法、关键成功因素法、企业架构等来实现。限于篇幅和研究需要，这里简述战略目标集转化法和关键成功因素法。

（一）战略目标集转化法

战略目标集转化法（ S S T， S t r a t e g y S e t Transformation），由William King教授于上世纪70年代提出，由使命、目标、战略和其它战略变量构成，后者包括企业管理能力、行业发展趋势、政策约束等。所谓战略规划，是指从企业的战略集合向信息系统的战略集合的转化，后者的核心要素包括系统目标、资源、约束条件和开发战略等（图1）。

SST方法的实施主要分两步：

第一步：识别和阐明企业的战略集合

在企业已有战略规划的情形下，除整体战略外，还需识别各个部门的战略目标和需求，阐明其战略集合；如没有，则需构造其战略集合，方法是先明确企业的各利益相关者的目标和要求，然后定义企业相对于各个利益相关者的使命和战略，最后提交管理层审阅并修改。

第二步：将企业的战略集合转化成信息系统的战略集合

这个转化过程包括对企业战略集合的每个元素对应到信息系统战略元素。信息系统战略集由系统目标、系统约束、系统设计原则等组成。在此基础上提出整个信息系统的架构。

（二）关键成功因素法

关键成功因素法（CSF， Critical Success Factors），是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划方法。在现行系统中，存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

CSF法的实施步骤如下：

第一步：确定企业的IT/IS战略目标；

第二步：识别所有成功因素；

第三步：确定关键成功因素CSF；

第四步：明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

四、大型国有企业信息化规划与系统设计

信息化规划设计需要业务与IT并重，首先梳理企业的业务战略和业务流程体系，作为其顶层设计的依据，过程中不但要找到IT提升業务与管理的关键点，还要找到通过业务流程优化提升业务与管理的优化点。

本研究以B集团为例，通过梳理其企业战略、组织架构和业务流程，应用战略目标集转化法，提出其系统应用架构，并就信息化建设的几个问题给出解决方案。

（一）战略目标集转化和系统应用架构

B集团所属二级单位为28家，分布在七大业务板块，涉及能源服务、工程施工、咨询设计等多个业务类型，在大型国有企业中具有一定的代表性，其战略目标既要符合自身发展的需要，又要符合总部集团的战略目标和国家地方的战略发展规划。

经实地调研，识别了集团的主要战略目标集，分成三个模块：企业目标、企业战略和其它战略属性，其中企业目标包括业务发展及变革目标，如“打通2条产业链”，以及财务目标等；企业战略包括企业使命、发展战略等；其它战略属性，内外部的政策、环境约束、发展现状等（图2）。

为将企业战略目标集转化成信息系统战略集，一方面需要对集团的组织结构、管控模式、业务模块以及现有的信息系统现状做了解和梳理，另一方面需要分析哪些IT系统、架构和技术应用可以更好的支撑企业未来发展战略。在此基础上，应用SST方法，我们可以勾画出信息系统战略集，如图3所示。在应用转化的过程中，构建了彼此的对应关系，如企业目标“打通2条产业链”（O1）和战略属性”提升集团战略管控能力”（A4）要求建设一个集团管控平台（IO1）；多元化一体化发展战略（S3）要求建设一个统一的ERP平台和协同办公平台（IO2）。

在企业战略目标集向信息系统战略集的转化过程中，各元素之间不是一一对应的，会有彼此重叠的情形，由于系统的复杂性，其转化方法不能形式化。SST方法的价值在于建立了企业的战略目标和IS系统的对应关系，有助于实现信息系统规划的战略一致性。

基于信息系统的战略集，结合现有系统现状的分析和评估，可以大致勾勒出信息系统的架构、模块和设计原则。限于篇幅，这里只描述其应用系统的架构，主要分三大模块，集团管控平台：以重要事项审批、重大任务督办、核心资源分析、核心管控分析、重点业务运营监控与分析为主要功能，支撑集团实现对所属单位的监督与控制。

经营管理应用：是指资源管理平台和协同办公平台，前者涵盖ERP、人力资源管理、资金管理、全面预算管理系统，定位于对集团的核心资源进行计划、管理和控制，提升核心资源的管理水平和共享利用能力；后者涵盖协同办公系统、安全环保监察管理系统、智慧党建平台，定位于支撑集团和所属单位日常的行政办公和综合管理工作。

业务运营应用：是指面向业务运作层面的两类业务运营平台涵盖的7大业务应用。

结合对每一个模块的详细梳理，可以给出信息系统的应用架构，如图4所示。

（二）基于协同办公系统实现集团管控

集团管控平台定位于支撑集团的核心管控工作，由多个系统分散实现各部分功能。

基于系统中的协同办公系统，可以实现总部的战略管控和各部门、业务板块间的协同具体的方案设计，集团管控平台以集团协同办公系统作为统一入口，通过页面集成的方式对各系统进行访问，供集团决策层和总部各部门使用，满足集团管控层对各系统、各业务的分析洞察需求，集成架构见图5。

（三）ERP系统实现数据集成与共享

大型国有企业信息化建设中所面临的一大困难是如何对历史和现实的、成员单位的信息化资产做整合，避免信息孤岛，实现彼此之间的共享，过程中需要进行信息资源规划，做好主数据管理。

在B集团的信息化规划中，采取的策略是构建统一的资源管理系统ERP，基于ERP系统实现数据集成与共享。该系统，纵向对集团总部及所属单位的财务管理工作提供充分支持，提升财务管理水平；横向充分贯穿企业的财务、资产、物资等管理职能，实现经营全过程的资金流、物流、信息流的集成和数据共享，集成架构见图6。

（四）、信息安全体系架构规划

B集团信息安全体系建设主要从安全管理和安全技术层面开展，二者要相辅相成，具体包括，

1. 建立信息安全制度体系和信息人员体系，制定明确的信息安全策略；

2. 各单位按照信息安全策略，部署防病毒、防火墙等关键的信息安全技术设施，加强内部基础网络规划，对内网接入进行访问控制管理；建设满足业务需求的信息系统灾难恢复能力，制定应急预案和灾难恢复机制并定期进行演练。信息安全体系架构见图7。