试析阿米巴在企业管理的重要性

2019-07-14 01:51博森织染嘉兴有限公司晏建英
中国商论 2019年16期
关键词:阿米巴成本核算核算

博森织染(嘉兴)有限公司 晏建英

1 制造企业成本核算与成本管控面临的主要问题

1.1 成本管理意识淡薄

目前,企业老板、高层管理人员,即战术制定者看到成本管理的重要性,而中层管理者,也就是战术执行者和基层员工,即战斗者对成本管理的概念意识淡薄。他们认为只要把产品质量做好了就可以,至于成本管理是老板的事情,是财务部门的事,每个月成本是增了或者是降了,只要找到财务部,总能知道实际成本是多少。接到新客户订单对外报价时,或许只要打个电话咨询财务,也可以对外报价的。一切数据皆来源于财务。成本核算是财务部门的事情,成本管理,也是财务部门的事,殊不知,这种管理模式,太过被动。一切皆依附其他部门,对成本管理未做到主动出击。他们根本没有意识到成本的重要性,成本是反映企业生产技术,管理工作的综合性指标;降低成本是提高经济效益,增强企业核心竞争能力的关键,这种淡薄的管理意识需要立即转变。而真正成本管理是一整套系统工程,是涉及企业全员参与的过程,不是某个人的事情,也不是某个部门的事情。

1.2 成本核算的原始数据未建立,没有专人做好收集工作

部分制造企业进行成本核算时,往往由于车间繁多,为节省人员,未配备专门的财务或者统计人员,一人身兼数职,因此对各车间直接材料的领用未能做好成本归集工作,只能大概地记下领料数据,然后模糊地摊销到产品中,长此以往,往往造成财务成本核算不准确。特别是要对客户报价时,财务、车间、销售均无法提供准确产品成本,只能大概地计算一下,然后匆忙对外报价,至于该单产品是否亏损,无人知晓。等到年度终了,总体计算一下全年收入,再计算一下全年总支出,模糊计算全年利润,才知盈利的报表实际出现了亏损,严重影响了报表的准确性,给股东、管理者带来严重信息滞后和失真等错误信息。由于成本归集工作未做好、核算不到位,往往容易造成分不清哪些产品出现盈利,哪些产品是亏损,因为收集资料过于笼统,无法核算将成本核算到每单利润,或者某种产品。至于哪些环节出现问题,根本无人知晓。甚至更为严重者,连模糊简单的成本也无法提供。这种因原始数据未建立,使用的模糊成本核算方法,最后只能模糊地报价,模糊的利润模式,最后将导致企业财务数据的失真。

再例如,虽然车间数量少,但车间工序烦琐或者产品种类繁多等情况,为了满足客户快速交货期的需求,认为设立统计或者财务的核算工作,会在一定时间上影响车间交货期,认为对材料的收发进行统计登记,会对客户交货期产生较大影响,故不设立统计人员,等一年结束后再对车间进行整体核算,从而造成成本数据不能及时提供,给经营管理者提供不了准确的投资方向。

1.3 成本管理思想未高度统一,团队精神未发挥好

部分制造企业,仅有师傅或者班组长级别人员成本管理意识较强,基层员工根本不知道成本管理的重要性,全体员工对成本管理意识未得到统一,导致基层和中高层严重脱节。企业产品成本主要由哪些项目组成,基层无人知晓。管理人员未对全体车间员工进行有效培训,成本管理的意义是什么,成本管理的项目涉及什么,一概不知,整个管理团队未做到思想高度统一。员工认为只要有活干就好,至于怎么干好,那是管理层的事情,跟他们并无任何关系

1.4 成本目标责任不明确,缺乏成本考核体系

部分企业,由于某些因素,或为了考虑员工的流动性,担心严格的目标考核体系,造成人才流失。于是,下达的成本目标没有书面化,只是口头宣传,或虽有目标,但是无具体的数字限制,即使目标没有完成,也无具体的奖惩措施,缺乏有效的成本考核体系。企业内部没有明确的目标责任,造成员工无任何积极性,做与不做一个样,做多做少一个样。有些企业虽有成本目标,但目标过重,等到考核时,发现目标与实际相差甚远,如果一旦执行考核,均为惩罚,无一奖励,员工们无任何动力,其目标变成徒有虚名,未能起到成本控制的作用等。究其原因,是因为企业的成本没有与明确的责任挂钩。企业职工对成本管理既无压力又无动力,成本考核指标也没有纳入到企业统一的考核分配体系,使成本管理存在“空白”,造成成本升降不明,不利于企业可持续发展。

2 加强成本核算与管控的对策建议

2.1 引入先进的成本管理理念

在新的经济形势下,制造业只有通过先进的成本管理理念,为企业低成本争取更高的竞争优势。为此,我们引入阿米巴经营管理理念:阿米巴是一种很小的变形虫,可是随着外部的任何变化,而变化。适应环境能力特别顽强。如果我们把每个部门分成若干个阿米巴,每个阿米巴自主经营,自负盈亏。创造利润,则大家一起分成。成本管理由被动式转为主动式管理模式,则成本控制将得到意想不到的效果。

2.2 及时准确收集成本分析资料,做好成本核算工作

为了准确核算阿米巴成本,我们各部门阿米巴做好人员配备,全部设有统计。统计人员对车间数据负责,每天将所在阿米巴部门的材料领用情况,按照工艺单配方,领用原材料,核算材料成本,同时将能耗管控至少进行到二级管理模式,每天抄写水电气等能源表。精确计算出单位产品所需要的材料成本,能源成本,人工成本,通过如此精细的管理模式,我们可以清楚了解到某系列产品的真实成本,并最快时间给业务部门对外报价,提供准确的阿米巴成本参考依据。另外,每天对成本高低的原因进行详细分析,举行晨会,找出成本差异,可以避免日后操作失误带来的风险。

2.3 发挥各部门相互协同效益,而不是相互推卸责任

为了生产部门可以快速高效地完成阿米巴经营,服务部门如财务,行政,采购等部门必须快速有效的为生产部门服务,解决所有生产部门遇见的一系列问题,例如采购部门,需要抓住市场信息,准确判断产品市场信息,为生产部门采购低价日常用的原材料,协助生产部门采购最低成本的原材料;又或者财务部门,需要为生产部门快速设计好阿米巴表格,考核体系等,而不能部门之间相互推诿,应全力以赴,相互协调,发挥协同效益。

2.4 建立成本目标责任制和成本考核体系

有了阿米巴成本核算体系,但是没有目标,阿米巴也无法有效完成,为了调动全体员工积极性,阿米巴需要制定目标利润中心。各部门的阿米巴利润中心,依据往年市场行情,及结合当下经济行情,与生产部门共同制定合理的阿米巴利润中心。为了大家有信心完成,又不乏失去考核的动力。阿米巴目标利润需要具体化,数字化的制定,显得非常重要。

各阿米巴部门制定的最佳产值、成本、利润目标后,将目标按照经验和市场情形,分解到每个月,甚至到达每一天。每天将目标写在清晰可见的地方,让每位员工清楚地知道,本部门的目标是多少,第二天再把实际的产值和实际成本,与目标产值和目标成本进行比对,找出未完成目标的差异和原因。

为了阿米巴能够有效完成,需要配备合理地考核机制。比如,刚开始执行阿米巴,可以采取简单的奖罚措施,例如每个月完成任务的,给予阿米巴部门或者个人一定的物质奖励,再或者完成目标的,可以全体得到食堂加餐等,同时大张旗鼓地为其部门敲锣打鼓等夸张手法,达到振奋人心的效果。而未完成目标的,必须进行为期一个星期成功人士的丰富经验的培训或学习。此方法,一方面是一种惩罚,另一方面又是一种能力的培训。

当建立有效的成本考核体系后,势必全体员工由“被动”管控转为“主动”管控。成本管理再也不是财务部门的事情,财务再也不是孤军奋战。财务仅仅是生产部门阿米巴数据的核对者,各阿米巴部门再也无需财务核算与监督。各种管理变成“无为而治”,各阿米巴自激励、自约束、自协同、从而导致各阿米巴部门对各项成本想法设法进行创新,努力开发各种新配方,为阿米巴成本中心,降低一切成本。例如,某生产部开发一种助剂代替另外一种助剂,成本可降低20%。从而大力降低成本,为企业产品竞争创造了核心竞争力。

3 结语

总之,面对日益激烈的市场竞争,制造企业成本管理核算体系和管控占据着非常重要的地位,通过分析制造业企业成本核算,分析,理念等存在的问题,根据目前的现状,引入阿米巴经营管理理念,对各部门实施阿米巴经营,让员工由被动化为主动管控,由部分管理员转为全体员工一起参加阿米巴经营管理,有着非常重要的意义。因此,制造企业在实际生产经营活动中,建议制定有效的成本考核体系,树立良好的管理理念,借鉴京都陶瓷稻盛和夫“阿米巴经营管理”手段,来达到全员参与阿米巴经营的目的,从而为制造企业降低成本,提高效率,推动经济,为人类社会和发展做出贡献有着深远的意义。

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