平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的应用

孙艳兵

[摘要]首先，从高新技术企业、绩效管理及平衡计分卡相关概念与理论入手，对平衡计分卡在高新技术企业中的应用思路进行分析探讨。其次，以江苏省南京市国家火炬计划重点高新技术企业——Nz公司为例，对平衡计分卡在该公司的应用进行剖析，根据该公司发展战略，绘制战略地图，构建基于平衡计分卡的绩效评价指标体系，利用专家咨询打分法确定指标权重，评价该体系的实施效果。最后，总结研究结论和存在的不足，并提出研究展望，为平衡计分卡在高新技术企业中的实践应用提供行之有效的、可借鉴的解决方案。

[关键词]高新技术企业；平衡计分卡；绩效管理；公司战略

[中图分类号]F276.44 [文献标识码]A [文章编号]1004-0994（2019）01-0033-7

党的十八大以来，随着创新驱动发展战略的大力实施和供给侧结构性改革的深入推进，高新技术企业已经成为创造新技术、开发新产品、培育新业态、提供新供给的主力军，在国民经济中的地位日益凸显。然而，传统的以财务指标为主的绩效管理体系，已不能适应新常态下企业管理变革和提升企业核心竞争力的要求。因此，针对高新技术企业的特点，将平衡计分卡理论与绩效管理理论全面结合，对高新技术企业绩效管理进行改革创新。研究探讨平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的应用，对于高新技术企业绩效管理水平的提升、可持续健康发展具有现实意义。

一、相关理论和概念界定

（一）平衡计分卡理论

平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。从上述定义可知，平衡计分卡是以战略管理为中心，通过实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系。它侧重于对企业全面的绩效衡量，既包含结果性财务指标，又突出了驱动性发展指标，更有利于企业的内部沟通和组织协调，在实践过程中可以使企业绩效更加具体化和目标化。

（二）绩效管理理论

绩效管理（Performance Management）概念于1976年首次被比尔（Beer M.）和鲁（Ruh R.A.）提出，他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并增强发展的潜力”。现代管理学认为：管理活动是一个过程，由计划、组织、领导、协调、控制等基本内容构成。绩效管理作为组织管理活动的重要组成部分，其本身也是一个过程，它是對组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一个充分发挥每个员工的能力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合起来以提高组织绩效的过程。

（三）高新技术企业的概念和特征

根据《科技部财政部国家税务总局关于修订印发（高新技术企业认定管理办法）的通知》（国科发火[2016]32号）的规定，高新技术企业是指在《国家重点支持的高新技术领域》内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动，在中国境内（不包括港、澳、台地区）注册的居民企业。一般认为高新技术企业具有高知识高技术、高创新高风险和高投入高成长的特征。

二、高新技术企业对绩效管理工具的要求

（一）传统企业绩效管理方法在高新技术企业中应用的局限性

传统的企业绩效管理方法主要是为投资者、债权人、政府等外部利益相关者服务，立足于事后评价，重视表面可见的短期业绩，且以财务指标为主，因而不能全面反映高新技术企业的真实情况，存在一定的局限性，主要表现为环节单一、广度不够、深度不够、信息滞后等。企业运营是一个持续变化的动态过程，而传统的绩效评价停留在单一的事后管理环节，缺乏广度和深度，不利于对企业运营进行实时监控和调整。

（二）平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中应用的必要性

考虑到高新技术企业的特点，高新技术企业在绩效管理工具的选择上应符合如下要求：一是能够针对高新技术企业高度创新性的特点，不断优化和调整业务流程；二是能够构建一个包含财务和非财务指标的系统性框架，将企业的战略目标具体化，而且要有利于企业内部各层级、各部门之间加强协调和增强整体性。综上所述，平衡计分卡在高新技术企业绩效管理中的实施和应用不仅是高新技术企业和高新技术产业发展的要求，更是提高企业自主创新能力、大力实施创新驱动发展战略和推进供给侧结构性改革的需要。

三、基于平衡计分卡的NZ公司绩效管理

平衡计分卡是一种解决战略执行问题的有效工具，自20世纪90年代后期被引入我国以来，在许多行业得到广泛应用，被誉为20世纪以来最具影响力的管理工具之一，是帮助企业把握战略方向和统一思想的战略管理工具。它可以把各个分散的管理工具整合成一体化的管理系统，使企业的战略和运营有效链接，相互促进，增强协调一致性。近年来，我国一些大中型高新技术企业在绩效管理中也开始引入平衡计分卡。由于高新技术企业与传统企业相比，具有高知识高技术、高创新高风险和高投入高成长的特征，因此，其对平衡计分卡的应用也体现出一些与传统企业不同的特征。本文以江苏省南京市国家火炬计划重点高新技术企业NZ公司为案例，对平衡计分卡在该公司绩效管理中的应用过程及效果进行研究。

（一）NZ公司基本情况

NZ公司是国家电力系统首家在上海证券交易所上市的高科技企业，是国家电力自动化设备研发、制造的大型骨干企业。近年来，公司面对内外部环境的变化，主动适应经济发展新常态，积极转变发展思路和方式，集中力量开展科技创新，全面提升企业创新发展能力，从战略和全局的高度，把科技创新作为推动公司发展的基本力量，围绕“创新科技，回报社会”的公司使命，大力弘扬“创新、务实、和谐、超越”的公司精神，以建成行业一流、国际领先的高科技上市公司为愿景。

企业战略是指企业为了实现长期生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上所做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略目标是企业愿景和使命的具体化，在战略分析的基础上，NZ公司制定了2014～2020年发展战略，明确了“聚焦主业，矢志研发，打造核心产业，推进专业协同发展；提高资本运营能力，优化资源配置，加强管理，提升NZ品牌；以人为本，增强企业凝聚力，提升效益，回报股东与社会”的发展思路，确立了“聚焦主业，转型升级”的发展战略。为了主动对接发展战略，加快财务转型，推进与公司战略目标相适应的一流财务绩效战略实施，NZ公司结合自身特点，对其绩效管理进行改革和创新，构建了一套基于平衡计分卡的绩效管理体系。

（二）基于平衡计分卡构建NZ公司战略地图

NZ公司战略地图的主体框架由财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面构成。高新技术企业的最终目标是实现可持续发展和股东长期价值最大化。为了防止战略决策与经营成果脱节，平衡计分卡强调四个层面的目标要按照战略主题形成若干条因果关系链，从而对战略进行清晰描述，而财务层面的目标和指标是一系列因果关系链的终端，为其余三个层面的目标和指标的确定提供依据。NZ公司作为国家火炬计划重点高新技术企业，其战略地图（如图所示）应反映如何将组织的无形资产转化为实实在在的有形成果，这体现了组织的战略路径。

1.财务层面。该层面体现了为使股东满意，企业应达到的财务目标。NZ公司的财务目标为：在收入增长和提升生产力的基础上，实现企业价值最大化。在企业价值最大化的战略目标下，NZ公司主要采取以下两项重要战略：

（1）收入增长战略。销售收入的增长包括提高传统战略性核心业务收入和加快发展战略性新兴业务。前者的内涵是：传统业务市场要紧贴两网公司、五大发电集团以及主要电力企业用户需求，培育核心竞争力；同时要持续关注潜在客户的发展动态，寻找机会破除市场壁垒，构建全面覆盖电力行业的营销网络，实现营销规模效益。后者的内涵是：推动公司在微电网与主动配电网、区域能源及电力市场、大数据等方面的业务拓展，抓住国内充电业务快速增长的机遇，发挥公司在电力系统领域的市场优势，推进充电桩等电力电子产品的市场突破。

（2）生产力提升战略。生产力的提升主要通过降低成本费用和提高资产利用率来实现。NZ公司制定了一系列降成本、提效益的措施办法，坚决堵住企业“出血点”。降低成本费用的措施包括：严格执行费用预算，并定期监督检查其执行情况；严格评审销售合同，对合同建立项目生命力、业主资金实力和自身团队执行能力的科学评估体系，持续提升合同管理水平；实施项目管理，做好设计优化，规范设计成本控制，从设计源头控制各项工程费用。提高资产利用率的措施包括：建立“两金”压降责任制度，根据实际情况落实长账龄应收账款责任单位，并纳入考核，重点提升总承包业务“两金”风险管控水平，不断细化投标及合同评审各环节内容；同时，进一步分析库存产生的原因，加强项目前期综合管理，完善管理流程，提高存货周转率。

2.客户层面。该层面体现了为实现上述财务目标，NZ公司为客户提供产品和服务的能力。

（1）客戶关系方面。一是与供应商、分包商保持合作共赢的战略伙伴关系，有利于提高产品质量、降低成本、扩大生产规模、提高生产率。二是与投资者保持合作共赢的战略伙伴关系，有利于资源整合和企业运营效率的提升，以及保障资金安全、降低风险。三是通过优质的服务赢得客户的信任，如要求服务人员在1小时以内响应客户提出的要求，对于国内现场服务，应在24小时以内到达现场，并通过电话回访的方式对每次现场服务的满意度进行调查。

（2）产品与服务方面。NZ公司定义了自身产品和服务的特征。企业要紧跟行业发展趋势，加大研发投入，加强科技创新，推进产品升级换代，强化生产经营安全，为客户提供技术先进、性能优越、质量可靠的高科技产品。另外，企业要准确识别客户需求，不断提升设计水平和项目管理能力，致力于提供功能齐全、运行稳定、服务优质的整体解决方案，提升客户对公司产品和服务的满意度和忠诚度。

（3）品牌形象。形象有利于提高品牌美誉度，以及提高客户对公司产品和服务的信任。NZ公司经过几十年的发展已成为国内外电力自动化行业的品牌企业，积累了大量客户资源和客户需求信息。该公司在电力自动化领域创造了多项全国第一，被誉为中国电力自动化产业的摇篮和孵化器，其已经成为享誉全国并具有一定国际知名度的著名品牌。

3.内部流程层面。该层面体现了为使股东满意、客户满意，以及为实现创新发展，企业应采用怎样的内部业务流程。在内部业务流程层面，企业要精准确定影响企业战略目标实现的关键环节，NZ公司按照内部业务流程价值链对公司内部流程进行了梳理。作为高科技上市公司，内部流程首先应该是创新管理流程，其次是客户管理流程，最后为运营管理流程以及法规与社会管理流程。

创新管理流程方面，高科技上市公司的产品和服务的质量是否可靠、技术是否先进、性能是否优越决定了企业形象与商誉，以及客户对产品和服务的满意度。这要求企业进行用户需求调查，准确识别客户需求，加大研发投入，提升产品和服务的研发能力，加快科技成果转化，实现技术领先。除了识别现有客户和潜在客户的需求，还要设法寻找全新的目标市场，且要密切跟踪行业发展趋势，进行必要的技术储备，确保企业技术在较长时间保持先进性。

客户管理流程包括稳定集团内用户，稳定发展国网、南网用户，开拓集团外用户，拓展海外用户和完善服务机制，目标是为客户提供优质的服务。

运营管理流程是企业价值创造的重要环节，从接到订单开始到向客户交付产品和提供服务为止，强调的是向客户提供高质量的产品和服务。NZ公司对该流程提出了多层次的要求：做强智能电网产业、做大电厂与工业自动化产业、做好信息与服务产业、做实新能源与节能环保产业、构建精细化管控体系以及实现四大产业板块协调发展。

法规与社会管理流程也是内部业务流程层面的重要组成部分，包括遵守法律法规、规范制度流程、履行央企责任与树立品牌形象。当前我国传统文化得到了大众的认同和热爱，通俗文化、外来文化等也在影响着文明环境下企业的发展，南京是全国最大的电力自动化企业聚集地，高校云集，人才荟萃，为企业的发展提供了良好的人力资源。在党内开展的一系列反腐败措施，有助于重塑各行业良性、健康的市场竞争环境，国内比较健全的法律体系为企业开展日常的经营活动提供了保障。

4.学习与成长层面。该层面体现了为达到上述目标，企业应该怎样配置资源。NZ公司管理层注意到，传统的以财务指标为主的绩效管理系统，很难实现企业人力资本、信息资本、组织资本等无形资本的协调一致。平衡计分卡理论认为，卓越的人才队伍、高效的信息支撑平台和爱岗敬业的企业文化，是支撑公司战略得以实现的根基。

（1）人力资本方面。NZ公司通过系统化的人才培训与开发来提升各类人才的工作能力，通过建立市场化的激励与考核制度来激发员工的工作热情，针对不同类型员工的特点，制定相应的培训计划，如针对研发技术人员的“科技高峰论坛”，针对销售人员的一系列营销培训等。同时，优化人才引进机制，完善绩效管理、薪酬管理规定，创建“网络培训学院”，加强人力资源制度体系建设等，着力提升员工整体素质，实现人员考核激励与合同毛利、回款紧密挂钩。

（2）信息资本方面。NZ公司以ERP、OA为重点构建信息化支撑平台，对人、财、物等资源进行综合平衡和优化管理，加强内部员工间的交流与沟通，实现内部所有部门的“实时动态配合”，且以市场为导向开展企业的一切业务活动，帮助企业提高核心竞争力，取得较好的经济效益。同时，建立统一的采购平台，减少零散购买，加强与供应商的合作关系，从而有助于收集更有效的采购信息，降低采购费用；还可以运用采购平台来监督整个采购流程，消除过度消费，进而有效控制预算。

（3）组织资本方面。NZ公司致力于提高关键岗位人员的准备度和加强企业文化引领与党政组织保障作用。倡导爱岗敬业的企业文化，使全体成员充分了解公司的发展战略，形成全员齐努力，为共同愿景而团结一致、共同协作、努力奋战的组织氛围。

（三）基于平衡计分卡的指标体系设计

NZ公司绩效评价指标体系的构建借鉴参考了SMART五项原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based），以保证指标体系的科学性、客观性和全面性。

（四）指标权重设计及行动方案制定

采用专家咨询法对指标权重进行赋值，笔者选择了13位国内财会专家（包含3位高校教授、3位高新技术企业的高层人员、5位具有正高级职称的部门负责人和2位著名会计师事务所负责人）组成专家小组。由各个专家根据其自身经验和理解对指标进行打分，再对专家的赋值进行整理，得出指标体系中各指标的权重。

本研究所采用指标的采集过程分为以下几个步骤：①建立指标数据库。笔者通过阅读大量的文献，采用文献统计法，针对高新技术企业中运用的平衡计分卡指标进行整理融合，构建“平衡计分卡高新技术企业指标”数据库。②利用第一轮专家咨询，针对典型进行框架梳理，确定第一轮指标及指标权重值。③利用第二轮专家咨询，在数据库中继续挑选二级指标，构建指标体系。④利用第三轮专家咨询，确定各二级指标权重值，梳理指标成为完整体系（如表1所示）。

1.制定专家评分表。下面以财务维度为例进行说明，专家打分表的绘制如表2所示，其中I代表维度权重，A、B…H代表维度内各具体指标的权重。

2.专家评分。第一步：请各位专家确认平衡计分卡各个维度的权重，如财务维度45%、客户维度15%、内部流程维度30%、学习与成长维度10%。第二步：請各位专家对各维度内具体指标进行打分，确定为百分比（单个维度的具体指标权重合计为100%）。第三步：用维度权重乘以维度内具体指标权重，得到各指标的综合权重。

3.分配权重。将每个指标的综合权重汇总后进行平均，得出最终每个指标的权重，然后将每个维度内具体指标权重加总，得出每个维度的权重。分配权重的过程具体见表3。

经过以上处理，可以得出NZ公司绩效评价指标体系中各指标的权重，具体如表1所示。

4.确定行动方案。行动方案是公司为了实现平衡计分卡设定的目标所进行的一系列行动安排。行动方案的编制是一项系统性工作，包括明确责任主体、统筹时间安排、合理配置资源等。在制定行动方案的过程中，应将该方案与公司战略和预算有效连接，明确行动方案的实施需要各部门协调配合和提供资源，并明确实施方案的责任人（或部门）、时间节点等。

（五）绩效管理体系的实施及其效果

1.绩效计划。绩效管理的主要目的是确保企业整体绩效的提升。企业引入绩效管理模式的前提是必须有明确的绩效计划，要向全体员工说明企业实施平衡计分卡与绩效管理的目的。在设计企业绩效评价指标的过程中，要特别注意企业绩效指标是否与公司战略相联系、是否着眼于企业职工的发展，以及指标设计是否简单明了。

2.绩效评价。绩效评价的实施离不开绩效指导与绩效反馈。绩效指导应贯穿于绩效活动的整个过程，上级领导对下级职工应予以日常辅助指导，及时发现问题。绩效反馈发生在绩效考评之后，且绩效反馈是绩效评价的保障。NZ公司的绩效指导与控制体系如表4所示。

3.绩效考核。绩效考核是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，对员工绩效目标的完成情况进行衡量、评价和反馈的过程。绩效考核的目的是通过对组织成员绩效的评定，培养、开发和利用组织成员的能力，进而促进组织整体绩效的提升。

NZ公司绩效考核采取5分制评分。在计算出各个考核指标得分后，按照确定的平衡计分卡指标权重计算出被考核对象的总体得分。按照5分制评分等级标准（详见表5），确认被考核对象的最终得分。

4.绩效管理体系实施的效果评价。为了实现公司管理变革、提升核心竞争力和重返行业领先地位的目标，NZ公司在推行平衡计分卡和绩效管理变革过程中得到了经理层的大力支持，在对公司现有绩效管理模式进行梳理分析的基础上，总结其不足之处。在进行战略分析的基础上，确定了“聚焦主业，转型升级”的发展战略，绘制了战略地图，对公司发展战略进行了清晰描述。探讨平衡计分卡在公司绩效管理中的应用，有助于保障公司战略的顺利实施与落地，从而实现公司整体战略目标和员工个人成长目标。需要说明的是，基于平衡计分卡的绩效管理目前只是在NZ公司部分部门（板块）试点，且试点时间较短，其实施的效率效果还没有完全呈现出来。但是随着平衡计分卡在公司内部的全面推广应用，相信经过公司上下的共同努力，在提升管理水平和核心竞争力方面，以及在内部运营的优化、经营效率效果的提升方面一定会有出色的表现。

四、结论与展望

（一）研究结论

本文结合高新技术企业的特点，构建了一套基于平衡计分卡的高新技术企业绩效管理体系，并设计出实现该绩效管理体系的路径过程。主要研究成果如下：一是利用NZ公司的案例分析进行实证研究，构建了一套基于平衡计分卡的绩效评价指标体系，并提出了目前高新技术企业在管理模式上的改进策略。二是以战略地图为切入点，结合平衡计分卡理论，说明绩效管理的流程，并基于案例分析，有效论证了平衡计分卡与战略地图在高新技术企业绩效管理中的必要性。三是在确定高新技术企业绩效评价指标体系和设计指标权重的环节，充分利用了企业内外各类型专家的智慧，确保指标体系和权重设计的科学性和实用性。

（二）不足及展望

平衡计分卡作为一种战略管理工具，企业在应用平衡计分卡进行绩效管理的过程中仍需考虑短期目标与长期目标的适配性。对于高新技术企业而言，引进平衡计分卡需要考虑企业的资金投入程度、信息化程度，以及员工整体水平等，而这些也都是本文研究所欠缺的部分。

随着企业内外部环境的不断变化，高新技术企业面临的竞争越来越激烈，这对其绩效管理水平提出了更高的要求。因此，在指标体系设计层面，要不断结合时代背景和企业经营过程中遇到的现实问题，对指标体系加以调整优化，如高新技术企业的定义和规范化标准、不同级别类型的企业的指标权重问题等，这有待日后进行更深入的研究。