浅谈集团公司财务共享服务中心的构建

中国重型汽车集团有限公司 金艳

随着世界经济一体化加快，企业为了应对复杂多变的市场形势，组建集团公司共同应对市场。集团公司为了加强财务管理，将传统分散型的财务 管理模式实行集中核算，成立财务共享服务中心，将子公司分散、重复的会计核算工作，借助网络信息技术和管理手段，进行统一管理，统一核算，以期提高集团管理效率，降低管理成本，促进集团利益最大化。目前，我国许多集团公司都成立了财务共享服务中心，取得一定成效，在实践中也暴露出不少问题，在执行中存在不少阻力，影响着集团公司的发展。

1 集团公司建设财务共享服务中心的必要性

由于集团公司业务复杂，整体实力强大，传统的管理模式已不适应现代管理的需要，集团公司人财物分散不利于集团公司进行资源整合与优化配置，发挥集团公司的综合实力，通过财务共享服务中心能够发挥集团公司集中优势，增强防范和抵抗风险的能力，因此，建设财务共享服务中心很有必要。

首先，通过财务共享服务中心能够全面了解集团公司的财务状况和资产配置情况，能够促进集团公司资源整合，集中精力办“大事”；其次，财务共享服务中心能够起到对子公司财务时时监管作用，及时发现和纠正子公司的违规问题，使子公司的目标与集团公司保持一致，防范子公司为追求本位利益而损害集团公司利益的行为；最后，由于财务共享服务中心财务核算的透明度大为增加，在财务处理时能够及时发现财务漏洞，防范集团公司的财务风险。

2 集团公司应用财务共享服务中心的难点

财务共享服务中心对于一部分集团公司来说是一个全新的管理模式，由于各集团公司及子公司性质的差异性，没有成熟的管理模式可以借鉴，一部分集团公司应用财务共享服务中心时出现一些难点问题，无法得到妥善解决，这些难点问题表现在以下几方面。

2.1 对原有财务核算管理模式带来的冲击

首先，是财务核算的地点发生变化带来的效率不高。传统的财务核算在各企业内部进行，各项财务信息能够及时沟通、时时传递；设置财务共享服务中心后，许多财务核算工作由财务共享服务中心代理，与子公司财务核算往来手续大多通过网络影像传递，这种传递方式与传统核算中面对面传递交接有很大的不同，对于财务票据信息的真实性有时无法及时发现，或者对正确的票据形成误操作拒收，需要多次提交，反复确认，增加了工作量，影响工作进程。其次，财务核算环境变化不利于财务核算对账工作。财务共享服务中心集中了大部分财务核算业务量，然而，仍然有许多基础数据信息需要由子公司或者车间就地核算、就地汇总，现场清点，比如材料清点，固定资产管理登记、清理等，这部分基础数据信息在财务核算中占有非常大的工作量，对财务核算的影响也较大，这就使财务共享服务中心与基础核算数据对账不能及时，出现时间差，或者导致财务共享服务中心财务核算不全面，在账务处理中存在漏洞。最后，建立财务共享服务中心对子公司财务核算人员的要求降低。传统的财务管理人员参与公司的运营管理，熟悉公司的各项流程，能够为公司决策提供建议，实行财务共享服务中心后，财务核算人员局限于财务核算的技术处理，根据既定的核算流程运行，财务人员参与公司管理运营的机会不多，甚至与公司实际业务脱节，导致财务核算人员对公司业务掌握不清，财务处理局限在会计业务技术的范围。

2.2 组织管理结构重大调整形成的阻力

财务共享服务中心是一种全新的组织管理变革，将原先由子公司管理的财务机构统一纳入了集团公司管理的范围，这种组织管理结构变化将形成很大阻力。首先，子公司管理层的领导权限受到制约，不利于子公司领导人发挥工作积极性。传统的公司管理中，子公司作为一级独立法人单位，拥有充分的人财物管理权限，进行财务共享服务中心后，子公司作为一个核算单位进行，子公司的账目公开透明，其责任人没有任何操作空间，因此，对集团公司建立财务共享服务中心有抵触情绪。其次，子公司财务人员对建立财务共享服务中心也不积极，尤其是业务范围广泛，区域范围大的集团公司，子公司财务人员一般属于本土人员或者与本土化有关，不希望离开本地，到集团公司建立的财务共享服务中心工作(除非集团公司就在本地)，集团公司不能充分整合子公司财务人员，影响财务人员的情绪，一部分财务会因此转岗或者转地。

2.3 综合性技术支撑要求形成的技术阻碍

集团公司财务共享服务中心进行财务核算不仅需要专业的熟悉财务核算软件的财务人员，还必须有一定数量的网络管理维护人员，对网络信息技术的要求很高。首先，财务共享服务中心的财务核算必须通过网络系统传递，必须保证网络运营正常。其次，必须要有一批懂得网络运营管理的专业人才，做好网络系统的维护。由于财务共享服务中心体量多，财务人员多，核算节点多，核算程序复杂， 必须要有一批专业的网络管理人才负责网络管理与运营维护。再次，财务共享服务中心的核算安全影响因素较大。集团公司大部分财务数据集中在财务共享中心，财务数据安全性是集团公司防范的难点，对于集团公司发展至关重要。最后，财务共享中心需要一大批懂得综合业务的财务人员，与传统的财务人员相比，财务共享服务中心的财务人员业务必须更全面，不仅要熟悉财务管理和会计处理业务知识，还要懂财务管理系统操作，同时要熟悉核算业务的各个流程，成为业务上的多面手，与传统的财务人员相比，这对集团公司选人用人提出了更高的要求。

3 加强集团公司财务共享服务中心构建的对策建议

3.1 制定统一的财务核算制度，做好财务规划

集团公司建立财务共享服务中心，必须设计统一的财务核算管理制度，做好财务规划。首先，制定一套统一的财务管理制度，根据集团公司与子公司关系，建立一套规范化的财务管理制度和财务管理运行流程。其次，设计一套适合本公司的财务管理系统，这套系统必须符合集团财务核算管理的要求，将集团公司的财务管理制度与财务管理系统融合；同时，加强财务人员培训，让财务共享服务中心人员全部参与培训工作，熟悉财务管理系统运行操作流程。最后，要做好集团公司与子公司财务规划，通过全面预算管理加强成本控制，通过收入目标管理制订公司发展计划，将公司各项业务目标可控，能够防范财务风险。

3.2 合理设置组织结构，精心挑选财务人员

由于有财务管理系统，这对财务共享服务中心建立提供了便利条件，集团公司可以合理进行财务共享服务中心组织结构设计。一是划分财务核算责任界线，对集团公司财务管理业务进行归类分析，实行财务分级分类核算管理制度，将集团公司本部及子公司中核心的财务管理业务纳入财务共享服务中心，将非核心业务下放到子公司一级进行核算。二是强化授权管理，对子公司业务进行业务授权，在限额范围内可以由子公司进行处理，超过限额的业务由集团公司管理，既给予子公司管理权限，发挥子公司的积极性，又能对子公司业务进行动态掌握。三是处理好集中核算与分散管理的关系，在集团公司统一集中核算的前提下，处理好集中核算与分散核算的关系，集团公司及子公司所有财务业务统一在财务系统平台上运行，由集团公司财务共享服务中心负责管理与维护，负责各核算端口的分配与管理，将财务基础数据信息交由子公司管理，定期与集团公司做好往来对账工作。四是做好财务人员的调配与分工管理。根据财务岗位设计，做好财务共享服务中心与子公司财务核算人员的挑选与调配分工，要结合岗位要求和财务人员的实际情况，在全系统内进行财务人员岗位调配，配备精简高效的财务队伍，将一些业务能力强，综合素质高的人员选派到适合的岗位上，最大限度地发挥他们的作用。

3.3 加强技术支撑，提供“后勤”保障

财务共享服务中心通过系统平台进行财务核算，对于网络和信息技术的依赖度高，因此，要加强网络维护，提供技术支撑，为财务共享服务中心提供“后勤”保障。为此，财务共享服务中心构建中要做好组织机构设计，按技术部门、财务部门、管理部门等设计几个核心部门，分类做好集团公司的财务共享服务工作。要成立网络与技术服务部门，挑选精干的、懂财务业务的技术服务管理人员，确保系统正常地运行。

4 结语

集团公司建设财务共享服务中心有利于加强集团财务管理，能够使集团公司资产得到有效配置，资源得到更好地整合。然而，在实际中由于子公司与集团公司在利益分配上关系，表现出集团公司应用财务共享服务中心出现不少问题。为此，集团公司必须做好财务规划，制定统一的财务核算管理制度，授予子公司一定权限，对财务共享服务中心进行职能分工设计，从而建立高效运行的管理机制，促进集团公司各项业务的顺利开展。