“马太效应”影响下的物流企业并购策略分析

天津师范大学管理学院 方志中

近年来，在国家供给侧结构性改革，资本与技术双重博弈的大背景下，物流行业逐渐打破资源分散、体系混乱的境况，行业进一步加速迭代，朝着资源集中、体系规范、开放生态的市场格局发展。而在此过程中，物流企业间的并购无疑加速了这一迭代过程。物流企业有效的并购可以实现资源重组，扩大生产规模，增强核心竞争能力，进而加速市场拓展，降低物流运作成本，提高物流运作效率。但数据表明，许多物流企业的并购结果并不尽如人意，在并购过程中不乏失败的案例。许多物流企业在经历并购后，核心业务逐渐脱离，内部冲突迭起，最终导致企业走向破产重组的边缘，而并购过程中所产生的消极“马太效应”是致使企业并购最终失败的主要原因。

1 “马太效应”的内涵

1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）首提“马太效应”来概述一类社会现象：“声名显赫的研究者相对于那些默默无闻的研究者，通常可以获得更多社会声誉，即使两者所做出的贡献相同”，即趋于有利条件时就会愈发有利，不利时就会变得更加不利的惯性累积现象。“马太效应”一经提出便被广泛应用到心理学、教育学、金融、信息科学等领域。

2 “马太效应”在物流企业并购过程中的表现

物流行业有标准化、协同化、网络化以及规模化等鲜明特点，“马太效应”规律在物流行业中反应更为强烈。在全球价值链持续延伸的大背景下，大型物流企业纷纷走上转型升级的道路，从最原始的行业内并购扩展到跨行业并购、从国内并购延伸到国际间并购、纵横并购延伸到混合型并购，并购的模式愈发多元化。在此过程中，“马太效应”表现出积极的部分亦表现出消极的部分。

2.1 物流企业并购中的积极“马太效应”

(1)降低运作成本。物流行业的发展以规模经济基本规律为基础。物流企业在并购后规模进一步扩大，有利于对企业资源进行统一分配和集中管理，极大地缩减人力物力财力上的单位损耗，规模效益凸显。尤其是大型的跨国物流企业，将价值链延伸到其他劳动力、原材料等资源相对较低的国家，使得服务产品更具竞争力。再者，并购是企业进行低成本扩张的一种战略行为，实施高效并购可以有效减少投资成本，极大缩短投资时限，迅速达到扩张的目的。

(2)业务多元化。由于企业生产经营发展越来越呈现多元化、综合化发展的趋势，倒逼着物流企业朝着多元化的方向发展。因此，当前的物流企业已不再是单一仓储或运输型的企业，越来越多的物流企业开始朝着一站式价值链提供商转变，不具备供应链一体化运作能力的物流企业注定被市场淘汰。企业在经历并购后，业务进一步拓展，进一步拥有进入其他领域的能力。与此同时，在维持原有业务的基础之上，也进一步巩固了企业的核心竞争能力，使之与其他企业相比更具竞争优势。

(3)网络效应凸显。物流行业是追求网络化运作的行业，尤其是拥有全球性业务网络的跨国物流企业，其拥有国际间标准化运作的能力，擅长国际供应链一体化运作，国际大客户更倾向于这类物流企业，其行业地位难以撼动。而通过并购，物流企业可以迅速获得某一企业、某一地区甚至全球性的业务网络，极大提高了行业进入壁垒，巩固了行业地位。

2.2 物流企业并购中的消极“马太效应”

(1)业务逐渐脱离核心。过去，物流企业在发展过程中倾向于多元化发展，认为多元化发展可以获得更多的发展机会与营业利润，因此在并购过程中多以并购后可能获得期望利润的多少作为并购的标准，较少考虑并购企业的业务是否有利于巩固和发展自身的核心业务，致使企业进入不可能盈利的领域。而企业一旦在并购过程中战略上出现失误，进入不利的领域，模糊企业的业务边界，将使企业资源配置进一步分散，致使企业出现危机。

(2)企业管理冲突不断。并购不仅涉及不同企业之间财与物的归并，还涉及企业间文化、价值观、技术等隐形因素的归并。另外，无论何种形式的并购，其核心都在于人的并购，人是推动企业向前发展的根本逻辑。这些因素处理失当的综合表现就是并购后管理的失衡，并且随着企业的进一步扩大，企业原有的冲突因素也极有可能被进一步放大，最终导致企业隐患的大爆发。

(3)企业未定隐患加剧。未定隐患指在并购过程中已经发生，可能对企业今后的营业带来损失的事项。首先，在并购过程中，被并购方往往负债累累，因此极有可能对企业资产进行虚假评估，对企业原本存在的生产隐患进行刻意隐藏。其次，涉及跨国兼并的大型物流企业涉及目标国市场政治、法律、自然危害等可抗或不可抗因素的不确定性博弈，进一步加剧了并购后的经营隐患。

3 “马太效应”影响下的物流企业并购策略

(1)回归企业核心业务。企业的核心业务是企业的立身之本，是企业的核心竞争力所在。回归核心是采取一切战略的前提与基础，回归核心的目的是辨别扩张的业务是否与当前的核心业务在战略上保持一致，是否有利于核心业务群的扩张，并购的业务是否满足经济学中规模经济与范围经济的一般特征。因此，企业要进一步发展，必须重新界定核心业务，围绕企业的核心业务寻找可能进入的领域。当企业在经历并购后，企业内外环境发生改变，必然经历企业内部结构与业务上的进一步提炼，而提炼的目的是为了打造差异化的竞争战略，进一步巩固企业的核心竞争力。当然，回归核心业务并不意味着否定多元化扩张战略，企业在发展的过程中适时进行必要的扩张与投资，是企业发展的必然规律。

(2)相关多元化发展。企业在业务扩张时有非相关多元化发展模式(即拓展与原有业务无关的业务）以及相关多元化发展模式（即拓展与原有业务相关的业务）。从实践来看，业务间相关度越高往往越能规避并购中的风险。首先，相关多元化发展模式下拓展的业务与原有的业务在管理以及技术上存在相当的契合度，能够快速将其与原有业务进行融合重组，资源利用上也存在一定的协调性，有利于统一调度，实现规模效益。其次，相关多元化发展也可以在一定程度上规避由于信息不对称对所并购企业的了解不足而产生的未定性隐患。最后，相关多元化发展也是巩固和提升企业核心竞争能力的有效方法，能够在一定程度上避免业务脱离企业的核心业务。但也必须指出，从长远战略维度来看，在不影响企业核心业务群的情况下，适时地从战略的高度开展非相关多元化发展，促使企业进入有发展前途的行业，亦是在企业转型与整合过程中值得考虑的发展方向。

(3)采取市场细分战略。市场细分战略由美国学者温德尔·史密斯于20世纪50年代提出，其主要的理论出发点是基于顾客需求的异质性以及企业资源的有限性和竞争的有效性。在现实并购环境中，所有采取并购策略的物流企业都面临着一个基本抉择，即并购应该朝着哪个方向和哪些业务上进行。并购的方向与业务的选择决定着并购的失败与否，影响着物流企业今后一段时间的服务结构，也影响着企业利用“马太效应”带来的积极因素去塑造企业的核心竞争能力。从行业差异上来看，物流业与其他行业相比较而言，突出的特点是市场的高度细分，任何一家大型的物流企业都难以垄断整个市场的容量。因此，由物流行业的细分而产生的专业化发展方向成为了许多大型跨国物流企业创新的热点，近些年来专业的第三方物流企业的快速发展就是最好的佐证。在物流企业并购时采取市场细分战略可以从两大方面进行考虑：按客户所属行业进行细分；按物流业务功能进行细分。前者主要体现并购中物流企业的发展方向，后者则体现了物流企业并购业务上的选择。只要采取适当的市场细分战略，就可以很好地利用“马太效应”带来的累积优势，进一步塑造企业细分市场的核心竞争力，构筑细分市场壁垒。

(4)前瞻性转型。物流企业的并购要有先见性，在并购之前就应考虑未来产业的核心能力。就目前的物流行业的整个发展形式来看，行业的跨界融合、产业协同、资源共享以及运作过程自动智能是发展的大趋势。另外，短期的积极“马太效应”并不一定能给企业并购带来好处，其潜藏的隐患是长期的，一旦危机爆发往往难以逆转，这给企业并购活动带来极大的挑战，稍有战略上的失误，便会将企业引入深渊。例如长期在港口运营上处于垄断的物流企业，如若一味沉溺于自身累积的优势而采取保守发展，在全球价值链的大背景下，容易受到远洋运输企业、内陆快运企业的牵制，处于不利的境地。因此，这客观的要求物流企业在并购时必须站立在足够高的战略角度上，采取前瞻性的转型，这对企业的高级管理层提出了极大的挑战。

4 结语

由于企业并购过程中存在“马太效应”，因此物流企业在选择并购作为自身扩张手段的时候，就应该认真分析在兼并过程中的有利与不利因素，即充分利用“马太效应”带来的积极因素，规避“马太效应”带来的消极因素。同时也应指出，当目标行业拥有强大对手时，应该另辟蹊径，努力去寻找对方的弱点，发掘自身的优势，避免正面的冲突，也是企业并购中“马太效应”给予的启示。