企业与非政府组织的伙伴关系如何走向成功？

杨莉楠

我们经常会问，如何建立充满干劲、长期合作的伙伴关系？如何加强这种关系并实现转型与变革？

但现实情况是，真正的伙伴关系——权力与影响力平衡并且十分深远的伙伴关系是非常罕见的。许多伙伴关系仍然是很狭隘的，与其说是合作伙伴，其实彼此更像是供应商。

慈善事业的起点

国际非政府组织CARE USA（美国国际关怀组织）和美国嘉吉公司已经合作了50多年。嘉吉于1960年赞助了一批国际粮食援助包，CARE USA则负责将其运送到当时一些最贫困国家和地区，包括伊朗、海地、希腊、哥伦比亚、韩国和墨西哥等地的医院和孤儿院。这种伙伴关系一直延续到本世纪00年代中期，前CARE USA首席执行官Peter Bell（彼得？贝尔）开始思考这两个组织如何能更好地合作发展，并从伙伴关系中获取更多超越金钱之外的益处。

2008年，嘉吉与CARE USA共同开启了一段全新的战略伙伴关系。嘉吉承诺，在第一个5年期间捐助1000万美元，CARE USA则负责发起“乡村发展”倡议，以支持乡村农业社区的发展与振兴。这一伙伴关系在2013年和2016年得到了加固和延续。如今，他们的共同目标是改善食品和营养安全问题，提高农民生产力，创造更多的市场准入机会，并帮助当地社区发展适应社会潮流的能力与机制。

在“乡村发展”倡议的支持下，危地马拉、洪都拉斯和尼加拉瓜的农民都参与了一个名为“营养未来”的计划，这使得他们的家庭收入增加了22%～50%。同时，2180名村储蓄和贷款协会会员已经在加纳存储了总计超过11.2万美元的储蓄，而在印度喀奇县发起的“生存和教育发展”项目也帮助5594名牛奶生产者和正式的乳制品市场建立了联系，这使得他们的利润翻了两番，收入增加了182%。

总体来看，嘉吉与CARE USA的这种伙伴关系已经影响了10个国家的总计220万人，投资数额超过2500万美元。

学会变革

基于对过去10年来密切参与伙伴关系演变的CARE USA和嘉吉工作人员的多次深入访谈，我们确定了一些通常会引领伙伴关系走向成功的因素。召集合作伙伴确立一个远大的共同目标，推动共同价值观的发展，以及对沟通协作的深刻思考和真诚的承诺，可以推动可持续的影响。这些影响甚至会超出合作伙伴最初设想的范围。

首先，要確定远大的共同目标。为了实现共同目标和长期伙伴关系的稳固，企业与机构需要花时间深入地了解彼此，这样做可以将各自的专业知识融入当前的项目中。为了获得执行的灵活性和广阔空间，企业与机构必须利用新机会，并全身心地投入建立长期伙伴关系的课题中。

来自嘉吉公司中美洲哥伦比亚团队的Blanca Villela（布兰卡？毕耶）表示：“需求无限，资源却有限，我们的目标是找到最好的方法来利用我们的集体资源，进而增强我们的积极影响。”

其次，要有共同价值观的驱动力。嘉吉和CARE USA的伙伴关系的战略转变，要求彼此充分了解合作伙伴的价值观并共同参与价值观的再塑与发展。但确定共同价值观是一个持续的过程，合作伙伴需要不断寻找方法来改善自己，为所服务人群创造更持久、更深刻的影响。例如，嘉吉和CARE USA的员工参与度的提高，对其社会影响力的提升大有助益。

第三，要共同创造和持续改进。经过50多年的合作，嘉吉和CARE USA已经完全学会相互尊重彼此的能力和观点。合作伙伴之间的交流越多，承诺越强，他们就越有能力去弹性地管理挫折和失败。

第四，内部沟通要真诚。沟通不仅仅意味着彼此交谈或提供季度报告，还应该包括诚实的反馈，彼此的信任、尊重和平等。合作伙伴应该成为朋友和值得信赖的顾问，CARE USA战略合作伙伴执行董事Joan Garvey Lundgren（琼？加维？伦德格伦）说：“嘉吉和CARE USA始终都在积极主动地展开对话。”

最后，借助外部力量。无论是通过政策变革倡导，联合营销活动，还是利用品牌效应促进社会共益，企业和非政府组织公开协作实现社会影响力这条路径，开始慢慢显露出它的优越性。嘉吉是CARE USA在美国境内开始倡导合作伙伴网络后的第一个合作者，深度的合作使得嘉吉和CARE USA能够超越短期的本地化社会影响，实现更广泛、更持久的变革。

“伙伴”的力量

当然，嘉吉与CARE USA的这种合作伙伴关系也面临着不少挑战。例如，在早期并没有足够的基础设施能确保团队在各个国家和地区连续收集有价值的数据。这使得进一步的评估和分析变得更加困难。

还有其他的挑战，诸如怎样有效利用不同机构的专业技能，并合理排序不同国家和地区的需求等。他们意识到，通过合作，他们可以同时操作多个不同目标的项目。例如，嘉吉公司分享了其农业生产和完善供应链的方法，CARE USA则贡献了其社区赋权、教育和经济发展方面的专业知识。

这种转型的伙伴关系为我们描绘了一种可规模化且社会影响深远的前景，同时，也为我们提供了一种全新的应对如今越发复杂的全球挑战的途径。我们希望，过去50年，特别是过去10年嘉吉与CARE USA的战略合作伙伴关系，能够帮助我们打开视角，进而寻找一条扎实的道路去实现长期、可持续发展的目标。

链接 社会责任是企业做大做强的基石

企业只有把盈利和社会责任结合起来，创造出自身价值与社会价值，才能成为伟大的企业。

在市场经济中，盈利是企业的目标，也是企业生存、发展的基础。企业有了利润，才能不断发展壮大，也才能为国家缴纳税金、为企业股东分红、为员工提供就业机会。但是，盈利并不能成为企业的唯一追求。在中外企业发展史上，不乏规模巨大、盈利高速增长的企业，但是要成为一家伟大的企业，除了在商业上取得成功之外，其抱负还应超越简单的赚钱逻辑，上升到让社会更美好的层面。

社会是企业持续健康发展的沃土，任何企业都不能脱离社会的发展而独善其身。企业的社会责任，就是企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任。企业因创造财富而成长，因承担责任而更具发展价值。企业履行社会责任，不仅对保护生态环境、合理利用资源、地区经济发展具有积极的社会价值，也有助于提升企业形象声誉、品牌竞争力、市场认可度，促进商业上的成功，进而实现良性循环。

因此，如何把商业成功和社会责任结合起来，平衡好追求利润与社会责任之间的关系，是每一家企业成长过程中不能回避的问题。

路径之一，是依托企业核心业务开展可持续的社会责任。核心业务是企业之本，构建在核心业务基础上的社会责任路线图，必然是可行的、可持续的、可长久的。企业应该在做强、做优、做大的同时，依托自身的优势资源，整合各种力量，形成一条具有自身特色、有社会影响力、有实施成效的社会责任之路。比如，作为一家中央企业，国投首创基金式扶貧，运用扶贫资金引导社会资本，投资贫困地区具有特色和发展潜力的产业，以市场化路径促进贫困地区产业发展，带动贫困群众就业，实现精准脱贫、稳定脱贫，就是将自身业务与社会责任结合的尝试。

路径之二，是把社会责任管理融入企业经营管理中。现实中，不少企业都会设置专门的社会责任机构和部门，但社会责任却往往停留在口号上，没有真正融入自身经营管理中。真正意义上的融入，应是软文化与硬管理的有机统一。软文化是指社会责任文化、理念应该成为企业文化的一部分，在员工中内化于心、外化于行。硬管理是指企业应该有严格的考核指标，对企业行为实行定量测评与考核，树立红线、高压线，建立奖惩机制，让社会责任不再是一句空话。

路径之三，是把社会责任作为企业发展的使命和担当。履行社会责任不是作秀，也不应是敷衍媒体关注，应成为企业使命中孜孜以求的部分。社会责任是企业发展的“指南针”，没有社会责任的企业，就像失去了罗盘的航船，容易迷失方向。比如，日前一些互联网平台不顾社会责任，过于追求点击率和商业利益，受到监管部门问责，教训十分深刻。

社会责任是企业自身发展的一条底线，也是一家企业从“大”到“伟大”必经之路。如今，有越来越多的中国企业，正主动将社会责任融入企业的使命中，有了这样的使命担当，才能在市场竞争中立于不败之地。