精益思想在快递业一线员工人力资源供应链中的应用

孙静妍，桂华明 （湖北大学 商学院，湖北 武汉 430062）

SUN Jingyan,GUI Huaming (Business School,Hubei University,Wuhan 430062,China)

0 引言

近年来，电子商务和网络购物不断兴起和发展，大众消费方式发生了巨大的改变，快递业在几年间高速成长，快件量爆发式的增长给各大快递公司带来了巨大经济效益的同时也带来了新的难题，要保证物流效率就要增加快递员数量，但热潮过后，快递业陷入淡季时，公司又因纳入过多员工而有大量的闲置人员。基于这种考虑，大部分快递公司选择不聘用新员工，而是增加现有员工的工作量，便出现了因“物流太慢”的顾客投诉，快递员过劳、猝死等新闻屡见报导，引发人们的思考和重视。

本文以上述现象为出发点，将快递业一线员工从待入职到直接为客户提供服务的人力资源管理过程与供应链相结合，以精益生产中的精益思想为基础，为快递业一线员工的人力资源供应链提供相应的对策和建议，以期缓解或解决上述问题。

1 文献综述

1.1 人力资源供应链

人力资源供应链的概念于2003年首次提出，是指人才管理方法关注从绩效考核、培训到退休的整个过程。经过大量的人力资源供应链研究，许多学者开始尝试将人力资源供应链体系实际运用到不同行业的管理模式中去。张慧青（2016）阐述了制造业需求规划—供给来源—招聘—人员评估—培训开发—人力分销—投资分析的人力资源供应链流程[1]。王丛漫等人（2017）构建了供应—获取—发展—配置—反馈五大环节组成的家政服务业人力资源供给链[2]。蔡洪健等人（2014）建立了由外部供应系统、内部供应系统和人才供应链组成的电力企业人才供应体系模型[3]。王学亮（2013）从人才招聘、人员流动、培训和外包四个方面研究了物流企业的人力资源供应链风险管理流程[4]。人力资源供应链在各行各业的构建模型为在其他行业的探索提供了参考。

1.2 精益生产和精益思想

1990年丰田生产方式首次被定义为精益生产（Lean Production，LP）。精益生产的核心理念是精益思想，它包括生产、管理、设计和供应等各方面。支撑精益生产的两大手段为“JIT”和“自动化”。王超等人（2017）总结概括出精益生产的构成要素主要包括看板、生产均衡化、小批量生产、设备布置和多能工制度、全面生产维护、5S管理[5]。在制造业领域，“精益制造”是一种新兴的方法，用于可持续的商业模式，以最大限度地提高材料和能源效率[6]。除了传统的制造和生产领域之外，将精益思想融入其他领域，乍一看似乎是一个广泛的概念。但其实，精益思想有益于任何可以映射流程、衡量目标和管理资源的领域[7]。精益是一场革命，它不仅仅是关于使用工具，或改变我们制造过程中的几个步骤，而是关乎我们企业如何运作管理，员工如何从事日常工作等诸多内容[8]。李天龙（2010）将精益思想的五项基本原则与施工企业的人力资源管理特点相结合[9]。郑广权等人（2014）从超员与缺员、员工年龄结构、员工素质、岗位匹配度的角度对某供电局人力资源进行了精益配置的案例研究[10]。张晗等人（2017）对国有企业的人力资源管理提出构建精益管理体系、基础工作精细化等建议[11]。Nemanja Sremcev等人（2018）运用5S方法，提出在教育领域增加学生学习的价值，消除组织、准备和执行教学过程中的浪费[12]。Lee Steere等人（2018）使用了定义、度量、分析、改进和控制元素，关注于消除浪费，使用精益思想帮助医院持续改进[13]。

2 快递业存在的问题

2.1 外部问题：员工数量问题

（1）员工需求量的变化。快递业的工作量和一线员工的需求量十分不稳定，在旺季时会急剧增加，转至淡季时又会大大减少，很难使员工需求量保持在一个相对稳定的水平。

（2）员工在职量的变化。快递员工作时所派取的包裹物件经常有一些重型货物，搬运过程十分辛苦且易受伤。并且，员工的工作环境布满灰尘，很容易造成身体不适。另外，每一岗位的员工总是长时间反复做同一工作，会产生对工作的厌烦感进而选择离职。

2.2 内部问题：工作效率问题

（1）各岗位之间没有协调统一。快递业一线的主要岗位有揽投员：收取货物并进行打包；快递员：完成货物在各个快递点与分拣中心之间的收派；分拣员：货物的装卸、搬运；物流司机：安全高效接送货物。不同岗位之间的流程关系为：揽投员—分拣员—快递员—物流司机—快递员—分拣员。整条业务线上的工作是均衡而有节奏地进行的，一个岗位上的工作出现了失误或者是相关联岗位没有协调统一，后面的工作都会受到相应的影响，导致整条业务线的工作节奏被打乱，降低工作效率。

（2）员工满意度较低。由于快递业一线员工的工作内容较为基础，所以大多数管理者不会专门开发一套有针对性的管理模式来激励他们工作。所以当快递业一线员工长时间工作在较差的工作环境中，没有感受到有激励性的管理模式，会逐渐失去对工作的热情，影响其工作效率。

3 精益思想在快递业一线员工的人力资源供应链中的应用

3.1 快递业的人力资源供应链

结合快递业的行业性质和一线员工的岗位特性，建立如下快递业的人力资源供应链：

（1）供应商：针对快递业较为基础的岗位，应适当对学历等方面放宽要求，而对身体素质等方面提高要求，所以“供应商”应主要选择人才租赁公司或人才市场，选定高质量“供应商”与其进行长期合作。

（2）制造商：因其工作内容较为简单，所以在进行培训时，无需再花费资源请第三方代为培训，企业人力资源部门可以直接进行培训。所以“制造商”即为企业人力资源部门。

（3）分销方/零售方：劳动力经过培训后，应被分配到恰当的岗位上正式开始工作，对员工进行定岗配置应是企业的人力资源部门。所以“分销方/零售方”也为企业人力资源部门。

（4）用户1：接受员工的“直接用户”即为企业的用人部门、需求岗位。

（5）用户2：员工正式上岗工作后，便加入企业的业务流程中，则其面对的“最终顾客”即为快递的寄件人或收件人。

综上所述，就建立了快递业一线员工的人力资源供应链体系（如图1）。

图1 快递业一线员工的人力资源供应链

3.2 将精益思想融入快递业的人力资源管理过程

3.2.1 人力资源规划

实现精益生产的主要工具——JIT生产方式，其核心是物料流和信息流在生产中保持同步。针对快递业的一线岗位，基于精益思想的人力资源规划的目标就是对这些职位的人事变动进行预先统计，提前知道什么岗位在什么时候、会缺少多少数量的、要达到何种要求的员工，以此为基础进行招聘管理，保证员工的数量时刻充足而又不会过多。阻碍这一目标的因素主要有三点：一是快递业淡旺季造成的人员需求不断变化；二是离职转岗造成的在职员工数量不断变化；三是信息的不对称性。另外，在这里应注意产品和劳动力的不同之处，产品一旦售出即可不再考虑，每一次的产量都可根据每一次的需求来确定；但是员工一旦正式聘用，就与企业存在长期合作关系，是可以反复“使用”的“产品”，每一次进行人员规划都要把所有员工计算在内。

精益生产中有看板系统帮助生产管理过程从“推动”方式变为“拉取”方式，那么人力资源规划中如何改变被动地等待“缺人”模式，而形成主动地提前“招人”模式？在当今的信息化时代，信息获取的及时性和准确性已成为企业相互竞争的重要指标之一，若快递企业为其一线员工设计出一款合理的管理信息系统，使员工在公司内涉及工作的各个行为都产生相应的大数据，这些结构化或非结构化的数据经过有效整合和科学加工后，就可以得到大量客观的实时变化的有效信息。一方面可以准确获得每个时段的业务量和工作效率，通过统计分析，提前预知下一时段所需的员工数量；另一方面可以实时监控和管理一线员工的工作状态，通过数据处理得到员工满意度的变动情况，提前预测员工离职率和转岗率，为公司内部环境的变动做好预警措施，从而进行有效的人力资源规划。

3.2.2 招聘管理

在精益生产中，要使生产过程能够不间断地持续进行下去，源头处的供应商就应该在适当的时候提供足够数量且标准质量的原材料。对快递业的一线岗位而言，其招聘目标是以最小的成本为企业招到适当数量的高质量人才。

针对员工需求数量较大而工作内容较为简单的性质，招聘时要满足足够数量人才的要求比得到标准质量人才的要求更为不易。因此，在招聘过程中首先要拓展供应渠道，确保能够有大量的人才被公司所吸引。其次，在丰富供应渠道的同时，应确保成本的控制，要根据各个岗位的综合要求来有针对性地选择人力资源供应渠道，然后再综合考虑适合不同岗位的供应渠道的重复程度，进行科学的选择。另外，对于非正式的一线岗位员工，可以把其归类于JIT员工，通过实习等方式引进一定量的非正式员工分担当下的过多工作量，既可以解决企业当下人手不足的问题，又可以节约用人成本，并且，如果遇到优秀的JIT员工，可以将其作为人才储备，在招聘正式员工时优先考虑将其转正。

现今，人力资源外包服务成为越来越受欢迎的招聘方式之一，企业筛选出值得信赖的人力资源外包公司，与其长期合作，将公司内的部分招聘任务授予外包公司负责，这样做一方面为企业人力部门减少了很多工作量，可以减少人力部门的员工人数；另一方面节省出更多的时间和精力投入到公司的主营业务，提高竞争力，为公司带来更大的利益；再者，当人力资源外包公司所推荐的员工未达到企业的要求而影响了企业运营时，其损失是由企业和外包公司共同承担的，所以采用外包方式为公司分担了招聘风险。本文所讨论的主要岗位的工作内容都与企业高层管理无关，需求数量大而要求不高，很适合人力资源外包的招聘方式。

3.2.3 培训管理

在精益生产过程中，当制造商收到了相应的原材料后，就要在保证高质量的前提条件下加工生产，不断消除一切浪费，将生产成本降至最低。而在人力资源供应链中，相对应的过程即为培训管理。精益思想下培训管理的目标即是在保证质量的前提下以最低的培训成本（时间、精力及各种资源）培训出各部门空缺岗位所需要的人才。

针对快递业的一线员工，可以合理设置岗前培训和岗中培训。精益思想下的岗前培训（试用期）可以采用淘汰制，将其细分为几个阶段，在每个阶段的节点对新员工本阶段的培训内容进行考核，考核成绩严格按百分比进行淘汰。如此，一方面可以激发新员工的工作积极性，他们会因为同一起跑线上的竞争而更加勤奋；另一方面，通过培训考核可以看出新员工的能力和态度，选择更优秀的员工留下或者是根据能力的高低来进行下一步的定岗都有助于帮助企业节省资源、减少浪费。针对岗中培训，可以平时对员工各方面的问题进行问卷调查或访谈，然后不定期安排培训对这些问题进行集中解释和解决以帮助员工提高工作效率。

在精益生产中，一个核心手段是培养多技能操作员，培养一个员工操纵多台设备的能力。对于快递业的一线岗位，不同岗位的工作内容虽然有差别，但是都很容易学习和掌握，若一名员工同时具备多个岗位的工作能力，那么当一个岗位的人手不够时，首先可以查看其它岗位有无能暂时调配的人员，充分合理地利用了公司内部的员工能力，同时让他们能在不同的岗位上工作，产生新鲜感，调动其积极性，提高工作效率。

3.2.4 员工定岗

制造商把采购的原材料生产加工成成品后，就要根据不同的市场特点将产品运送给不同的分销商或零售商。这一过程在人力资源供应链中与员工定岗相类似，定岗的目标在于为员工选择最适合的岗位，为岗位选择最匹配的员工，使员工能够在岗位上充分发挥自己的潜能。

对快递业的一线岗位而言，定岗要严格遵循“能岗匹配”原则，公平公正地为员工选定合适的岗位。“能”即为员工的能力，包括员工的学历、性格、兴趣等各方面的综合素质；而“岗”即为能完成这一岗位所有工作内容的综合要求；而“能岗匹配”则是力求“能”=“岗”。综合素质越高的员工自然更加优秀，但并不是越优秀的员工就越适合某一岗位，当“能”远远大于“岗”时，员工的潜力无法在相应的岗位上得到充分的发挥，其实就相当于浪费了人力资源，违背了不断消除浪费的原则，而若“岗”大于“能”，则员工连自己岗位上的工作都无法完全胜任，可能会影响整个业务线的运行节奏，给公司的利益造成威胁。应针对揽投员、快递员、分拣员、物流司机等不同岗位具体的工作内容来选择最恰当的员工，例如在为物流司机的岗位分配员工时，员工甲的包装能力、分拣能力、驾驶能力等都是8分，最终的综合素质排名第一，而员工乙的驾驶经验和能力都为10分，但其他能力较弱，所以其综合素质仅排第三，那么当要从这两名员工中选择一名分配至物流司机岗，就应该在综合素质良好的基础上选择驾驶能力最出众的，即为员工乙。

3.2.5 激励管理

当产品进入市场后，商家会使用各种销售手段使产品更快更多的售出。在人力资源供应链中，人力资源部门应在各个环节对员工进行激励管理，激发员工工作热情，提高员工工作效率。

绩效管理方面，人力资源部门应根据任务量的大小弹性配置作业人数，尽可能用最少数量的员工去完成最大额度的工作，业务量大时，就多指派一些员工上岗工作，而业务量较小时，就应该适当地减少数量，把员工调到其他业务量大的岗位上工作，这同时也就希望员工具备多技能的素养。另外，可以通过团队工作的形式激发员工工作的积极性，可以整条业务线每岗一员组成一个团队，也可以不同的岗位各自为一个团队，制定合理的竞争和奖励机制激发员工工作热情。

薪酬管理方面，因为快递业存在淡旺季，那么可以采取小时制或者工作量制的薪酬制度，公司根据工作小时数或完成的任务量计算员工的薪酬，帮助企业充分利用人力资源，同时节省薪酬成本。

在员工关系管理方面，企业应帮助员工实现工作目标和自我价值，让员工感受到自身对公司的重要性，产生归属感，提高对公司的满意度。另外，要用良好的企业文化促进员工之间和谐友好的关系，同事之间应相互关心、相互帮助，才能在工作中更好的协作，为企业带来更大的效益。

3.2.6 其他

（1）可以像自动取货柜一样设计一个自动寄货柜，企业自行编制系统，寄件人提前在企业网站上填写寄件、收件信息并付款，便得到寄货号，在寄货柜上输入寄货号即可将包裹放在柜中，然后揽投员在固定时间段去自动取货柜收取包裹。如此一来就极大地缩短了揽投员的取件路线，大大减少了工作量，可以适当减少此岗位上的员工数量，为企业节约成本；另一方面，寄件人不用考虑揽投员上门取件的时间，既安全又便捷。但是要合理地划分区域，确保一定范围内都能有足够数量的自动寄货柜。

（2）打包时把不同材质、不同形状、不同大小的快件分开来，打包费用也因其类型分为不同的等级，例如：易碎品、尖锐物品、大件物品的包装必然更复杂更繁琐，所以费用也应该更高。要求负责打包的员工掌握所有类型的物品的包装方法，但是每人每天只负责同一类型的快件打包，以此来缩短更换材料、适应变换动作所需要的时间，从而提高效率，但是为了避免产生厌倦，员工可以以一段时间为周期互相更换打包类型。

4 展望与不足

首先，人与产品存在较大差异。本文将未经过培训的员工比作“原材料”，将培训过后正式工作的员工比作“产品”，虽然二者在流程上有相似之处，但也有极大的不同点，原材料和产品都是无生命的，供应链的整个过程由供应商、制造商或分销方的意愿决定，但是在人力资源供应链中，员工是有生命力的，他们有自己的主观意志，会有自己的判断和选择，所以人力资源供应链的管理过程比普通供应链的管理更难以预测。其次，本文较适用于快递业一线基层岗位员工，存在局限性，本文阐述的各个环节都是针对快递业一线员工这类工作内容较为简单，工作要求较低的岗位，而不适用于管理岗或技术研发岗等其他岗位，若要建立对基层岗和其他岗位都适用的人力资源供应链，要在此基础上进一步改进。