从创造用户价值出发 实现渠道生态共赢

曹怀俊

无差异 不生存

随着国内经济大环境的调整，家电产业这几年也进入转型期，这种转型从制造上游延展到渠道终端，整个家电供应链从战略层面到战术落地都在进行调整。

2018年，新零售概念的提出，让线上线下的界限不再泾渭分明。与其说融合，不如说互相借势更贴切一些。实际上，在多年的渠道深耕和市场布局过程中，线上线下渠道都形成了鲜明的特色。

线下市场和渠道经过了几十年的铺陈，已经非常成熟，成熟的另一面实际意味着市场的饱和，完善的渠道布局已经让市场空间越来越小。尤其在一二线大城市，品牌成熟、产品成熟、消费成熟，这种类型的市场已经趋于饱和，例如重庆市区就如此。

尽管线上发力时间短，但其发展速度快，仅用不到十年时间就实现了线下几十年的积累。以京东天猫、苏宁易购为代表的家电线上平台，已经成为线上家电主销战场。随着运营成本和获客成本的不断增加，加上竞争激烈，线上运营压力增加，空间亦遭到挤压。

市场需要什么？渠道蓝海在哪？

在产品固定的前提下，如何在品牌内寻找一条更理想的创业路径。从海尔品牌定位和重庆本地市场属性以及目标客群角度出发，我们决定走出传统家电渠道的竞争红海。在海尔品牌内做更符合公司发展的渠道布局，寻找一条差异化道路，实现渠道增收。

以产品宽度做用户深度

在寻求差异化转型过程中，我们将目光投向建材家居渠道，锁定了重庆北滨路的居然之家。

首先，北滨路居然之家处于商圈中，周边商家林立，既包括大型综合商超，也包括国美、苏宁、重百等家电卖场，且势均力敌。处于商业中心具有两面性，虽然增加了竞争激烈程度，但同时带动了周边的客流和商业氛围。有了客流就有了用户保证，毕竟用户为王。

其次，在居然之家的销售体系中，北滨路居然是除了北京居然总店之外销售体量最大的卖场，年销售额达13亿元。但实际上，为北滨居然营业额作出更大贡献的，是较高的客单值。由于北滨路居然的定位以高端客群为主，十几个亿的销售额背后，意味着有效客流和更高的客單值。而更高的客单值与我们的高端定位和套系销售定位更为契合，这是我们首选北滨居然的第一个理由。

实际上，居然之家卖场中已经有相当一部分家电品牌，但依然以中央集成系列产品为主，特别是中央空调，这两年中央净水和中央新风也逐渐以集成形式进驻。相对这些安装服务属性较强的品类而言，处于家装后期的传统大家电品牌在建材家居渠道并不多见。过去，也有成熟大电产品进驻，但最后均以失败告终。原因概在于单一的产品力不足以支撑渠道，产品优势不明显，差异化卖点不明显。

但现在，依托海尔完整丰富的产品线，可以覆盖目标客群对所有家电品类的需求。尤其是随着卡萨帝品牌定位的转型成功，市场方向越来越清晰。锁定高端客群，缩短客户选择时间并为其提供全套家电产品一体化、全流程服务，海尔具备这样的优势。

产品卖点清晰，集群化结构完善，渠道切合度高。得出这样的调研结果，对我们进入建材家居渠道来讲，事半功倍。在产品宽度、渠道契合的基础上，如何做深客户，也就是实现单品向套系产品的销售引导？首先需要明确，我们的目标客群在哪。

什么样的客户是我们的目标客群？

过去，家电卖场是销售单件成品。现在，我们在建材市场只有进行全套产品的销售，才能将产品力转化为竞争力，从而支撑整个渠道。什么样的客户更需要成套产品购买？答案是那些更看重时间成本，便捷购物，更注重省时、省力、省心的客户。在建材卖场，几乎所有客户都是装修前客户，以中高端居多。这些客户有一部分将装修完全交给装饰公司，还有一部分会自己了解市场。针对这两种消费特征，一方面我们与装饰公司合作。另一方面，将自己了解市场的客群作为重点攻关对象。为此，我们围绕三方面突出品牌的差异化优势。

首先，一体化设计。

过去，卖场销售单品是从产品角度出发，以强调产品的功能为主卖点，而在家装中，家电产品属于“填充式产品”，往往属于家装的最后环节，最后入户。现在，我们突出产品的一体化设计属性，参与客户的全装修流程，强调整个产品和家装风格的统一。现在的装修设计方案，往往会将冰洗、厨电等产品位置空间进行预留，客户在与设计师沟通和选择装修材料时，就会在居然接触到我们的产品。为了迎合这一用户需求，我们在门店主推嵌入式产品，将嵌入式冰洗、厨卫产品作为主推。为客户进行案例实景展示，实际应用的效果图对客户来讲更加说服力。

将家电单品从“填鸭式”改为全套“一体式”，从强调产品属性过渡到关注设计属性，注重前期与客户的交互和中期展示，是一体化设计的几个关键点。

其次，一站式体验。

在传统家电卖场，品牌、品类数量众多，客户、尤其是前装客户，如果了解全部品类和产品，需要耗费大量的时间和精力。一旦客户在建材家居渠道看到海尔，并进入到我们门店，就能够实现在品牌内的一站式体验。除了案例效果图和实景图，门店也以实景呈现的方式让客户更直观的感受整体厨房，一体化设计和一体化效果。依托海尔多年的品牌影响力，配合产品张力，加上终端导购的专业引导，绝大部分进入门店的客户都会做出购买选择。省时、省心、省力，实际上是现在客户、尤其是高端客户的最大诉求。这一点，凭借海尔的平台、品牌和产品系优势，都能实现。

最后，全流程服务。

实际上，全流程服务建立在一体化设计和一站式体验的基础上，并以二者的形式贯穿于整个售前、售中和售后。一体化设计是我们为客户提供的售前服务，一站式体验是售中的重要内容。在成交后，全流程服务避免了客户单件产品多次配送带来的接收困扰。只要与客户约定好时间，我们一次性上门，并且实现了送装一体，通过效率的提高节省客户时间，提升客户体验。同时，全流程服务还延续到客户入住阶段。全部装修环节结束之后客户入住前，我们的服务人员会再次上门，为客户做产品使用方面的专业讲解。作为智能家居的一部分，为用户做更专业和详细的使用讲解，并告知对方使用过程中的注意事项，使智能家居和智慧家电真正在使用中落地，从创造用户价值到实现用户价值。

而实际上，通过做精做深服务，我们也收获了市场，因服务而转介绍的销售比为30%，已经成为自引流的重要方式。而除了通过自身引流之外，还有更多的方式值得尝试。

资源整合与渠道提效

实际上，在建材渠道，我们正在逐渐弱化冰洗等品类，而将嵌入式厨卫和中央系列产品作为主推。在海尔的品牌下，在门店打造一个小生态圈，这是很多品牌所没有的产品整合力，也是我们的内生动力。但同时，我们也在借助外在的力量，通过资源整合，做好前期引流，抓住另外一部分的客户群。

既然做建材渠道，就要遵循建材渠道的规则，包括建材联盟、设计师渠道、社区活动，组成主要的引流方式。这与传统卖场相比，又是不一样的操作手法。

例如，每年，海尔都举办设计师大赛，我们在重庆也通过海尔智慧家庭进行落地执行。将设计师大赛和推广相结合，作为一个重要的活动节点。实际上，现在各装饰公司也在打造自己的差异化卖点为自己增值。海尔主推的智慧家庭，配合全套家电和全程服务，更能吸引装饰公司的关注。我们与设计师组成服务顾问团队，为客户输出全流程服务，也是“三大差异点”的一种践行。

除了通过设计师大赛增加与装饰公司的合作年度，在对外资源的整合上，我们也与各社区的物业形成合作关系。同样，现在的很多物业公司也成立了家居部，在为本社区的业主做增值服务。与物业达成合作，在推广销售的同时，也承接了包括入户服务等物业范畴内的工作。入户服务是为了与客户进一步建立联系，现在的客户都非常警惕，对于陌生拜访非常排斥，依托物业这条通路，能够敲开客户的门，就是成功的第一步。

至于建材联盟，是建材渠道最常见的活动模式。在产品上，联盟能够实现互补；在投入上，联盟能够各自分担活动的成本压力；在执行上，强调活动品牌的联合力；在引流上，一次联盟活动能够实现二次销售，即使是在一个门店落地，也是为其他联盟品牌输送客户的机会，只要客户能够进入门店，也等于是迈开了成功的第一步。

在传统卖场，活动往往依靠卖场举办的统一安排，或者以品牌为单位展开，依靠门店的执行力，属于单打独斗型。这一点与建材渠道有很大区别，联盟实现了活动的加法效应，也实现了投入和产出比的最大化，是渠道增效的典型案例。

目前，海尔集成店在居然之家的单店月最高销售额可达2000万，这一销售数字的背后，实际是综合力量推动的结果。推动力既来自品牌，也来自我们的团队，同时包括所有与我们达成合作共享的伙伴。最重要的，我們得到了“创造用户价值”这一核心理念的市场回报。在海尔7大品牌组成的大平台下，能够享受全球化资源带来的技术创新，并以此为基础建立起产品支撑力和市场竞争力。这些，让我们面临市场变化等压力下，可以尝试更多。（责编 白洋）