国有企业信息化建设规划研究

吴永林

（江苏省苏豪控股集团有限公司，江苏南京 210012）

如今，信息化水平日益发展，企业也在努力结合信息技术的优势，提升产品或服务的竞争力、优化内部管理模式。集团化国有企业应当尤其重视信息化建设规划，以解决由于集团下属企业、员工数量多，业务版块行业跨度大，导致的企业管理效率低下的问题。

信息化建设规划是指在企业发展战略的指导下，结合企业管理和IT现状，提出的关于支持业务发展愿景的IT战略和相应的信息技术资源合理利用的综合性计划。近年来，随着科学技术的飞速发展，各行业的竞争日益激烈，作为庞大的国有大型企业，为了维持生存和竞争力，信息技术发展和建设已经迫在眉睫。本研究从国有大型企业的信息技术建设现状、信息化建设规划的必要性和信息化建设的一般方法论入手，全面阐述了信息化建设规划的方法与建议。

1 行业背景

当今时代，国家之间竞争的一个重要指标包含信息化水平。《世界互联网发展报告2018》指出，“当前全球正处于新一轮科技革命和产业革命突破爆发的交汇期，以互联网为代表的信息技术，与人类的生产生活深度融合，成为引领创新和驱动转型的先导力量，正加速重构全球经济新版图”。[1]同美国、日本等其他发达国家一样，我国非常重视信息化发展这一领域。我国的信息化技术的快速进步得益于国家政府对信息化建设的支持。2018年召开的全国网络安全和信息化工作会议上提出，“信息化为中华民族带来了千载难逢的机遇。我们必须敏锐抓住信息化发展的历史机遇。”在政府和政策的引领下，越来越多的国有企业将信息化建设规划纳为企业发展总体规划的一个重要组成部分。他们同样也意识到合理的信息化建设规划对于未来信息技术在企业中是否可以发挥应有价值起着举足轻重的作用。

根据Gartner于2018年发布的预测报告，2019年全球IT支出将超过3 846亿美元，比2018年增长6.2%，见表1。Gartner研究副总裁表示，全球IT支出按照预期幅度保持增长，与全球经济增长保持一致。[3]我国的IT支出和全球IT支出一样，呈现逐年提高的趋势。然而，信息化建设并非只有信息设备的增加或者信息技术应用的实施那么简单，科学的信息化建设需要企业基于内部集团现状、外部市场环境、企业战略目标等多方面因素来进行规划工作。对于大型的国企集团，科学的信息化建设规划有利于其在各个时间段有参照可追寻地运营和发展，避免因缺乏整体规划而造成信息化建设无法体现其预期价值。

表1 全球IT支出预测

2 IT建设规划的必要性

企业信息化建设分为3个阶段：规划分析、选型采购、系统实施。信息化规划是信息化建设的基础，缺失IT规划的IT建设就像没有地基的高楼，任何自然或人为的灾害都可能使高楼倒塌。

从施工项目的角度看，对于国企集团而言，信息化建设所涵盖的领域广、建设时间跨度大且建设投资费用高。合理的规划可以解决这一问题。除了让信息资源在一定时间内发挥预期作用外，信息化建设规划还可以使大量信息技术资源被全面、统一地管理和计划，从而加强部门内部，部门之间，部门与外部单位的信息流通、共享和协作。企业若不进行信息化建设规划则可能出现以下后果：反复做同一项工作，造成资源浪费；信息化建设无章可循，导致IT建设整个流程无法顺畅进行；遇到问题才被动投入，使总体成本增加，等等。

从企业战略看，信息化建设规划可以使企业更加明确“什么样的信息技术能为企业创造价值”。作为企业总体战略的一部分，信息化建设规划需让制定战略的相关管理层确保信息化未来发展方向与企业发展战略保持一致。

从企业业务活动的角度分析，信息化建设规划有助于剔除对业务活动有害或无功无过的信息系统和信息应用，合并性质类似的信息处理流程。精简后的IT环境使业务流程节约人力和成本，使IT更有效地为企业业务流程服务。

信息化建设规划还可以降低IT风险。信息化规划为企业提供短期和长期的指导性计划，使企业避免“无所适从“的尴尬局面，避免企业面临逾期未完成IT系统实施、实际信息化建设情况与需求不符等风险。有效的信息化建设规划使企业关注潜在的IT风险，并在信息化建设项目中获得利益。

3 国有企业信息化建设规划现状分析

2007年10月，党的“十七大”正式将“信息化”列入“五化”（工业化、信息化、城镇化、市场化和国际化）的战略任务，并提出“两化融合”的概念，即信息化与工业化相融合。[4]在国家政策的促进下，许多国内企业已通过信息化改造把握住了市场机遇，然而有更多的企业在信息化建设的过程中遇到或大或小的打击，结果与预想差距甚远，甚至有些信息化建设成为企业运营的负担。对于该现象，张玲玲和林健在《企业信息化战略规划的一种新的分析框架模型》中指出，企业信息化建设失败率高的主要原因是缺乏科学的规划，若企业在没有充分认识其内部管理现状、外部竞争环境和业务战略目标的情况下，一味追求改进信息科技，只会增加无效投资。[5]

1947年，美国管理信息系统专家诺兰提出了著名的信息系统进化的阶段模型，见图1。我国大部分国有企业目前处于“诺兰模型”的第三阶段——“控制期”，该阶段的企业管理层主要关注信息系统的投入和产出，但信息系统之间仍存在隔阂。

图1 诺兰模型六个阶段

正如诺兰模型第三阶段的特点所示，国内大多数企业经历了数据量高速膨胀的时期。这些海量的、离散的数据增加了数据利用和数据管理的难度。对于业务量大的国有企业，其面临的数据离散问题更加明显，暴露出来的只是一个个独立的系统，对于系统间的联系、数据的来源和最终归属都缺乏管理。然而，诺兰模型的第四阶段——“整合期”，完美地解决了这一问题。而进入第四阶段的前提之一，就是进行合理的信息建设规划。目前，我国信息建设规划的研究主要通过借鉴国外的理论并结合国内的实际情况，在实践中将信息建设规划推向成熟。

4 国有企业的信息化建设规划思路与目标

4.1 信息化建设规划定义

信息化建设规划一般被定义为在企业整体战略目标引领下，通过考虑企业业务活动和市场环境，对IT现状进行分析，结合分析结果、业务模式、集团战略、行业对标等多因素，提出企业信息化建设的远景，制定企业信息化的系统架构以及实施策略。

4.2 信息化建设规划思路

信息化建设规划涉及到企业的方方面面，从企业整体运营宗旨到业务目标，从业务目标到IT策略，从IT策略到信息技术蓝图，从信息技术蓝图到实施应用，每一步都非常重要，如果任何一个环节丢失，整个信息化建设规划都将失败。例如，一个脱离业务目标的计划和架构，不论规划得多么完善，都不能为企业带来应得的价值。信息建设规划的重点不在于IT本身，而在于过程；不在于具体发展什么技术，而在于这个技术是否支持业务。

信息化建设规划主要分为现状分析、蓝图规划和实施规划3个核心步骤。现状分析包括业务现状分析和IT现状分析，再根据现状与企业目标之间的差距，制定规划蓝图，最后由蓝图内容制定未来阶段性的实施步骤、定义信息化建设项目的优先级等。可见，IT信息建设规划的两个关键词是“业务”和“IT”——业务引领IT规划，业务的流程最终应反映在IT系统的应用上。

4.3 信息化建设

现状分析主要从业务到IT，流程依次分为：先将企业的业务进行解读，明确企业的总体战略目标、业务目标和各个分子公司的业务子目标；了解实际情况，如业务流程情况、IT能力情况等；对比主要业务所在行业和某应用所在行业的领军者，根据差距和实际情况意识潜在问题；得出对IT建设的需求。

现状分析与行业对标主要通过与公司管理层、各总部职能部门及子公司进行密集访谈、下发信息调研表和调阅文档等形式，对集团业务条线的信息化建设现状和需求展开深入的调研与分析。

4.3.1 业务解读

4.3.1.1 对集团业务发展战略的理解

通过与管理层的充分沟通，结合国家宏观战略政策布局，企业所在地方性政策和当下企业的发展思路、制定行动计划的要求，确定企业在不同产业中的愿景和目标。

了解企业的业务布局，即以哪些产业为主业，哪些产业为优势业务，以实现业务版块内同质公司的资源整合，进一步清理“小、散、亏”企业，集中力量推进重大投资、重点工程；发挥不同板块公司之间的协同效应，通过金融资本与实体产业的结合，实现“1+1＞2”的协同叠加效应，提升集团整体合力；融合发展，着力推进业务、文化和人员融合，进一步提升集团整体合力。

进一步了解企业是通过什么方式实施“优化”行动，提升企业竞争力。主要的优化行动包括：主业专业化、经营国际化、任务项目化、机制市场化、管理信息化、组织科学化等。通常情况下，企业可通过往不同方向优化来提升企业竞争力，加快实现集团高质量发展。

4.3.1.2 对集团未来业务能力框架的了解

不少企业认为，信息化建设规划只是IT技术人员工作的一部分。毫不夸张地说，在某些情况下，信息化建设规划已经成为IT设备的购物清单、IT工作内容计划列表、脱离现实的IT研究报告。在编制IT建设规划的过程中，相关IT人员只是简单地从技术角度、部门需求或是工作岗位的需求考虑，很少将公司的业务发展战略纳入考虑范围，也很少与业务人员沟通，缺乏对业务流程和业务需求的分析，最终导致信息建设和业务需求之间严重脱节。这样的规划将会导致错误投资、IT与业务各行其道等严重后果。

然而，若在信息化建设规划的各个阶段结合企业业务能力则可以避免上述的尴尬局面。“业务能力”即处理事物的能力，公司的经营能力可以看作是各种业务能力的集合。了解企业的“业务能力框架”可以进一步了解支撑企业业务架构所需的业务能力、信息化现状和需求。关于“业务能力框架”，可分为8个领域，见图2。

图2 业务能力分析框架——八大领域

（1）客户洞察。洞察的内容包括客户策略、客户信息、客户服务和客户分析四个板块，应具备“以客户为中心”的服务理念，建立全方面的客户体系。

（2）产品服务。通过市场调研及分析，设计针对不同目标客户的产品服务，内容包括产品服务策略、产品服务开发、产品服务管理和产品服务分析四个板块。

（3）销售营销。通过识别不同渠道，并根据不同渠道的特性制定有针对性的策略，内容包括渠道管理、销售管理和品牌营三个板块。

（4）运营管理。通过探索不同业务板块的运营模式，发现新的业绩增长点，包括贸易业务运营、金融业务运营、文化产业运营和健康产业运营四个板块。

（5）风险、内控及审计。该领域覆盖风险、内控合规和审计监察，将有效地实现风险管控。其中包括，风险管理、内控合规和审计监察三个板块。

（6）财务管理。该领域实现了财务集中共享，提供了流动性管理和投资收益能力，包括财务管理和投资管理两个板块。

（7）人力资源管理。该领域具备完善的人力资源管理流程，有竞争力的薪酬计划和激励措施，包括人力资源全流程管理、业绩考核和培训管理三个板块。

（8）协同管理。该领域具备内部协同、行政管理以及先进的信息技术能力，包括行政管理、决策支持和信息技术三个板块。

运用企业“业务能力框架”，通过对集团中长期业务发展战略规划和各业务各条线发展规划进行解读和分析，梳理集团未来业务架构，有助于利用IT建设推动企业拓展业务板块以及发展职能部门的业务能力。

4.3.2 信息化成熟度评估

在企业业务能力架构的基础上，根据企业信息化建设现状与需求调研，可进一步分析当前IT对集团未来业务能力架构的支撑情况。该过程可运用信息化能力成熟度模型对IT架构（包括应用架构、数据架构、基础架构和安全架构）以及IT治理体系的成熟度进行评估。该模型将成熟度分为未建立、起步的、可重用的、标准化和持续优化五个级别。

（1）未建立，即各项关键要素尚未建立。

（2）起步的，即各项要素已部分被建立，且各项要素具备简单的功能但尚不完整。

（3）可重用的，即各项关键要素已建立，且具备完整的功能，但功能待进一步完善的功能，关键要素尚缺乏有效控制。

（4）标准化，各项要素和相关功能已达到标准化，且关键要素已得到控制，部分关键要素已进行测量评价。

（5）持续优化，各项关键要素和功能已得到持续优化，关键要素的到控制和全面评价，处于主动发现关键要素改进或者创新机遇的阶段。

该模型为企业信息化建设提供了一个阶梯式的进化框架，阶梯共有五级。第一级是一个起点，除了第一级之外，每个级别都建立了一系列目标，达到这些目标则代表迈进了下一级。该模型类似于一种资质认证，它可以证明一个IT治理体系对企业业务的支撑情况。

4.3.3 行业对标与信息化差距分析

通过全面的现状分析后，才能进一步进行差距分析。差距分析包括：分析现状和目标之间的差距，分析现状与行业基准/最佳实践间的差距。此处的行业对标，则是后者。一般情况下，行业对标分析应基于企业所处行业以及业态多样性，在确定各主业对标企业后，将重点从企业发展战略目标，业务形态、业务模式、管理创新，集团信息化管控模式，集团信息化建设模式，集团数字化转型关键举措，对企业信息化建设差距和启示6个方面进行详细的行业对标分析。

通过与行业领先企业的对标分析，了解行业内外先进企业在信息技术驱动业务战略实现方面的先进事件，明确企业主要业务板块信息化建设管理与领先企业的差距。差距分析和行业基准分析的结果应该是一个目标群体，即若干个小目标的合集。正如我们在时间维度先后遇到很多问题一样，分阶段地完成一个个小目标从长远时间看才可能完成一个大的业务目标，这就是行业对标与信息化差距分析给集团信息化规划和建设带来的可行的借鉴意义和启示。

4.3.4 IT应用系统和功能架构现状

信息化建设现状包括现有的IT应用系统和功能架构现状，IT基础设施架构现状，IT系统对业务现状的支撑情况分析以及企业IT治理能力现状等领域。有效的信息化建设应在动态的业务环节中支撑业务信息化需求，按时按预算完成信息化建设任务，并且能迅速引入新的信息技术。

4.3.4.1 业务支撑领域

分析信息化对业务支撑程度的现状可从企业各条业务线的维度，分析相应的信息化建设水平：纵向分析，将该业务线信息化程度与自身企业各业务线间的信息化程度对比；横向比较，将该业务线信息化程度与同业领先水平企业的信息化程度对比。通过对比，得出企业在哪些业务板块的信息化水平落后，或者哪些部分其信息化水平不能有效地支撑起业务水平。对比结果将成为未来重点投资某项信息化建设的一个重要考虑因素。

4.3.4.2 IT治理领域

基于现场访谈、资料查阅、会议讨论等方式，相关信息化规划人员在IT治理模块的现状评估中，应从战略层、治理层、执行层三个层面进行IT治理能力的现状分析和评估。

（1）从战略层面关注治理模式。IT治理模式包含管理思想、管理方式方法，具有高度概括的特点，涉及的内容包括治理思想和治理理念，治理结构、治理定位。

（2）从治理层面关注治理体制。IT治理体制通过治理组织架构体现，它界定了组织中各相关主题在各自方面的治理范围、责任权利及其相互关系的准则，其核心是划分治理机构的权限。

（3）从执行层面关注治理办法。治理机制是指治理体系结构及其运行机理，细分为运行机制、动力机制、约束机制，执行层往往将完善的信息化全生命周期管理控制体系作为构建落地的运行机制的主要内容。

需指出的是，信息系统全生命周期为执行层面分析与规划的主线，而IT管理制度体系应贯穿于整个战略层、治理层和执行层，帮助IT治理体系落地形成书面成果。

4.3.4.3 数据治理与数据技术架构建设领域

了解企业对数据的管控情况在信息化建设突飞猛进的时代尤为重要。举个例子，如今的信息系统围绕不同的管理阶段和管理职能展开，如客户管理系统、生产系统、销售系统、采购系统、订单系统、仓储系统和财务系统等，大量的在数据若只是被封锁在各个系统而不能在系统间进行有效共享，这些数据的价值也就一落千丈。这就是所谓“数据孤岛”的情况。

与管理其他资产一样，企业应将数据看作商业资产，通过建立一套规范的数据应用标准，对数据进行有效地管理。有效治理数据可以减少数据的不一致性，优化数据的质量，实现了数据的广泛共享，有效的数据可视为企业管理中宝贵的财富，在制定管理战略、业务目标的过程中发挥了的商业价值。

4.3.4.4 基础架构建设领域

基础架构建设领域的现状评估包含两个方面。

（1）基础架构技术能力，即对计算与储存、网络通信、物理环境、灾难恢复和运维服务管理的成熟度评估。举个例子，通过分析某企业的基础架构技术能力的现状，发现该企业灾备建设整体滞后，导致其灾难恢复能力不能匹配业务发展需求。

（2）基础架构标准体系，即对系统架构标准、系统部署模式标准、IT运维服务标灾难恢复能力标准、IT设备选型标准、容量规划及管理标准和核心网络建设标准的评估， 比如，某企业的机房建设没有固定依据导致机房等级不一。

4.3.4.5 信息安全领域

通过信息化成熟度模型，首先对企业信息安全水平的5个方面进行评估：治理与合规（信息安全抉择能力、信息安全流程保障、信息安全风险与合规管理能力）、人员与身份（人员与身份安全管理能力）、应用与运行（应用系统安全管理能力）、信息与数据（信息与数据的安全管理能力）、基础设施（IT基础设施安全管理能力）；再对企业目前整体信息安全水平处于哪个阶段进行判断，以评估企业信息管理是否建立了完整的机制体系。

通常，了解企业信息安全现场的第一步应与管理层级公司各部门进行访谈，初步了解公司在信息安全五大功能领域的现状。然后，结合行业最佳时间与保监会对信息安全的具体要求，针对公司当前的信息安全管理能力进行差距分析。

4.3.5 未来蓝图展望

蓝图规划是一个中远期规划，虽然实际情况在规划考虑之外，但企业仍需要制定全面的计划，尽可能多地考虑各种情况，以减少建设和实施的局限性和束缚。

4.3.5.1 应用架构规划

基于对集团业务发展战略、各业务条线发展规划的解读和分析，规划者应运用业务能力分析框架，从信息化对各业务条线支撑的角度，梳理各业务条线和职能部门的信息化建设现状和关键需求，识别存在的差距，并总结提炼出建议和改进提升方向。

以某企业的“金融业务”作为例子，主要可从4个业务能力出发对信息化建设做出规划：

（1)客户洞察：对于缺乏数据分析功能的客户关系管理系统，若增加客户分析功能，则将为细分客户群体及制定各类细分客户群的差异化投资方案提供大数据的支持。

（2）产品服务：该企业计划优化交易系统或者交易APP，该改变有助于提升交易效率和提升客户体验。

（3）销售营销：该企业计划将金融业务洽谈信息与审批和合同流程打通，该规划有利于提升信息的录入准确性。

（4）运营管理：该企业将投资项目管理列入信息化规划中，计划将整个集团的投资业务进行主数据整合，建立数据库，使项目/公司历史数据有据可查。该规划有利于将“发起-投资-管控”全流程通过网络进行数字化共享，更好地对投资项目进行管理。

4.3.5.2 数据架构规划

数据治理架构应考虑五大任务的实现：数据管理职能、数据管理体系、数据质量、数据资产及所有者、数据标准。通过建立相应的组织，制定相应的政策、明确关键人物的角色，并定义数据标准，建立质量规则和维护数据的流程，最终实现对集团数据分析的支持。

（1）数据管理职能，有助于明确组织定位、决策机制、职责分工，对集团的数据进行专业化管理。若拥有多个子公司的企业未建立数据治理决策机构，各分公司容易形成“各自为政”的局面。

（2）数据管理体系，可将数据管理制度流程标准化，从数据生命周期角度保证数据的完整、有效。相反，若对于数据治理工作尚未建章立制的组织，其各部门和员工将缺乏引导和保障。

（3）数据质量，建立统一数据质量规则以及相关的制度流程有利于监控、管理、提高集团的数据质量，若缺乏数据质量规则，企业将难以支撑未来高阶的数据应用。

（4）数据资产及所有者，清晰定义数据拥有者有助于实现增强数据的完整性和一致性。而数据拥有者定义模糊则容易使数据资产沉积，归属不清，从而使数据价值被深埋。

（5）数据标准，通过数据标准的定义，统一业务统计口径和技术实现，提升数据质量，以避免数据“一数千面”的情形。

4.3.5.3 基础架构规划

基础架构作为公司前端业务平台和数据底层的重要支撑，按照高效服务的发展方向对各个基础能力包括计算与存储能力、网络通信能力、物理环境能力、灾难恢复能力以及云架构能力等提出相关规划建设蓝图[6]。基础架构建设的目标与原则有3点。

（1）集中架构优化改造，提升并发处理能力，设计分布式基础平台架构，实现业务需求快捷交付。

（2）基础资源参数模块化，实现灵活配置，标准规范，多数据中心同时受理交易，流量自定义智能调配。

（3）灵活的横向扩展，弹性部署，综合国内外同行业的领先实践，实现基础架构设计国际化。

对于一般企业，未来基础架构建设通常工作大、耗时长，所以，规划者可根据不同项目难易将基础架构规划划分为几个阶段以更有效地完成目标。

4.3.5.4 信息安全架构规划

信息安全规划十分重要，因为不论规划设计得多么全面，若信息安全管理不规范，则功亏一篑。

企业信息安全架构（ESA）的五大领域分别关注企业信息安全管理的不同方面。随着“云”和“大数据”的兴起与业务模式的不断演进，在各安全领域中均出现了新的安全风险。企业需要在原有的信息安全架构上，对新兴的安全风险进行识别、应对与管理。信息安全分为治理与合规、人员与身份、应用与运行、信息与数据、基础设施五大功能领域。其中，治理与合规作为承接管理层需求的管理领域对其他四个管理领域提出指引和规范，使得不同的管理领域能够以一个整体的方式协同运作，从而形成一个综合性的信息科技安全框架。

4.3.5.5 IT治理体系规划

众所周知，高效的IT治理体系帮助企业高绩效成长。IT治理体系可分为战略、治理及管理/执行三大层面。对这三个层面进行重点识别，有助于后期有的放矢地开展相应IT治理规划设计。IT管理制度体系层级关系见图3。

图3 IT治理能力框架

IT治理体系规划围绕战略、治理、管理执行这3个领域展开。从战略层来分析，IT治理体系作为系统实施的基础，形成企业的IT治理体系需从两方面出发，分别是信息科技战略定位和IT组织与运作模式，在战略层面IT治理体系应保证信息技术能足够支撑不断变化的业务需求。从治理层面来说，IT治理的重要性随着近几年信息化建设问题的出现变得尤为重要，比如，信息建设项目逾期、IT平台与实际业务不匹配、客户对IT项目结果不满意等，IT治理有效管理信息资源，尽量避免无效投资，有助于做出合理的决策。从管理/执行层面讲，IT治理使企业能更灵活地面对外部环境的变化，及时察觉和充分利用业务的资源，从而提升管理效率和经营水平。

IT治理的目标是帮助管理人员基于外部环境制定以“IT与业务结合”为中心的战略，从而有效部署IT组织的角色。在有效的IT治理环境下，企业最终能够制定出符合业务发展需求的IT战略。

4.4 实施规划

能否有效地实施规划将直接影响信息建设蓝图的可行性，随着时间的推进，也能直接验证信息建设投资是否与业务目标一致，以及是否反映商业价值。实施规划的核心方法主要是项目组管理。实施规划的过程中，项目实施的优先级可以从成本投入、实施难度、商业价值大小进行评估。

可以将信息化建设实施路线分为6个阶段：

（1）规划各架构蓝图过程中所需实施的项目。考虑各个架构的规划涉及的所有子项目，并列出项目名称，标注项目描述，制定各个项目目标，给出预期的项目结果。

（2）项目先后排序。如金融投资一样，收益和风险往往成正比。实施排序的过程中应从各个项目的实施风险和预期价值两个角度进行评估。如此评估出来的优先级才能充分体现实施规划的客观性。

（3）项目实施计划时间表。基于上一步项目实施的优先级排序，结合实际情况，比如客户对时间的要求、各项目本身的建设周期等，绘制各项目的实施时间轴。

（4）软硬件资本性投入测算。以按需、审慎、资源共享等为原则，合理测算各项目实施所需的软硬件配置及相关资本投入，具体包括“硬件设备及系统软件投入”以及“应用软件及实施费用”。

（5）制定未来三年实施路线图IT总体投入预测。举个例子，IT的总资本投资可拆分为“基于项目的资本的支出”和“基于日常运营和维护的支出”，根据过去几年，IT预算执行占比的数据来预测未来的执行情况，对未来三年的IT总投入进行预测。

（6）实施路线图建设期间IT总体投入图示。通过清晰的分析图表，向管理层展现规划实施战略，从而帮助他们结合财务情况做出IT建设决策。

言简意赅地说，就是利用IT资源成本创造商业价值。建设或购买什么IT系统，如何分配信息化项目的优先级，如何保证IT系统足以支撑不断变化的业务需求，后续如何加强IT项目的管控，如何减少重复建设，这些关键因素在实施规划前和实施规划过程中都必须要考虑到。

5 结语

从我国集团管理和控制的现状来看，规模大的企业若想有效提高市场竞争力，就必须结合企业的实际发展需要，对信息化建设进行统筹规划，合理把控信息化的优势，实施统一布局，通过IT建设将信息化管理应用到企业的方方面面。