基于人力资源管理视角下的人力资源从业者的情绪劳动研究

贺丹

【摘 要】现今，人力资源管理越来越受到组织和员工的重视。上世纪70年代末，情绪劳动由社会学家Hochschild提出，历经数十年，情绪劳动的理论得到了很大的丰富与发展。情绪劳动的相关研究也因其对于人力资源管理，进而对组织绩效的影响而逐渐受到关注，但是专注于人力资源管理视角下人力资源从业者的情绪劳动研究却鲜有涉及。本文从情绪劳动理论及对其人力资源资源管理的影响入手，又选取了人力资源从业者这一群体，试对其情绪劳动的相关问题作出初步分析。

【关键词】人力资源管理；人力资源从业者；情绪劳动

伴随着经济的迅速发展，人力资源管理已迈向了新的发展阶段，在组织管理中扮演着日益重要的作用。根据国外学者所提出的五阶段论，目前人力资源管理正处于工作生活质量时代，这一时代的特点是同时关注组织与员工双方面的需求。为满足这一管理需要，涌現出了一系列的理论与实践研究，其中关于情绪劳动在人力资源管理中的研究尤为突出。而人力资源从业者因其在人力资源管理活动中的特殊地位，对其情绪劳动的研究更是不可或缺。

一、情绪劳动理论

1979年，西方社会学家Hochschild首次提出情绪劳动的概念，随后又于1983年在就Delta航空空姐的工作研究中对其情绪表达的案例作了详细的分析。这一观点的提出意味着，首次将员工为了满足组织需要而按相应规范而做的情绪管理认定为劳动的一部分，将员工个人情绪与情绪劳动进行了区分。

与Hochschild侧重于情绪的界定不同，20世纪90年代初，Ashforch与Humphrey所提出的理论更关注情绪劳动所呈现的行为，他们将情绪劳动划分为表层扮演、深层扮演与真实情感三种。表层扮演仅根据展示规则的要求就外部表现予以调节，不调整自身内在态度。而深层扮演则需要扮演人通过主动、有意识地调整内心感受，使情绪展现符合要求。真实情感在表达过程中与展现规则要求一致，因此不需要付出有意识的情绪调节，但它仍被视为有情绪劳动的付出。可见从扮演人的角度而言，随着其内心感受与组织所要求的展现规则差异的加大，其为达到展现规则所需要付出的情绪调节也在增加。

研究发现，扮演人倾向于以最小的情绪调节成本来满足展现规则，这便是Brotheridge和Lee于2002年提出的资源保存理论。该理论的重点在于揭示了扮演人总是力求实现所付出的情绪调节成本与组织要求的平衡，一旦平衡被打破，则会通过自我调节来实现动态平衡，例如降低情绪调节的水平来应对工作倦怠。因此，如不对扮演人的情绪劳动加以重视和干预，这种自发的调节机制将形成恶性循环，从而影响组织绩效。

二、人力资源管理视角下的情绪劳动研究

员工虽然在真实情感、深层扮演与表层扮演中所需的情绪劳动存在差异，影响和效果也大有不同，但这三种类型并非互不相容、不可转化的。情绪劳动如应用的形式与程度适当，在规范工作行为、提升工作水平上对于组织绩效具有积极作用，相反应用不当则会使员工产生工作倦怠甚至情绪失衡，从而对组织绩效产生消极作用。正是这一点为情绪劳动在人力资源管理领域的研究提供了空间。下面将基于人力资源管理的各主要模块来研究并提出相应的情绪劳动改善建议，以期实现组织绩效的提升。

（一）招聘与配置

我们通过实际观察发现，员工从事自己不擅长的工作时，为了达到组织目标，常常非常吃力。即便工作绩效尚可，但工作满意度却不理想，且绩效保持度较差，此时的情绪劳动常为表层扮演。相反当员工从事自己所擅长或喜欢的工作时，往往会感觉得心应手，进而取得较为优秀的绩效，获得更多的工作满意感，此时员工多以深层扮演或真实情感表达为主，较少需要采用易于产生逆反情绪的表层扮演。因此，构建“人岗相宜”的状态是招聘与配置工作要解决的首要问题，具体可通过两个途径加以实现。第一，在人才的招募与选拔中，应针对岗位的核心要求进行人才评估，挑选适合的人进入相应的工作岗位。第二，如果现有岗位的工作人员被证明确实不适合所在岗位，则应根据其性格能力特点配置到适合的岗位中去。

（二）培训与发展

针对员工，特别是新员工在经验、能力方面存在的不足，应采用“老带新”和专项培训的方式帮助其尽快达到岗位所需的能力要求。通过心理辅导，使员工放下思想包袱，燃起信心、激发工作兴趣。而对于在现有岗位表现优异的员工，应辅导其进行职业发展规划，给予其充分的成长发展的空间，使情绪劳动的付出与回报实现积极的动态平衡。

（三）绩效与薪酬

对于因岗位特点，而非性格、经验、能力等个人因素而导致天然需要付出情绪劳动的岗位从业人员，应充分认可其情绪劳动的付出。在绩效管理中，根据情绪劳动的难度和频率设定相应的绩效评估指标。在指标的选取上还应切实结合岗位分析，制定合理有效的指标，坚决去掉那些不必要的展现规则和要求，在保证组织目标实现的前提下，尽可能地节约情绪劳动。

在薪酬方面，一方面要根据设定的绩效考评指标，在考评结束后给予及时的薪酬激励。另一方面，可通过灵活的非物质激励形式对情绪劳动加以补偿，例如增加带薪假期天数、团体旅游等。

（四）企业文化

员工能否很好地融入组织，将企业的目标与自身工作的目标保持一致，从根本上取决于员工对于企业文化的认同程度。所以应把对企业文化的宣贯放在突出的位置上，使每位员工都能够清晰了解和正确认识所在公司的核心价值观，以便在工作中得以践行。

当今社会倡导“以人为本”的管理理念，这要求充分听取员工心声，了解员工需求，在组织与员工之间实现双向沟通。唯有如此，才能缩小员工自身真实情感与组织所期望的展示规则之间的差距。同时要秉承包容的理念，给员工成长留有一定的时间，不能揠苗助长，更不能一棒子打死。

三、人力资源管理视角下人力资源从业者的情绪劳动研究

（一）必要性

人力资源从业者作为人力资源管理活动的执行者，是人力资源管理活动的灵魂。同时他们也是人力资源管理活动的接受者，是员工与人力资源管理活动之间的桥梁，在人力资源管理中发挥着极为重要的作用。因此，基于人力资源从业者的情绪劳动研究对于人力资源管理，进而对于组织绩效的提升具有切实的意义。

（二）现状

早期的情绪劳动研究多基于服务密集型行业的一线从业人员。随着研究的深入，学者指出情绪劳动并非仅存在于特定的行业与工作岗位中，凡是为了满足组织展现规则而做的情绪策略皆应归于此范畴。至此，情绪劳动的内涵得到了丰富，可研究的领域亦得到了拓展。关于情绪劳动在人力资源管理中的研究逐渐增多，但人力资源视角下针对人力资源从业者的情绪劳动研究却鲜有涉及。

（三）研究方向及建议

密歇根大学商学院曾根据研究得出了人力资源从业者的素质模型，主要涵盖五个方面，分别是战略贡献、个人可信度、HR的实施、业务知识和HR技术。作者认为这五项又可以归纳为战略贡献、核心素养和实施能力三个维度。人力资源从业者的情绪劳动除具有员工情绪劳动的普遍特性外，也有其自身的特点。接下来，我们试从这三个维度对人力资源从业者在人力资源管理中的情绪劳动进行分析。

1.战略贡献：企业战略与企业文化密不可分，而相比于对普通员工提出的认识和了解企业文化的要求，人力资源从业者则应具备深入理解企业愿景使命的高度，要立足于战略层面，参与决策制订。在这一维度中，情绪劳动多以深层扮演和真实情感的形式存在，对人力资源从业者在思维能力和推动力方面提出了较高的要求。为此，人力资源从业者应着力构建战略思维体系，提升变革思维能力，以便为企业发展提供引领力和前驅力。

2.核心素养：人力资源从业者除了与自身的上级、下属进行日常工作沟通外，更因其职业特点，需要与内部客户（员工）进行经常性的沟通交流。取信于人是良性沟通的基础，因此应将个人可信度作为人力资源从业者的核心素养，这一要求在情绪劳动中属于真实情感表达。同时，为了使对方能够很好地理解沟通的内容，形成有效沟通，还需要加强语言表达能力和文字表达能力。此外，由于被沟通对象在岗位、职级上的不同，为了收获理想的沟通效果，选取的方式也不应拘泥于一种。此时除了真实情感表达外，还会应用到深层扮演策略。

3.实施能力：人力资源从业者在选育用留等具体工作中应具备执行能力和学习能力。学习能力包括但不限于学习专业知识、业务知识和技术知识的能力。在学习能力提升方面需要应用到真实情感和深层扮演。而在具体工作中，则会涉及表层扮演、深层扮演和真实情感三个方面。举例说明，人力资源从业者小A在日常生活中喜欢穿休闲装，性格爽朗、语速快、动作表情夸张，但由于面试中要求人力资源从业者展现其职业特征，所以小A穿着了职业装，语速不急不缓，肢体动作收放有度，这种表象上的改变应属于表层扮演。而在进行员工关系面谈时，为了更好地倾听员工，充分理解员工的思路，人力资源从业者需要同理心思维，这属于深层扮演。为了保证面谈的效果、实现既定的面谈目标，人力资源从业者还必须要树立明确的立场，这则应归为深层扮演或真实情感表达。

四、结束语

以上，作者逐步从情绪劳动的理论延伸到情绪劳动在人力资源管理中的研究，再聚焦到人力资源从业者在人力资源管理中的情绪劳动研究，根本目的在于从点到面地去把握情绪劳动对于组织绩效的影响，从而实现组织绩效的提升。

【参考文献】

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