构筑生态化 物联网化的企业基因

不同于传统家电制造企业，浙江星月集团成立伊始，就开始着手自己的互联网化平台建设，包括旗下的造梦者新风项目。在总经理颜为看来，造梦者现在依然处于起步的创业阶段，这一阶段持续了三年多的时间。在这三年时间里，除了对品牌定位、产品体系以及制造供销进行梳理之外，更重要的是，通过整整三年时间，运用信息化打通了贯穿生产制造、安装配送、内部管控以及后续服务的一整套管理经营链条。通过后台系统，能够清晰的看到运营的每一个环节，而且这套数据化应用具有系统性，能够自动协调各个部门的衔接，在造梦者110多名员工岗位中，有超过80人从事的是物联网、或者与物联网搭建的相关工作。这是其与传统家电制造企业最大的不同，也是其物联网企业基因的核心。

供应链的深度整合

2018年，无论对于新风行业还是造梦者品牌本身来讲，都是变化非常大的一年。

去年，公司将业务进行了拆分，除了保留国内造梦者品牌之外，生产线完全进行剥离。位于永康的生产基地与小米旗下新风产品进行紧密合作融入小米生态链，并且通过小米的销售平台，实现了年销售接近20万台的销量，这对于过去依靠传统销售渠道为主的传统企业而言，是一个不可想象的数字，但在互联网时代，让销售奇迹变成了可能。

另外，造梦者自有品牌的产品则完全实现了从德国全部进口。去年，我们将在国内销售的造梦者产品制造工厂全部搬迁至德国，利用德国基础供应链优势，进行全球资源的有效配比，为品牌增持效益。目前，造梦者在德国新风市场的销售占比能够达到30%，很大程度上得益于在进行资源配比之后实现了产品的最高性价比，在同样配置之下，加上国内市场年销售几十万的量的支撑，在与供应商谈判时我们能够得到更好的价格，效率上比德国当地的企业提高了一倍，是当地市场非常具性价比的新风产品之一，也符合造梦者“高性价比进口产品”的品牌定位，无论在德国、中国还是其他国家的市场。

同时，造梦者将营销中心设置在中国的杭州。一方面为了更好的将产品在国内市场落地；另一方面，中国有着更大的市场，能够拉动资源并进行整体资源的优化。有中国市场的销量支撑，我们才能够尝试更多可能。

可以说，目前从造梦者品牌角度出发，已经将产、研、学进行了剥离，在德国和中国市场同时发力。而产、研、学的剥离也对企业提出了更高的管理和运营要求，包括全球一体化办公，也包括产品研发、制造和服务相关的、深度供应链的整合。整合之后呈现给市场和用户的，是我们对自身服务商的定位。

提案健康舒适服务商

做高性价比的产品有两个关键点，一是产品，二是研发。目前，我们实现了研发资源、供应链资源的全球化。在此基础上，重点打造三大品类——全屋新风、三联供热泵系统，全屋净水也在未来规划中。

造梦者希望扮演一个提案舒适健康的服务商，并从几个方面实施推进。

首先，定制设计和定制施工，我们关注整个人工智能物联网。设计的作用是抓单，施工解决交付。有了抓单、交付和体验的抓手，最后完成一个家庭的恒温、恒湿、恒氧、恒净，做家庭的“四恒”系统。这是我们做舒适家的原因。

对一个家庭的温度、湿度、洁净度、空气质量进行负责，最终，我们希望达到这样一个目的：承接别墅用户的地暖、空调、生活热水，向对方提供恒温、恒湿、热水一体机，而产品是自主研发。目前这一产品的技术已得到了国际认可，在两三年时间里，我们解决人工智能物联网方面的问题，德国公司解决设备问题。在设备层面上，我们进行研发费用的自主投入，向中国市场推出不同层级和价位的产品。

恒氧、恒净通过嵌入式新风系统完成。这一产品实施最大的难度在于服务，所以我们才把自己定位成服务商。造梦者所谓的服务商，是指我们进行架构的搭建，开发大量的设计软件，涉及如何标准化设计，如何验收、如何标准化施工的产品，开发智能物联网的内容，從而使我们的人员与用户的交互变得更好。

结合热泵、地暖、新风等产品，一个家庭可以随时体验一年四季。而最终，我们会将这些与人工智能物联网结合，打造“一家一世界”。通过设备控制家中的温度湿度以及环境质量，但通过物联网与外部环境结合，同步外部各个地区的环境，在这套系统里，我们会筛选全球200多个地区的环境进行输入匹配，由用户自定义完成。

可以看出，我们做出最大的改变不是单纯将舒适家系统产品卖给用户，而是打包集成，用一种新的体验完成用户的交付。也可以理解成我们销售的不是产品，而是服务、是恒温恒湿的定制方案。

另外，支撑服务商这一目标的，是具备较强的服务能力。

大系统的支撑

要想实现全球一体化办公和管理、实现服务商的品牌定位，信息化的管理手段是必须，这也是整个星月集团定位全产业生态链公司的基础。

实际上，从两三年前造梦者新风上市之处，我们就开始分几步走，第一是进行产品的研发制造；第二是进行品牌全面布局；第三是企业内部信息化的搭建。如今这三部分均已初具雏形，尤其是信息化系统的搭建，是实现其他战略部署的基础，可以说这几年围绕造梦者，整个星月集团都在着力进行前期信息化基础的搭建。

目前，造梦者的全国服务采取总部“一手抓”，而且所有员工都在内部平台上办公，我们可以将整个服务做到每一个环节和细节。例如，原材料备件的库存全网连接，一旦产品需要维修，可以很清楚的看到该备件库存。一旦备件发出，平台自动记录快递号和相应内容，信息由涉及到此业务的全链条人共享。

同时，在服务比效上进行严格考核，并且量化。例如，服务响应。过去，服务响应在后台显示是40%左右，两个月后上升到50%左右，第三个月开始上升到70%，到现在的80%以上。包括48小时之内的服务响应，可以看到上升到99%。这些都能够通过平台系统量化一清二楚。

更重要的是，我们可以清晰的看到每个服务链的构成，例如某个商家做了639单，每一单的用户评分情况如何。我们将天猫、京东、小米等用户评价平台全部打通，一旦线上用户出现中评或者差评，后台系统立刻收到信息，即时可以看到对方的差评原因。根据用户评价可以追溯到与该用户有关的所有环节，找出在哪个环节出现的问题。包括用户何时何地购买、何时预约、使用情况，哪个环节产生的不满意，等等。

除了管理用户评价，我们还在平台上进行了大量工程师的管理。目前，平台上已经拥有超过6000名工程师为我们提供服务。而这6000多名工程师的招募，仅用了一年的时间。工程师如何上岗、如何使用、如何调配、如何考核，都可以在平台上实现。例如，某位工程师装机10单，用户评价都非常好，得到10分，就是我们的十分工程师。

另外，400服务电话同样可以在平台上得到监测，在员工绩效里。每名客服的坪效可以通过外部的400和内部400电话结合得出。例如，某名客服人员共接到五个电话，平均1.5个小时一个，他的坪效结果就可以很容易算出，可以以天计算、也可以以小时计算。

再看以城市为标准划分的区域市场，各大城市的销量、销售额、畅销型号、完工率等，我们可以很清楚的实时看到每个城市的销售情况，以及买单用户情况。各个产品的物流情况：从哪个大仓发出、哪个小仓接收、用的是仓库物流还是其他物流、当前是什么状态。

以上，通过平台化实现了全过程式管理。这样一来，我们的人员又需要学习，否则无法通过考评，又很容易被淘汰。所以，平台上还建立了学校。通过课时、课程的设置，可以看到哪些人员在学习，以及学习了多长时间、学习了哪些内容。

依托平台，使我们具备了很强的服务能力，而这种服务能力的锻造，和传统企业有很大的不同。而最大的不同是弱化管理，重视体系建设。所谓体系建设即我们将所有人、所有要做的事系统化、数据化，实时可以了解人员状态。

在这样的平台下，管理组织呈现出分层状态，先做出总架构，总架构做完之后再进行模块的搭建。每个月，管理层需要关注两件事情，第一是总目标是多少，并录入系统；第二，达成率是多少，系统自动出结果，当然结果也是实时的。

另外一个有别于其他系统的不同之处，在于这套平台和系统具有实时调整性。

例如，公司所有员工聚焦总目标过程中，有些环节可能会出现组织不够用，缺少人员。人力资源就开始着手进行招聘，招聘人员进入之后，我们再相应的进行模块的调整和重组。往往，很多系统不适用于业务，甚至业务变化后，系统无法跟进和处理。例如，业务模式的更改导致流程的变化，但系统没变，导致系统滞后而跟不上业务的变化发展，而我们的系统属于构建式。

所谓构建式系统，是指我们在系统里设置不同角色，进行角色管理。针对不同角色开发出纸目录，纸目录包含不同内容供选择，角色选择往往采取勾选的形式。

例如，纸目录内容中有接单一项，接单过程中不同的客户如何接待，我们针对这一项做出三种不同模型。只要勾选不同项目点击生成，所有业务流程便自动生成。

针对业务模块管理，我们自主研发，进行了大量的投入，形成内外一体式的系统平台。每天晚上九点钟，部门业绩会以邮件方式自动发送管理层。

除此之外，我们还建立了为数众多的子系统，包括供应链系統的在线指挥；包括财务系统的在线交易；包括支付报销的在线处理；等等。

这些交织的系统是整体服务和运营能力不断提升的基础。尤其是在未来的全球化战略中，如果没有大系统支撑，不管是服务还是业务，以及各个层面、各个板块，都无法实现一体办公。

这也是我们与其他企业在管理效益上最大的不同。

传统企业注重的是制度建设和组织建设，我们重视的是组织管理，包括信息化的手段管理、标准化的系统管理。而将组织和制度建设上的时间投入到系统化建设中。实际上，系统化搭建的成本要比传统的人力成本高很多，但方向和逻辑是先进的。（责编 白洋）