科技项目管理体系创新与应用

杨 放 雷 琳 高 蓉 李 磊 谢文江

（1.中国石油集团石油管工程技术研究院；2.中国石油国际勘探开发有限公司专家中心）

21世纪，世界大石油公司凭借先进的技术、雄厚的资金、多样化的产品、一流的管理模式等优势，在世界石油石化市场中一直处于主导地位。2014年以来，为了应对国际油价低位徘徊、温室气体减排形势日趋严峻等挑战，国内外大石油公司纷纷进行战略调整，依靠科技创新降低投资及运营成本，努力向清洁能源方向转型。科技进步成为石油公司实现可持续发展最持久、最根本的动力[1]。石油公司通过有效的技术创新活动，尤其是关键技术、核心技术攻关，形成技术优势，提高公司核心竞争力。技术是生产力，管理是核心，管理创新已经成为科研及其他创新的孵化器和催化剂。

国外大石油公司在长期的发展过程中，逐渐形成了一套较完善的技术研究、科研管理与新技术推广应用的科技项目管理体系。以BP、埃克森美孚、哈里伯顿、斯伦贝谢等为代表的国外大石油公司在科技项目管理中，组织形式较为灵活多样，多项目实现并行协同管理，人员考核、进度、成本、质量控制等项目实施控制方法和机制较为完备。国内石油企业在科技项目管理整体水平上与国外先进水平相比尚有一定差距，仍需不断地学习和探索，开展科技项目管理创新，寻求与企业实际情况相结合的有效方法。如何提升企业的科技创新和成果应用转化能力，是科技管理工作者要不断努力和探索的方向[2-3]。

多年来，中国石油集团石油管工程技术研究院（简称管研院）不断探索与积累科技项目管理经验，深化科技体制机制改革，创新构建了科技项目管理体系。实践证明，该体系在科研项目研究过程中能够合理安排项目进度，有效利用科技资源，降低项目成本，提高科技开发成功率。

1 实行创新管理的基本原则

（1）先行先试原则。优先实施能在开展试点总结经验的基础上，循序渐进、平稳有序扩大改革覆盖面。

（2）问题导向原则。瞄准制约企业健康发展的突出问题，重点解决科研骨干队伍不稳定、科技人员积极性不足等问题，确保改革取得实实在在的成效。

（3）统筹推进原则。统筹好改革的进度、质量和效果，做好调查研究、方案拟定、建章立制、政策宣传和舆论引导，把握好改革的节奏、力度和员工可承受度之间的关系，确保改革统筹谋划、稳妥推进。

（4）依法合规原则。建立健全配套规章制度，依法有据地制定改革措施，强化改革过程的监督检查，确保在依法合规轨道上推进改革。

（5）示范引领原则。明确分工，强化责任，总体筹划，分步实施，形成可操作、可推广、可复制的经验和办法。

2 科技项目管理体系构建

2.1 施行完全项目制管理

为适应新形势下科技创新的要求，激发科研人员的创新活力，管研院依照集团公司《关于科技项目试行完全项目制管理的指导意见》精神，颁布了以《完全项目制实施办法（修订）》为核心的系列管理制度（图1），在院内全面推行完全项目制管理。

完全项目制赋予项目经理管理权限。项目经理作为项目的第一责任人，全过程管理项目相关合同、财务、科研、人力资源等，具体包括：负责项目组的组建和运行管理；负责提出技术研发路线和研究计划，分解和明确自主研发内容与对外合作任务；负责组织编制项目总体实施方案及运行计划，合理配置资源并规避风险；负责建立和完善课题组成员的绩效考核办法并组织实施；负责项目直接经费审批、间接经费审核；对项目成果质量负责，对承担的项目全过程及终身负责。

图1 完全项目制管理配套制度

完全项目制强化了以科研人员为本的考核和激励方式，各成员工作与业绩考核内容更加明确，责任感与竞争活力增强，调动了项目组的积极性，形成了以创新创效为目标、以项目经理负责制为核心、以项目组为主体、以项目全成本核算为保障的项目管理体系（图2）。

图2 完全项目制管理体系图

管研院针对不同项目特点，制定个性化的项目经理任职要求，在全院发布招聘公告，召开竞聘大会，组织完成项目经理竞聘。项目经理依据项目需求，打破处室壁垒，串联起不同部门的研究人员，使资源配置和利用率趋于最大化。

2.2 建立完善科研项目动态监控系统

为了更好地开展科研项目动态管理，管研院自主开发了一套科研项目动态监控系统，通过对进度、质量及成本的实时监控，达到动态化控制的目的[4]。

2.2.1 完全项目制管理系统

该系统从文档管理、项目申报、项目评审、项目管理、项目验收、成果管理、项目查询、人员管理等环节入手，实现个人、项目、部门、院级多维度的数据统计分析，可为领导层、项目经理及项目管理人员提供各类统计报表，全面了解项目情况。该系统加强过程管理，可严密把控项目进度，保障项目按计划实施；明确项目职责，流程自动化通知功能，快速定位责任人，明确工作绩效；精细的经费开支、成本预算，保证项目经费用到实处，避免费用不明使用；完整的项目文档管理，可实现合理范围的共享，同时保证文档使用范围的安全。

2.2.2 数字化实验室系统

该系统将实验室的仪器、人员和分析结果通过计算机网络连起来，采用科学的管理思想和先进的数据库技术，集成“样品管理、仪器设备管理、数据管理（数据采集、传输、处理、输出等）、标准方法管理、文件记录管理、项目管理”等模块，实现对以实验室为核心的整体环境的全方位管理，是连接调度、实验室及项目负责人的信息平台（图3）。

图3 数字化实验室系统示意图

数字化实验室系统可快速调取有价值实验项目方案，强化过程管控，保证全过程公正性；通过实验数据自动采集，减少人为差错率；方便各类数据统计分析，为项目组及时提供真实有效数据参考；实验过程的可视化展现，有效提高了实验效率。

2.2.3 全成本核算管理信息系统

为了兼容财务数据与非财务数据，满足科研项目管理的信息需求，管研院自主设计开发了全成本核算管理信息系统。该系统将项目作为一个核算主体，与项目直接相关的成本费用直接计入，间接费用通过一定标准分配计入，真实、合理地归集项目费用并计算损益。系统加强了财务工作与科研工作的紧密度，全面、完整地反映研发部门和研发项目的收支情况，对科研活动的顺利开展起到了很好的支撑作用。

2.3 创新考核激励机制

2.3.1 持续开展“双序列”改革

根据实际运行情况，管研院不断修订、完善“双序列”职级体系。细化任期目标和考核办法，建立以专业技术人员任期目标为导向的考核评价机制，做好专业技术人员的考核评价、晋级工作。进一步明确专家队伍职责和定位，发挥专家团队在规划谋划、发展方向、学术把关、人才培养等方面的作用。聘任国内外知名专家担任企业一级和二级专家，提升人才队伍层次和水平。

“双序列”改革的主导原则就是竞争上岗、岗位能上能下、薪酬能增能减。不论资历深浅，凭的是科研人员专业技术岗位价值，看的是科研能力水平高低，比的是业绩贡献大小。“双序列”改革充分体现了专业技术的岗位价值和业绩贡献，实行3年任期考评和年度考核相结合的动态管理体制。优秀的专业技术人员可凭工作业绩和技术优势晋升到一级工程师、甚至更高级的技术专家序列，拓展了职业发展空间，使广大专业技术人员安心扎根科研一线，钻研技术，实现企业发展和个人价值双促进、双提升。

为了公平、公正地进行专业技术人员选聘工作，管研院成立领导小组、评委会、工作组和监督组。作为集团公司第一家全面实施双序列职级体系改革试点单位，管研院自2015年9月完成了首次“双序列”评聘工作至今，已逐步搭建并完善了“专业技术岗位序列、经营管理岗位序列”人才发展双通道，构建了人才队伍建设新体系，拓展了科技骨干发展新渠道，打破了合同化与市场化用工身份界限，形成了一个层次分布合理、专业技术配套、综合素质优良的科技创新团队，为科研单位去行政化开辟了新途径。

2.3.2 强化绩效考核

为了激励全院职工创效，扭转经营状况，进一步完善内部考核制度，管研院修订了《动态考核办法》《员工动态绩效考核管理办法》《绩效奖金分配管理办法》，实现员工收入与部门经济效益挂钩，通过“奖勤罚懒”搞活内部分配制度，充分发挥薪酬分配的激励作用。

首先，健全绩效考核组织机构，形成“三级管理模式”。（1）成立考核委员会。管研院主要领导为主任，院领导任副主任，其余部门领导为成员，主要负责研究和审定绩效考核及管理制度，审定各单位、部门主要负责人绩效目标、考核指标、考核结果及奖惩方案，决策绩效管理重大事项；（2）成立日常工作考核组。由企业管理处、资产财务处、科技管理处、办公室、人事处、质量安全处相关岗位人员组成，负责按照考核办法组织有关部门和单位按照统一考核政策、统一考核标准、统一工作部署、统一审定结果、统一组织奖惩兑现的要求，完成日常考核工作。（3）各部门形成绩效考核小组，由部门领导任组长，负责落实管研院的绩效考核方案，制定本部门内部的考核方案和考核细则，组织实施本部门个人绩效考核。

其次，改进研发业绩考评机制，针对不同类型科技项目的特点，建立分类评价制度。优化和量化考核指标，针对科研人员设立经济和技术指标个人账户，实施项目全成本核算，实现精准考核。推行完全项目制管理，赋予项目经理在组建团队、经费管理、业绩考核等方面更大自主权，形成了以项目经理负责制为核心、项目组为主体、全成本核算为保障的项目管理新机制。设立院级科技项目，投入自有资金，针对前瞻性、储备性技术开展研究攻关。开展企业化改制，试点岗位分红激励。

管研院秉持全员考核、奖惩并重的原则，将绩效指标从上到下层层分解，做到每个岗位有指标、人人肩上有任务。持续强化绩效考核，不断加大奖惩力度，将结果考核与过程评价相结合、绩效指标完成情况与奖惩兑现相结合、激励与约束相结合，激励科研人员不断开发自身潜能，强化执行力。

2.3.3 完善成果转化奖励政策

依据国家和集团公司出台的相关科技成果转化奖励办法，制定了《促进科技成果转化创效奖励办法（试行）》。该办法作为促进科技成果转化和创新发展的重要举措，对资金、人员、机构、效益量化等关键因素进行合理设置与分配，实现了对科技成果转化全链条的有效激励，解决了国家《促进科技成果转化法》和陕西省《促进科技成果转化条例》在中国石油落实落地问题，有效调动了科技研发人员的积极性、创造性，实现创收创效的可持续发展。

奖金分配坚持公平公正原则，突出业绩、能力、贡献导向，加大对科研创新和成果转化的激励力度，重点向成果研发和转化的主要贡献者倾斜。按照“稳住一头、放活服务”原则，保证足够力量从事基础研究，并从成果转化净收入中提取一定比例进行支持，确保基础研究队伍的稳定和后劲。

2.3.4 加快人才培养

管研院重视人才培养，多措并举加快年轻科技人员成长。具体包括：实施和完善师徒制，强化学术和技术传承；设立学术论坛，针对学术热点问题和技术难题，定期邀请行业内著名专家学者举办讲座，开展学术交流；简化审批程序，鼓励专业技术人员参加国际会议和国内外交流；开展“中青年拔尖人才计划”，设立“院长奖励基金”，每年评选一次，对取得重大创新成果的青年科技人员予以重奖；加大国际化人才培养支持力度，每年自主安排2～3名科研骨干到国际同类研究机构以访问学者身份开展6～12月的研究工作，提高人才的国际化水平。

3 实施效果

3.1 科技创新能力提升，为集团公司主营业务发展提供有力技术支撑

第三代大输量天然气管道关键技术研究取得的成果，为中俄东线1422mm大输量管道建设、X90试验段建设提供了技术支撑，该研究成果被评为中国石油2017年十大科技进展；联合国内冶金和制管企业开发了X70和X80大应变钢管，相关技术指标体系和标准被纳入美国石油学会（API）管线钢管标准，在中缅管线、西气东输管线、陕京管线规模应用，该研究成果被评为中国石油2018年十大科技进展。

2018年，管研院申报发明专利96件，授权发明专利23件；获得国家技术发明二等奖1项，集团公司、省部级和协会科技奖励10项，其中一等奖2项、二等奖5项；修订国际标准3项，制修订国家、行业和企业标准40项；发表论文210余篇，其中SCI、EI收录论文50篇。

3.2 人才队伍不断扩大，创新热情充分调动

双序列职级体系和完全项目制等措施的推行，构建了良好的人才成长环境，通过有效拓宽专业技术人才的职业发展空间，使广大专业技术人员安心扎根科研一线，钻研技术，更好地发挥专业技术人才的作用，涌现了一批“陕西省中青年科技领军人才”“科技新星”等高层次人才。目前全院人员相比“十二五”期间精简了4.2%，但高层次人才稳步增长，专业技术人员占73.2%，硕士以上人员占合同化员工的71.4%。人员年龄、专业和梯次结构更趋合理，科研队伍更趋稳定，甚至出现离职骨干回流现象。

强化以科研人员为本的考核和激励方式，通过奖勤罚懒搞活内部分配制度，进一步发挥薪酬分配的激励作用。通过推进绩效考核和成果转化激励机制，将科研人员的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，充分调动科研人员工作的积极性和热情，研发服务能力有效提升，有形化成果大幅增长，去行政化成效得到巩固，企业凝聚力日益增强，助力企业稳步发展。

3.3 管理体系不断优化，内部管理更加顺畅

通过加强内部管理创新，施行完全项目制管理，有效减少管理层级、简化审批流程，同时串联起不同部门的研究人员，打破处室壁垒，使资源配置和利用率趋于最大化。实践表明，完全项目制的实施是加强科研项目过程管理质量、提高管理效率的关键环节。管研院科研项目管理运行机制更加顺畅，管理水平和效率显著提升。

4 结束语

实践证明，管研院通过实施行之有效的科技项目管理体系，在促进科技创新、成果转化和人才快速成长方面取得了显著成效。科技项目管理创新是一个持续深化的过程，随着改革不断深入推进，国家出台了一些新的政策和要求，如针对科技人才激励方面出台的岗位分红和股权激励相关制度等。因此，需要结合国家最新政策要求，对科技项目管理的相关举措不断进行丰富和完善。