做强主业带动副业 办好副业反哺主业—— 从鄂豫六报考察看媒体融合转型发展及思考

面对新时代承担新要求，适应新形势出现新变化。地方报社都在忙什么？他们的媒体融合又做的怎样？取得了哪些经验？带着这些问题，5月21日至24日，三峡日报社副社长、总经理潘旺雄，副社长罗文全带队，一行11人的考察学习小组日夜兼程，往返2000公里，先后赴十堰日报社、洛阳日报社、焦作日报社、河南日报社、郑州日报社、南阳日报社等6家报社（报业集团）进行了考察学习。重点学习党报经营管理、产业开发、新媒体建设、媒体融合转型发展、经营管理经验等。

一、转型主要亮点和基本经验

本次考察学习6家报社（集团），其中省级报社1家（河南日报社）、其余5家均为地市级报社（集团）。立足中部，辐射四周，鄂豫6报经验对全国地方报社极具参考性。与全国大多数报社（集团）所面临的大环境一样，此次重点考察学习的6家报社，近几年来在经营上都遇到了困难和挑战，主要是都市报子报子刊主业广告下滑，有的已危急报社生存质量。但6报都在积极适应各自不同的报业经营小环境，稳中求变，破局求生，千方百计稳定主业，发展产业，有的已探索出比较清晰有效的经营模式或亮点。

（一）传统报业经营转型亮点

互联网发展、移动新媒体和一些商业信息平台的兴起分散了注意力资源，客观上对传统媒体广告经营造成了严重冲击，面对报业经营环境的改变，各家媒体采取的主要策略，一是实施技术紧跟。实施“AI引领媒体深度融合，构建技术+新团队，推行流程再造”等举措，确保媒体融合形势下传统媒体影响力不下降，新媒体影响力日增。二是发力党报广告。6家报社都结合各自区域经济特点、市场竞争环境、报业经营环境等发力党报广告。目前6家报社党报广告特别是县市广告都逆势而上，涨幅平均在20%以上，实现了日报经营的主业稳定。

十堰日报社继续发挥都市报《十堰晚报》广告经营的品牌优势和效果优势，整合报网资源，将秦楚网与《十堰晚报》整合在一起，实施深度融合，把广告当新闻精编，创造了很大的市场效应。报社在政治待遇、经济待遇、资源分配上向晚报、网站倾斜，确保了报网影响力持续巩固扩大，报网经营力持续增强，2018年，报社微信、网站等新媒体整体创收超过1000万元。

与全国都市报发展大致情况一样，2000年～2014年，洛阳日报社广告收入达到顶峰，其中洛阳晚报2014年广告收入1.72亿元。此后晚报广告收入逐年下滑。在此情况下，报业集团迅速转型，做大非报产业链条。对外投资达2.5亿元，创办20多家子公司，打造文化产业园、农业产业园；组建洛阳华媒云商有限公司，2018年仅电商就完成近2000万元经营创收。

焦作日报社加大县市专刊运作力度，全力以赴开发党报形象广告，推出各类形象周刊。目前，全报已开辟40多个形象周刊及专刊。每年形象宣传创收1000万元，专刊、周刊创收1000万元。此外，传统媒体下滑的，新媒体积极跟上，报社积极托管50多个公号，年创收400多万元。

河南日报社根据纸媒影响力目前仍牢牢位居首位，客户端引流力量相对还较弱，大河报系经营断崖式下滑实际情况，积极实施转型 “一体两翼”战略，发力河南日报党报广告引领作用。“一体”，即坚守纸媒的品牌价值和影响力，保持新闻媒体的专业化优势；“两翼”，一是打造新媒体矩阵和平台，形成传统媒体和新媒体有序成长的环境。二是发挥《大河报》的品牌影响力，整合产业链上下游，发展非报产业。目前，河南日报党报广告连续三年增长20%以上，2018年日报广告发布1.89亿元， 回款1.65亿元，比2017年增长20%以上。尤其县市的协办经营快速上涨，四年来由4000万元、6000万元、8000万元梯级上涨。

郑州日报社以“宣传融媒体，发展多元化”为理念，做好顶层设计，“做强以党报为旗帜的全媒体宣传矩阵，做大以都市报为龙头的IP资源平台，做优以新媒体为先锋的移动融媒集群，做活以文创产业为支撑的多元化链条”，形成了良性循环。如今，郑州报业集团的媒体融合已经到了移动优先、人机并重、流程再造、功能完善的3.0阶段，取得了实实在在的融合成效。

南阳日报社近两年来积极着手改革。一是发力政务形象广告。目前形象广告占比达75%左右，根据合作对象实力及出刊要求，与各职能部门的专刊专版合作，深挖形象宣传。2018年，报社形象宣传专刊设定目标任务1600万元，实际完成2100万元。二是做实县级经营。配强经营人员，给足政策，激发活力。与县市签订战略合作协议，展开宣传、舆情把关等多种服务合作。

（二）新兴文化产业发展亮点

在千方百计稳定报业传统主业经营的同时，6家报社中经营根底厚实、发展腾挪空间较大的，一个共同的经验就是“坚持做强产业，反哺主业”。重点是构建媒体多元产业链。

洛阳日报社依托“文化产业+房地产+投资+电商”四大板块撑起报业产业经营的大梁。报社拥有两家房地产公司，独资1家，与市城投集团合作投资1家。受益于房地产业大幅发展及土地增值和多种经营，报社有了厚实的经济基础，手中有钱，心中不慌，为应对近几年报业主业营收下滑、报社融媒体建设投入大、报业发展上下腾挪预留了足够的空间。报社积极对外投资2.5亿元，办了20多个文化产业类公司。报社依托发行公司做电商，成立洛阳华媒云商有限公司，全力打造电商平台，其模式还成功吸引其他兄弟报社加盟，成为河南省电子商务示范企业，成功申报高科技企业。

焦作日报社依托“一赛一节”做活动，积极布局新媒体公号托管、视频、直播等，紧紧瞄准当地年近1000万元的公号托管和视频服务业务市场容量，布局新兴产业，拓空间、增创收，潜力无限。

河南日报社近两年来实施转型 “一体两翼”战略，布局文化产业，发展多种经营。除主业收入外，积极布局户外广告、房地产、教育、酒店、金融投资、印刷、旅游、文投等8大文化产业及多种经营。2018年，集团年收入22亿元，利润过亿元，其中70%收入来自非报产业。2018年，报社户外广告利润颇丰。户外广告方面除了阅报栏外，成立地铁、高铁两个广告经营公司，争取到地铁和高铁郑西沿线的广告经营权。报社有酒店5家，其中4星级酒店3家、3星级酒店2家。报社布局房地产业较早，在1995年左右就成立了房地产公司。近年来，报社在郑州、焦作、开封、海南先后有房地产开发。教育产业方面，与河南大学教育学院联合办学，利润可观。目前报社积极涉足股权投资、债权投资、实业投资、基金管理等产业。如与中石油、中石化等公司及相关平台合作，自建自办加油站运营，预期收益非常好。

郑州日报社产业发展突出一个“新”字。一是开发新平台。中原网合理开发使用第三方舆情大数据平台，结合本地问政系统独有资源大力开展网络舆情业务，目前舆情相关业务年收入已达到1000万元。除网络问政、舆论服务经营创收外，郑州报业集团在旗下各媒体官方微博、官方微信和客户端等百余个“两微一端”新媒体的基础上，还催生了“冬呱视频”“ZMG动新闻”和“郑直播”等新的传播形态，在垂直内容领域抢占市场，争夺用户，打造了基于移动端的新闻传播矩阵，由内容平台—品牌平台—经营平台，形成开发链条。二是开展新活动。如争取并主办“郑马”赛事，仅郑州银行冠名费就高达1000万元。三是创新新会务。如报社布置多功能式的新闻发布会会场，由政府购买服务形式，通过直播、视频等全媒体形式立体式发布，媒体见证，扩大影响，彰显权威。报社既有显性收入，也有未来可预测的收入。四是合办新产业。如，合办郑州钱学森实验学校，进军教育产业。开发康养产业，报社引进合作方，创办体检中心等；新产业有了新的探索，将报社旧大楼改造成M酒店（美美酒店），引进专业公司合作运营。

南阳日报社等做大做强小记者教育产业。南阳日报社与社会力量合作设立南阳日报社小记者新闻学院，聘请老师出身的专业人员担任主管，创办《小记者报》，周出4版，单独向会员发行。目前，已有小记者9000余人，采取会员制，开展增值服务活动。用股份制分成模式实现小记者教育产业做出规模效应，年向报社上缴利润近百万元。

（三）报社经营管理亮点

当前，信息传播技术日新月异，报业经营形式、竞争对象日趋复杂多样，生存与发展考验着报社决策层的智慧与合力。管理的升级和与时俱进成为履行报业责任过程中报人理想与现实环境共同的选择。报业经营面临的困境与机遇同存，发展所处环境冰与火同在。无论是经验积累，还有教训反思，考察的6家报社都从顶层设计方面进行管理探索与实践，且探索无止境。

1.目标考核重“严”

严格利润考核导向。六报均实行了十分严格的利润指标考核。如，十堰日报社年初确定每个子公司的经营指标、利润指标，重点考核利润指标，实行利润上缴、超额激励。报社各二级部门、公司每年要确保上缴利润，将利润考核与二级部门负责人收入挂钩。洛阳日报社经营部门实施公司化运行，报社实施利润考核导向，重点下达利润指标。要求不持平不盈利的公司要关停并转，刚成立的公司或有盈利周期的公司，报社层面规定盈利期限，原则上三年不盈利的公司面临关停。

严格预算总额控制。6家报社都实施财务预算管理和授权自管。河南日报社对二级部门实行财务预算管理，报社根据不同公司不同阶段提出不同年度利润增长目标，授权二级部门在总量控制范围内自行管理。

严格经营审计管理。加强对报社二级单位经营性绩效督查和审订。如洛阳日报社对内实行年度审计、离任审计、临时审计多种形式的监督，报社在机关纪检监察部门下设审计部门，独立运行。将考核与审计相结合，确保经营目标完成。

2.人力资源管理重“活”

洛阳日报社采编与经营“两分开”。洛阳日报社严格实施采编、经营两分开。日报、晚报都成立公司化运作，人员以广告经营人员为主，编采人员无经营任务，但要求要资源协助。两报记者全部进入融媒体中心管理，实现了机构、平台、人员真正相融。报社经管委为经营管理议事机构，内设经营委员岗位，经委会负责制订报社经营管理规定、经委会议事规则等。报社大的经营单位为经委委员单位，负责人为经管委员岗，经委委员岗按照规模、贡献等分为不同等次，根据绩效考核拿不同年薪。报社只负责二级单位的领导班子考核，其余授权自行管理，重大事项报经委会讨论决定。经管委员年薪设计根据上一年任务完成情况和当年目标而定，实行动态管理，可上可下。

郑州日报社“三打破”“三统一”。郑州报业集团积极探索建立与媒体融合相适应的人才培养、使用机制，实行“三个打破”，即打破党报、都市报、网络和新媒体之间体制机制壁垒；打破在不在编、有没有职级的身份限制；打破档案管理、绩效考评、工资发放的体制机制壁垒；“ 三个统一”，即统一身份、统一指挥、统一考核。在人才使用机制上，实行体制松绑，打破在不在编、有没有职级的身份限制，以工作能力划分岗位。在人员奖惩机制上，启动容错机制、激励机制，敢于用人、敢于突破，给能干事、想干事的人提供机会，针对采编、广告、发行、经营等不同岗位，采用不同的激励方式，实行同级不同酬、同岗同酬，根据业绩和实效定薪酬，拉开收入差距。在人才培养上，建立人才进出的畅通渠道、灵活机制。通过探索，进一步激发了集团内部干事创业热情，增强了发展的内生动力。

河南日报社授权自管。河南日报社对在编人员实施统一管理，授权二级单位自主用人自主经营，在报社对二级单位财务、利润等指标总额控制要求下，二级单位实行收入自主分配，向报社报批或报备。报社对二级单位的人力成本作出财务预算控制，收入增长根据利润增长情况一般控制在10%以内，经营单位侧重绩效考核，绩效工资占比在70%左右。新成立的公司比照集团平均水平及行业水平制订预算。

3.项目投资重“控”

报业从事文化产业经营，组织项目实施不可避免要碰到经营风险，如项目不当、投资失败、错失机会，政策变化等。面对这些经营风险，根据各自报业所处内外环境不同，采取应对办法也不一样。

目前多数报社事业法人、企业法人并存，报社在重大项目投资和经营中，多有遇到体制机制制约问题。如何保持项目经营的积极性？河南日报社一方面积极争取省政府授权经营，解决权责合法问题；另一方面，在内部考核时从顶层设计上主要考虑整体大盘盈亏，不单纯考核某一个项目盈亏，对相关项目负责人主要考核综合效益，考核指标预留有空间。此外，每年财务预算时，报社像银行管理那样有呆坏账提取准备。决策程序上，重要项目上投决会、董事会决策，大项目还要上党委会决定。内部建立容错机制，只要不掺杂个人利益，有容错试错机会。

如火如荼的县级融媒体中心建设是机遇，也会有投入风险、丧失县市经营阵地风险。如何化解？郑州报业集团给出的解决方案是县级融媒体中心股份制模式。郑州日报社抢抓县级融媒体中心建设机遇，于2018年8月31日与各县区宣传部公开签订了协议，与各县（市）区、开发区合资成立融媒体产业公司，郑州日报社占51%的股份，县（市）区占49%。通过媒体融合盘活县区存量、做大县区增量，融合市县两级媒体资源，共同开发县区的智慧城市资源，探索“新闻+政务+服务+电商”的智慧运营模式。

河南日报社旗下新媒体集团承建了河南日报融媒体中心（中央厨房），据介绍，该集团融媒体中心从系统开发到装修设计全部依靠自身力量，总体投资3000万元，建设效果良好，持续使用至今，得到中央、省委领导高度肯定。目前，河南日报承接了河南省人大融媒体中心建设项目，开始联系各地市部门、机构建设融媒体中心。此类技术输出承接项目办法也是降低投入风险、增加收入的有效方式。

（四）印刷发行转型突破

考察学习的6家报社单位中，普遍遇到印刷、发行人员老化，离退休人员多，负担重、辅业收入增加难度大，产业用地争取不易等问题。印刷、发行经营较成功的报社还是主要依托旧厂改造、土地搬迁置换、建设印刷产业园区、开展物流配送、电商服务等方面。

洛阳日报社成立洛阳华媒云商有限公司，承接电商服务，创办“购时惠”APP，推出加盟商服务模式，已成功吸引外地报社加盟。焦作日报社将报纸邮发费率降至20%，大幅降低发行成本。郑州报业集团旗下日报、晚报及《中原地铁报》全部自办发行，虽然征订很辛苦，但解决了邮发“卡脖子”问题。

二、对报社经营管理的启示

6报经验给我们反思：生意不好要整柜台，生意好更要整柜台，未雨绸缪，随行就市，应变慢不得！责任担当，经营增效，考核松不得！给我们启示：做好顶层设计和优化经营管理迫在眉睫，改革调整势在必行。

（一）提高政治站位，做好顶层设计

提高政治站位，增加发展紧迫感，绝不是一句空话，对报社各层面都有非常具体的责任担当要求。报业兴，报人幸。产业兴，报业旺。发展较好的报社，办公环境明净亮丽，富有现代感，员工青春，活力四射。这些都表明，提升职业幸福，谋求体面生活，关键还是要靠报业经营大发展、实力大提升。报社自上而下各个岗位必须树牢职责意识，抢机遇，增强媒体融合的紧迫感；必须坚定不移谋发展，树信心，提升党报内容感染力、品牌号召力和经营影响力；必须聚精会神抓主业，稳根基，整合党报资源优势，以主业带动副业，副业反哺主业。

（二）健全组织架构、优化人力管理

健全上层建筑结构。地方报社（集团）要进一步优化完善报社党委领导与法人治理结构相结合的领导体制。建议设立报社经营管理委员会类似机构，推进报社经营工作。

建立分级人力管理机制。给予部门二级公司充分人员自主使用权，人员放权由二级部门或公司根据需要自主聘用。由人力资源部门根据年度任务、经营总额、利润等指标统筹确定部门年用人总额，制订用人管理规定，严格退出机制，并指导部门做好人力资源管理，做好审批或报备管理登记。

优化薪酬制度设计。打破按级取酬限制，打破分配平均主义，实施按岗定酬+绩效管理，合理设置分配系数，弱化行政级别，打破大锅饭，拉开收入差，公开透明。

（三）强化考核指挥棒，优化经营管理

优化管理协调机制。由报社经委会制订报社经营管理系列规章制度并统筹推进报社经营目标的实现，强化并明晰负责经营管理的办公室部门的考核实责，赋予监管实权。明确社务管理委员会是报社整体工作协调领导机构，编辑出版委员会是报社舆论宣传工作的领导机构，经营管理委员会是报社经营管理工作的领导机构。报社只管二级单位的领导班子，其余授权自行管理，重大事项报经委会讨论决定，“三重一大”事项报党委会决定。

整合经营部门资源。整合报社同类管理部门，实施扁平化平台式调度，强调协同服务。整合报社内部同类经营单位，实现人力资源优化，减少同质竞争，降低生产经营管理成本。

压实二级部门主体责任。要进一步压实二级部门主体职责，以利润考核为指挥棒，与部门责任人收入严格挂钩。岗位责任突出一个“实”字，考核突出一个“严”字。一个部门一个部门地讨论确定利润目标，并签订责任状，按月实行考核督办。

（说明：文中有关数据均据调研交流记录，如有误差，以各家报社财务口径为准。）