责任型领导对下属创新行为的影响机制研究

苏伟琳 林新奇

[摘 要]基于社会学习和个体-情景交互作用理论，构建并验证了责任型领导对下属创新行为的影响机制，并考察了下属责任感知的中介作用和核心自我评价的调节作用。通过对两阶段342份企业员工样本数据统计分析，结果表明：责任型领导对下属责任感知和创新行为均具有积极影响;下属责任感知完全中介责任型领导对其创新行为的积极影响;下属核心自我评价正向调节责任型领导对其责任感知和创新行为的积极影响;下属核心自我评价还调节了下属责任感知在责任型领导与下属创新行为关系间的中介作用，下属核心自我评价水平越高，该中介作用越显著。

[关键词]责任型领导;下属创新行为;责任感知;核心自我评价

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0461（2019）08-0069-08

一、引  言

创造未来远比预测未来更加重要，如何提升自身创新能力已然成为企业必须面对的问题。员工创新行为作为企业创新能力的源泉，不仅能够为组织持续发展不断注入新的活力，更是组织应对未来挑戰、获取竞争优势的重要来源[1]，而员工创新行为的激发很大程度上取决于其领导者的风格，现阶段学术界关于哪种类型的领导风格更能够有效激发下属创新行为仍处于探索阶段[2]，不同学者从不同角度证实包容型领导[3]、变革型领导[4]、道德型领导[5]等领导风格均能有效激发下属的创新行为。然而伴随着彼此间联系愈加紧密和竞争不断升级，企业不仅面临着传统形式上的竞争和利润压力，还要应对日益凸显的环境伦理挑战、利益相关者挑战等[6]，这也就意味着领导者不仅要关注自身创新能力的提升，还要注重相关利益者的诉求，勇于承担社会责任。传统形式上的领导领域研究将组织中领导与下属的关系定义为二元上下级关系，强调领导对下属的控制以及下属对领导的遵从，已很难满足新形势下的领导要求和可持续发展的需要[7]，责任型领导也就在此背景下应运而生。

作为一种较为新兴的领导风格，责任型领导融合了社会责任和领导研究领域相关概念，注重经济、社会和环境效益三者的平衡[8]，不仅能够带来组织创新能力、可持续发展能力、绩效水平以及社会责任等组织层面的变化，还能够促进下属组织公民行为、助人行为、绿色行为等员工层面积极行为的产生。虽然以往关于责任型领导对下属积极行为的作用已经得到了相关研究的证实，但令人遗憾的是，目前尚未有研究具体探讨责任型领导与下属创新行为这一典型员工积极行为的关系及作用机制。鉴于此，本研究将在以往相关研究的基础上，尝试探讨责任型领导对下属创新行为的影响机制，并基于社会学习理论研究，探讨与责任型领导关系最为密切的下属责任感知在其中扮演的中介作用，以及基于个体-情景交换作用理论，检验下属核心自我评价在该影响机制中的调节效应，以期揭示责任型领导影响下属创新行为的作用“黑箱”，为责任型领导激发下属创新提供理论支持和实践指导。

二、相关概念与研究设计

（一）责任型领导

责任型领导（Responsible Leadership）的概念最早由Maak和Pless提出，两位学者将其定义为“与组织内外各利益相关者建立、培养和维持相互信任关系的艺术和能力，以及共同协作的责任行为，目的是实现共享的商业愿景。[9]”我国学者宋继文等基于中国情境将其进一步定义为“通过对社会责任的积极履行，与组织内外不同的利益相关者达成互信、合作、稳定的互惠关系网，通过满足各方利益相关者的要求，以共享的愿景和协调各方的责任行为来实现企业可持续发展及各方共同利益。[10]”从本质上看，责任型领导是融合领导和社会责任这两个领域的综合性概念[8]，突破了传统领导行为研究着眼于组织中领导对下属的控制与影响和下属对领导的遵从与追随的局限性，意味着领导者角色从发号施令者转变成为各方利益的协调者，强调与利益相关者建立可持续的信任关系，积极承担社会责任，更加符合现阶段全球化竞争的客观需要[11]。

（二）责任型领导与下属创新行为

员工创新行为是指员工个体在工作过程中产生并付诸于实践的解决问题的创新性思路和方法等[12]，其本质上是一种由下属自发决定和产生的角色外行为[13]，越来越多的研究证实领导风格是影响下属创新行为的重要情境因素之一，如包容型领导[3]、变革型领导[4]、授权型领导[14]等均对下属创新行为有显著的预测效果。因此可以推测责任型领导也可能影响下属的创新行为，社会学习理论和社会交换理论均可以为解释责任型领导与下属创新行为关系提供理论支撑。

社会学习理论认为下属会通过观察与模仿领导的行为来进行学习，且强调领导作为拥有较高的权力和地位的群体，能够进一步强化下属的学习行为。责任型领导鼓励组织利益相关者在交往过程中主动分享自身知识、经验和信息，能够更加敏锐的发现并抓住组织内外部创新机会，带来组织创新能力的提升，促进组织不断取得成功[15]，这也会成为激发下属学习的信念和动机，成为下属的学习和模仿的榜样，引起下属主动自发的效仿，主动承担更多责任和寻求创新机会[16]，表现出更多的创新行为。社会交换理论强调当下属获得其领导所提供的恩惠和益处时，出于互惠的原则往往会主动表现出相应的回馈行为。责任型领导在关心组织目标实现的同时，也会对下属等利益相关者表现出关心和信任，下属能够感受到源自领导的支持和尊重，也就会产生更多的角色外行为[17]（如创新行为）来回报责任型领导。基于此，提出以下假设：

H1：责任型领导正向影响下属创新行为。

（三）下属责任感知的中介作用

责任感知是指下属对自身在组织中所承担责任的主观规范和个人信念，其涉及到“是否关心组织健康发展”和“是否应该帮助组织达成目标”两方面的内容[18]，本质上反映了社会互动原则下的个体与他人的互惠规范，其不仅能够促使个体更加积极主动的完成组织所要求的工作，还能够激发个体表现出更多有益于组织的角色外行为[19]。

社会学习理论认为，领导个体行为或表现能够为下属树立榜样，通过示范效应带来下属对组织责任意识和感知的提升。一方面，责任型领导具有包容特征，往往以勇于承担责任、具有权威性、值得信赖的形象示人，能够对及时有效的协调各方利益相关者（包括下属）的诉求，符合较高层次的道德标准，可能成为下属树立学习和模仿的对象，也就在潜移默化中促进了下属责任感的提升[20];另一方面，责任型领导从本质上看是一种的支持型领导行为方式[21]，能够充分考虑下属的诉求和处境，给予下属真诚的对待和支持，使下属产生强烈的回馈领导及组织的责任意识和责任感知。基于此，提出以下假设：

H2：责任型领导正向影响下属责任感知。

现有研究表明，员工作为组织日常活动的具体承担者和重要参与者，其对上级领导行为的认知和配合程度基本上决定领导效能的发挥程度。在较强责任感的驱使下，下属不仅能够做好本职工作，表现出高质量的角色内行为[22]，还会主动表现出有益于组织的角色外行为，如组织公民行为、前瞻行为、创新行为等。因此，当下属的责任感知水平较高时，下属会积极的谋求组织利益提升，主动尝试可能带来组织绩效提升的新思路和新方法，相關研究也证实下属在高责任感知的驱使下，会投入更多精力到工作中去，主动做出甚至会为自身带来风险的角色外行为。基于此，提出以下假设：

H3：下属责任感知在责任型领导与下属创新行为之间起中介作用。

（四）下属核心自我评价的调节作用

Judge等在研究人格特质影响工作满意度时，最早提出了核心自我评价的概念，将其定义为“个体对于自身能力和价值的评价”，其将自尊、一般自我效能感、神经质和控制点四种相互关联的特质融合在一起，是一种较为深层的人格特征描述[23]。近年来，关于个体核心自我评价的研究逐渐增加，其与特定工作行为（尤其创新行为）的关系得到研究者广泛关注[24]，亦有研究者将其作为调节变量探讨其影响特定类型领导与下属行为选择的关系[25]。因此，本研究认为在探讨责任型领导与下属责任感知和创新行为的关系时，应该考察下属核心自我评价在其中扮演的调节作用。

下属核心自我评价对责任型领导与下属责任感知和创新行为关系的调节可以通过个体-情景交互作用理论进行解释。该理论认为，个体特质与具体情景是一个复杂、动态和整合的系统，其共同交互作用于个体的感知、态度及行为选择[26]。核心自我评价作为一种较为新型的人格理论，是个体进行具体情景评价的基础[11]，其将在很大程度上影响下属对责任型领导的解读和反应。一般来讲，高核心自我评价的下属具有较为积极的内部动机、认知和反应能力，往往对领导行为选择和组织情景变化更为敏感，当责任型领导表现出对社会责任和创新工作更多的关注和重视时，高核心自我评价的下属能够更为敏锐地察觉到领导的变化，进而表现出更高水平上的责任感知和创新行为。此外，高核心自我评价的下属心态更加积极主动，更加相信自己，能够更好的调整自身状态，勇于承担更多地责任[27]，也更愿意将自身所拥有的资源投资到工作中，表现出更多的创新行为。基于此，提出以下假设：

H4：下属核心自我评价对责任型领导与下属责任感知之间的关系具有调节作用。下属核心自我评价越高，责任型领导对下属责任感知的正向影响越强。

H5：下属核心自我评价对责任型领导与下属创新行为之间的关系具有调节作用。下属核心自我评价越高，责任型领导对下属创新行为的正向影响越强。

综合前文H1～H5的推导过程，本研究认为，下属核心自我评价不仅调节责任型领导与下属责任感知和创新行为的关系，还调节了下属责任感知在责任型领导与下属创新行为之间的中介作用。其背后的逻辑在于：核心自我评价较高的下属更容易感知到来自责任型领导的支持和信任，更可能产生回报组织和责任型领导的责任感，进而更有可能通过创新等有益于组织发展的角色外行为来回馈责任型领导的支持和信任。与此相反，当下属核心自我评价水平较低时，其本身就很难感知到来源于责任型领导的支持和信任，也就很难产生回馈组织的责任，即便是产生了回报组织的责任感知，由于自身消极的人格特质，也很难将这种责任型领导所激发的责任知觉转化为创新行为。基于此，提出以下假设：

H6：下属核心自我评价调节了下属责任感知在责任型领导与下属创新行为之间所起的中介作用。下属核心自我评价越高，该中介效应越强。

基于前文论述，本研究的理论模型如图1。

三、研究方法

（一）研究样本与调查过程

采用立意抽样的方法，对北京、山东和重庆等地5家企业进行电子问卷调查。首先与被调查5家企业人力资源管理负责人员进行沟通，获取该企业员工的电子邮箱等信息，然后随机选取400名员工进行邮件沟通，向其发送责任型领导与下属责任感知的测量问卷邮件，并承诺此次调查结果仅供学术研究使用，以确保被调查者能够如实客观答题，此次共收到374份有效样本。两个月以后，向第一次回复过的374名员工再次发送核心自我评价和创新行为测量问卷，此次收到348份有效样本。最后将两次调查的样本进行匹配整合，共获得有效样本数据342份，有效回收率为85.5%。最终有效样本中，男性145人，占比42.4%，女性197人占比57.6%。受教育程度以本科为主，占比高达62.3%。年龄以26～40岁为主，占比为53.5%。职位层级以普通员工为主，占比为43.6%。与该领导共事年限相对比较平均，其中1年以下71人，占20.8%;1～3年61人，占17.8%;3～5年67人，占19.6%;5～10年81人，占23.7%;10年以上62人，占18.1%。

（二）测量工具

本研究所使用量表均为国外文献中被广泛使用和验证过的成熟量表，同时为保证各量表在中国情境下的适用性，严格按照“翻译—回译”程序将研究量表译成中文。并且为了进一步保证各量表效度，课题组利用在职研究生上课契机，对中文版问卷进行小规模初测，对测量问卷语言表达、逻辑顺序等问题进行修缮，以求提高量表的内容效度。除个人背景资料外，所有题目均使用李克特五点计分进行测量（从“1”到“5”分别对应符合程度由低到高）。

责任型领导的测量采用Voegtlin[16]所开发的5题项单维度量表，要求下属评价其领导在客户、供应商等利益相关者的处理能力，题项如“领导在做决定时会考虑大多数利益相关者的诉求”等，该量表在此次调查中Cronbach's α系数为0.834。责任感知的测量采用Morrison和Phelps[28]所开发的5题项单维度量表，要求下属根据自身实际自评，题项如“我有责任和义务改进自身工作”等，该量表在此次调查中Cronbach's α系数为0.796。核心自我评价的测量采用Judge[29]开发的12题项单维度量表，要求下属根据自身实际自评，题项如“我相信自己能够在工作中获得成功”等，该量表在此次调查中Cronbach's α系数为0.768。创新行为的测量采用Scott和Bruce[30]开发的6题项单维度量表，要求下属根据自身实际自评，题项如“在工作中我会经常主动改善工作方法或流程”等，该量表在此次调查中Cronbach's α系数为0.903。

控制变量：本研究将下属的性别、年龄、受教育程度、工作年限以及企业性质作为控制变量進行控制，并对性别采用虚拟变量进行测量（其中男性=1，女性=2）。

四、数据分析

（一）同源方差分析

本研究采取了两阶段时间间隔的方式收集数据，同时也尝试了随机编排和设置测谎题等程序控制共同方法偏差，但由于所有数据采集均为下属自评的方式获得，不可避免的就会产生同源方差，因此采用Harman单因素检验所使用数据的同源方差变异重程度，主成分分析共抽取4个因子，共解释总体变异量为66.49%，其中首个因子的解释变异量为26.44%，占总体解释变异量的39.77%，未超过建议值的一半，故本研究的共同方法偏差得到了较好的控制。同时验证性因子分析表明（见表1），单因子模型的拟合效果很差（χ2/df=3.81，RMSEA=0.11，CFI=0.72，TLI=0.69，SRMR=0.10），这也再次表明本研究的共同方法偏差在可接受的范围以内， 这也进一步表明本研究数据的同源性方法变异问题得到了良好控制。

（二）验证性因子分析

本研究应用验证性因子分析（CFA）对模型中4个变量（责任型领导、下属责任感、核心自我评价以及下属创新行为）进行分析。根据表1结果显示，研究所构建的四因子模型拟合效果较好（χ2/df=2.41，RMSEA=0.07，CFI=0.91，TLI=0.90，SRMR=0.07），而且明显优于其它三种嵌套模型，即证明了责任型领导、下属责任感、核心自我评价以及下属创新行为之间具有良好的区分效度，达到国内外学者所认可的标准，可以进行进一步的相关分析与回归分析。

（三）描述性统计及相关分析

本研究主要变量相关分析结果见表2。相关分析结果表明：责任型领导与下属创新行为（r=0.249，p<0.001）和下属责任感知（r=0.477，p<0.001）显著正相关，下属责任感知与其创新行为也显著正相关（r=0.553，p<0.001），均与前文研究假设的方向一致，为验证研究假设提供了初步支持，且各主要变量的相关系数均处于中度相关水平，适合进一步进行分析和检验。

（四）假设检验

1.主效应和中介效应的检验

本研究的多层回归分析结果见表3。从模型2可知，责任型领导对下属责任感知具有正向影响（β=0.536，p<0.001），即假设H2得到数据支持。从模型5可知，责任型领导对下属创新行为也具有显著正向影响（β=0.301，p<0.001），即假设H1也得到数据支持。

对于下属责任感知的中介作用，由模型6可以看出，将下属责任感知放入责任型领导对下属创新行为影响的回归方程后，下属责任感知对创新行为的回归系数为0.547，在0.001的水平上显著，且责任型领导的回归系数降为0.008，并不显著，这也就说明下属责任感知在责任型领导与下属创新行为之间具有完全中介作用，假设H3得到数据初步支持。

同时为进一步检验下属责任感知的中介作用，本研究还使用R中介法（R Mediation） 进行验证。检验结果显示，下属责任感知的中介效应值为0.301 7，95%的置信区间为[0.219 7，0.395 6]，且责任型领导对下属创新行为的直接效应在95%的置信区间为[-0.102 3，0.119 2]，并不成立，这也再次证实下属责任感知完全中介责任型领导对下属创新行为的影响，假设H3得到数据进一步支持验证。

2.调节效应检验

对于下属核心自我评价对责任型领导与下属责任感知关系的调节，由表3模型3可知，责任型领导与下属核心自我评价交互项对下属责任感知有显著正向影响（β=0.108，p<0.05），这说明核心自我评价能够正向调节责任型领导对下属责任感知的积极影响，假设H4得到数据支持，具体调节效应见图2。

对于下属核心自我评价对责任型领导与下属创新行为关系的调节，由表3模型7可知，责任型领导与下属核心自我评价交互项对下属创新行为也具有显著正向影响（β=0.158，p<0.001），这说明核心自我评价能够正向调节责任型领导对下属创新行为的积极影响，假设H5得到数据支持，具体调节效应见图3。

3.有调节的中介效应检验

对于总体模型中，下属核心自我评价会调节下属责任感知对责任型领导与下属创新行为之间关系的中介作用，本研究采用SPSS软件PROCESS插件中MODEL8检验这一有调节的中介模型，Bootstrap抽样数设定为5 000次，置信区间的置信度水平设置为95%，检验结果见表4。从表4中可以看出不论对高核心自我评价还是低核心自我评价的下属来说，其责任感在责任型领导与下属创新行为之间的中介效应均达到显著性水平，其中介效应的大小存在差异，且其差异值也显著，故假设H6得到数据支持。

五、研究结论及启示

（一）研究结论

基于社会学习理论和个体-情景交互作用理论，本研究以342名企业员工为样本，构建并验证了责任型领导对下属创新行为的影响机制，并检验了该机制中下属责任感知的中介作用以及核心自我评价的调节效应。研究结果表明：①责任型领导对下属责任感知和创新行为均具有积极影响;②下属责任感知完全中介了责任型领导对下属创新行为的影响;③下属核心自我评价正向调节了责任型领导对下属责任感知与创新行为的影响，即下属核心自我评价水平越高，责任型领导对下属责任感知和创新行为的影响越强;④下属核心自我评价还调节了下属责任感知在责任型领导与下属创新行为关系间的中介作用，下属核心自我评价水平越高，该中介作用越显著。

（二）理论意义与管理启示

本研究的理论意义主要体现在以下三个方面：第一，责任型领导作为一种较为新兴的领导风格[8]，研究起步较晚仍存在一定程度的研究空白[11]，且现阶段研究大多关注其内涵以及其对组织绩效、社会资本与社会责任等宏观组织层面变量的影响。本研究证实了责任型领导对下属责任感知和创新行为的积极影响，研究结果不仅回应了Voegtlin等学者[31]关于独立开展责任型领导相关研究的呼吁，还将责任型领导的影响结果拓展到创新领域，进一步丰富了组织领导领域的理论研究，为责任型领导对下属行为尤其是创新行为等微观层面的影响机制提供了研究证据。第二，现有研究大多仅探讨了责任型领导对于下属态度及行为的直接影响[16]，本研究从社会学习的角度证实了责任感知能够中介责任型领导对下属创新行为的影响，一方面揭开了责任型领导影响下属创新行为的作用“黑箱”，有助于更好地理解责任型领导是通过传递责任进而促进下属创新行为提升的影响过程，理清了下属责任感知在责任型领导与下属行为关系间所扮演的角色。另一方面还证实了下属责任感知能够带来其创新行为的提升，这也进一步验证了前人学者关于“较强的责任感知能够促使员工做出有利于组织的行为决策”的论断[32]。第三，以往也有研究证实责任型领导能够带来下属责任感知的提升，表现出更多的益组织行为[11]，但未对其作用机制的边界条件进行探讨。本研究通过探讨下属核心自我评价的调节效应，诠释了责任型领导影响下属责任感知与创新行为的边界条件，这也就是说下属责任感知和创新行为的提升还取决于个体的特质，以往研究已经证实核心自我评价较高的员工能够表现出更多的创新行为[24]，这也在一定程度上拓展了员工创新行为边界条件的现有文献。

基于研究结论具有以下三点管理启示：

（1）增加领导者责任意识，多途径培养高水平责任型领导。一方面组织要提升对领导者责任意识的关注，在招募甄选、识别培养、职位晋升等过程中，筛选富有责任意识的候选人进入管理层。另一方面还可以从培训开发、领导力提升等环节出发，为领导者提供科学系统的培训与提升计划，强化组织中现有领导者的责任意识和责任型行为方式。

（2）下属责任感知的中介作用意味着责任型领导能够通过自身榜样的力量，形成影响下属行为的自上而下的责任传递，这也就要求领导者要时刻注意自身的行为习惯，以激发下属的责任感知和创新行为。同时也可以通过给予下属充分的信任与授权，倡导参与式管理，在企业内部营造自由、民主、和谐的氛围，提升下属的责任感知。

（3）高核心自我评价的下属在面对责任型领导时，往往表现出更高水平上的責任感知和创新行为，这也就意味着组织在招聘新员工时，可将核心自我评价作为一项衡量标准，尽可能的选择高核心自我评价的员工。针对高核心自评评价的下属，组织可以通过良好的工作环境、科学的职业生涯指导等方式，激发其责任感知和创新意识，而对于低核心自我评价的员工，组织可以通过特定的培训提升计划，提升其核心自我评价水平。

（三）研究局限与展望

本研究仍存在一些不足，首先本研究数据均为员工自评的方式获得，虽然经过检验并不会对研究结果造成较大影响，但不可避免的存在同源偏差，未来研究可通过上下级配对、实验法等方式进行数据收集，以尽可能的控制此类问题。其次，本研究仅从下属责任感知和核心自我评价两个角度探讨了责任型领导对下属创新行为影响的作用过程和边界条件，研究视角存在一定的局限性，未来研究可从道德认同、组织氛围等角度，更为全面的解释责任型领导对下属创新行为的影响机制。最后，本研究主要聚焦于组织中员工个体的层次，而责任型领导这一概念则涉及组织内外部所有利益相关者，未来研究可从客户、供应商等多种利益相关者出发，全面综合揭示责任型领导的影响效果。

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