试析阿米巴在企业管理的重要性

博森织染（嘉兴）有限公司 晏建英

1 制造企业成本核算与成本管控面临的主要问题

1.1 成本管理意识淡薄

目前，企业老板、高层管理人员，即战术制定者看到成本管理的重要性，而中层管理者，也就是战术执行者和基层员工，即战斗者对成本管理的概念意识淡薄。他们认为只要把产品质量做好了就可以，至于成本管理是老板的事情，是财务部门的事，每个月成本是增了或者是降了，只要找到财务部，总能知道实际成本是多少。接到新客户订单对外报价时，或许只要打个电话咨询财务，也可以对外报价的。一切数据皆来源于财务。成本核算是财务部门的事情，成本管理，也是财务部门的事，殊不知，这种管理模式，太过被动。一切皆依附其他部门，对成本管理未做到主动出击。他们根本没有意识到成本的重要性，成本是反映企业生产技术，管理工作的综合性指标；降低成本是提高经济效益，增强企业核心竞争能力的关键，这种淡薄的管理意识需要立即转变。而真正成本管理是一整套系统工程，是涉及企业全员参与的过程，不是某个人的事情，也不是某个部门的事情。

1.2 成本核算的原始数据未建立，没有专人做好收集工作

部分制造企业进行成本核算时，往往由于车间繁多，为节省人员，未配备专门的财务或者统计人员，一人身兼数职，因此对各车间直接材料的领用未能做好成本归集工作，只能大概地记下领料数据，然后模糊地摊销到产品中，长此以往，往往造成财务成本核算不准确。特别是要对客户报价时，财务、车间、销售均无法提供准确产品成本，只能大概地计算一下，然后匆忙对外报价，至于该单产品是否亏损，无人知晓。等到年度终了，总体计算一下全年收入，再计算一下全年总支出，模糊计算全年利润，才知盈利的报表实际出现了亏损，严重影响了报表的准确性，给股东、管理者带来严重信息滞后和失真等错误信息。由于成本归集工作未做好、核算不到位，往往容易造成分不清哪些产品出现盈利，哪些产品是亏损，因为收集资料过于笼统，无法核算将成本核算到每单利润，或者某种产品。至于哪些环节出现问题，根本无人知晓。甚至更为严重者，连模糊简单的成本也无法提供。这种因原始数据未建立，使用的模糊成本核算方法，最后只能模糊地报价，模糊的利润模式，最后将导致企业财务数据的失真。

再例如，虽然车间数量少，但车间工序烦琐或者产品种类繁多等情况，为了满足客户快速交货期的需求，认为设立统计或者财务的核算工作，会在一定时间上影响车间交货期，认为对材料的收发进行统计登记，会对客户交货期产生较大影响，故不设立统计人员，等一年结束后再对车间进行整体核算，从而造成成本数据不能及时提供，给经营管理者提供不了准确的投资方向。

1.3 成本管理思想未高度统一，团队精神未发挥好

部分制造企业，仅有师傅或者班组长级别人员成本管理意识较强，基层员工根本不知道成本管理的重要性，全体员工对成本管理意识未得到统一，导致基层和中高层严重脱节。企业产品成本主要由哪些项目组成，基层无人知晓。管理人员未对全体车间员工进行有效培训，成本管理的意义是什么，成本管理的项目涉及什么，一概不知，整个管理团队未做到思想高度统一。员工认为只要有活干就好，至于怎么干好，那是管理层的事情，跟他们并无任何关系

1.4 成本目标责任不明确，缺乏成本考核体系

部分企业，由于某些因素，或为了考虑员工的流动性，担心严格的目标考核体系，造成人才流失。于是，下达的成本目标没有书面化，只是口头宣传，或虽有目标，但是无具体的数字限制，即使目标没有完成，也无具体的奖惩措施，缺乏有效的成本考核体系。企业内部没有明确的目标责任，造成员工无任何积极性，做与不做一个样，做多做少一个样。有些企业虽有成本目标，但目标过重，等到考核时，发现目标与实际相差甚远，如果一旦执行考核，均为惩罚，无一奖励，员工们无任何动力，其目标变成徒有虚名，未能起到成本控制的作用等。究其原因，是因为企业的成本没有与明确的责任挂钩。企业职工对成本管理既无压力又无动力，成本考核指标也没有纳入到企业统一的考核分配体系，使成本管理存在“空白”，造成成本升降不明，不利于企业可持续发展。

2 加强成本核算与管控的对策建议

2.1 引入先进的成本管理理念

在新的经济形势下，制造业只有通过先进的成本管理理念，为企业低成本争取更高的竞争优势。为此，我们引入阿米巴经营管理理念：阿米巴是一种很小的变形虫，可是随着外部的任何变化，而变化。适应环境能力特别顽强。如果我们把每个部门分成若干个阿米巴，每个阿米巴自主经营，自负盈亏。创造利润，则大家一起分成。成本管理由被动式转为主动式管理模式，则成本控制将得到意想不到的效果。

2.2 及时准确收集成本分析资料，做好成本核算工作

为了准确核算阿米巴成本，我们各部门阿米巴做好人员配备，全部设有统计。统计人员对车间数据负责，每天将所在阿米巴部门的材料领用情况，按照工艺单配方，领用原材料，核算材料成本，同时将能耗管控至少进行到二级管理模式，每天抄写水电气等能源表。精确计算出单位产品所需要的材料成本，能源成本，人工成本，通过如此精细的管理模式，我们可以清楚了解到某系列产品的真实成本，并最快时间给业务部门对外报价，提供准确的阿米巴成本参考依据。另外，每天对成本高低的原因进行详细分析，举行晨会，找出成本差异，可以避免日后操作失误带来的风险。

2.3 发挥各部门相互协同效益，而不是相互推卸责任

为了生产部门可以快速高效地完成阿米巴经营，服务部门如财务，行政，采购等部门必须快速有效的为生产部门服务，解决所有生产部门遇见的一系列问题，例如采购部门，需要抓住市场信息，准确判断产品市场信息，为生产部门采购低价日常用的原材料，协助生产部门采购最低成本的原材料；又或者财务部门，需要为生产部门快速设计好阿米巴表格，考核体系等，而不能部门之间相互推诿，应全力以赴，相互协调，发挥协同效益。

2.4 建立成本目标责任制和成本考核体系

有了阿米巴成本核算体系，但是没有目标，阿米巴也无法有效完成，为了调动全体员工积极性，阿米巴需要制定目标利润中心。各部门的阿米巴利润中心，依据往年市场行情，及结合当下经济行情，与生产部门共同制定合理的阿米巴利润中心。为了大家有信心完成，又不乏失去考核的动力。阿米巴目标利润需要具体化，数字化的制定，显得非常重要。

各阿米巴部门制定的最佳产值、成本、利润目标后，将目标按照经验和市场情形，分解到每个月，甚至到达每一天。每天将目标写在清晰可见的地方，让每位员工清楚地知道，本部门的目标是多少，第二天再把实际的产值和实际成本，与目标产值和目标成本进行比对，找出未完成目标的差异和原因。

为了阿米巴能够有效完成，需要配备合理地考核机制。比如，刚开始执行阿米巴，可以采取简单的奖罚措施，例如每个月完成任务的，给予阿米巴部门或者个人一定的物质奖励，再或者完成目标的，可以全体得到食堂加餐等，同时大张旗鼓地为其部门敲锣打鼓等夸张手法，达到振奋人心的效果。而未完成目标的，必须进行为期一个星期成功人士的丰富经验的培训或学习。此方法，一方面是一种惩罚，另一方面又是一种能力的培训。

当建立有效的成本考核体系后，势必全体员工由“被动”管控转为“主动”管控。成本管理再也不是财务部门的事情，财务再也不是孤军奋战。财务仅仅是生产部门阿米巴数据的核对者，各阿米巴部门再也无需财务核算与监督。各种管理变成“无为而治”，各阿米巴自激励、自约束、自协同、从而导致各阿米巴部门对各项成本想法设法进行创新，努力开发各种新配方，为阿米巴成本中心，降低一切成本。例如，某生产部开发一种助剂代替另外一种助剂，成本可降低20%。从而大力降低成本，为企业产品竞争创造了核心竞争力。

3 结语

总之，面对日益激烈的市场竞争，制造企业成本管理核算体系和管控占据着非常重要的地位，通过分析制造业企业成本核算，分析，理念等存在的问题，根据目前的现状，引入阿米巴经营管理理念，对各部门实施阿米巴经营，让员工由被动化为主动管控，由部分管理员转为全体员工一起参加阿米巴经营管理，有着非常重要的意义。因此，制造企业在实际生产经营活动中，建议制定有效的成本考核体系，树立良好的管理理念，借鉴京都陶瓷稻盛和夫“阿米巴经营管理”手段，来达到全员参与阿米巴经营的目的，从而为制造企业降低成本，提高效率，推动经济，为人类社会和发展做出贡献有着深远的意义。